從“做大”到“做強”

不久前，在成都舉辦的第七屆中國快消品渠道創新大會和2022年中國酒業大會上，華潤啤酒（控股）有限公司首席執行官、華潤雪花啤酒（中國）有限公司董事長侯孝海發表了兩場關於“新世界”的演講，揭曉了雪花啤酒變革的方向，也坦陳了對酒業大變局的理解。

如何去定義“新世界”？如何在“新世界”中找到未來酒業發展的新航道？啤酒和白酒的“新世界”有何不同？華潤啤酒又將如何解構“啤白战略”，推動企業實現高質量發展？在這兩場演講裏，都能窺見華潤啤酒與侯孝海給出的答案。

作爲中國規模最大的啤酒企業，華潤啤酒過去的成功是基於強大的資源整合能力。

過去的30年裏，華潤參與的收購兼並數量和質量遠高於競爭對手，是名副其實的中國啤酒行業整合的領導者。憑借“蘑菇战術”，華潤啤酒於2006年反超青啤成爲中國銷量最大的啤酒企業；2018年，華潤引入喜力成爲战略投資者，並完成了對喜力中國業務的收購，外延式擴張大幅提升了華潤雪花啤酒，在中國許多區域性市場的市場份額，登頂成爲中國啤酒市場銷量排名第一的啤酒生產廠商，並延續至今。

2022年上半年，華潤啤酒綜合營業額爲210.13億元，較去年同期上升7.0%；整體毛利爲人民幣88.78億元，較去年同期增長約6.9%，營收、毛利均實現穩健增長。且華潤啤酒次高端及以上啤酒銷量達到114.2萬千升，佔華潤啤酒啤酒總銷量18.1%，較2021年同期增長10%，每千升毛利上漲7.6%，高端產品已成爲華潤啤酒增長的核心動力。

在侯孝海看來，這一成績正源於雪花啤酒兩輪巨大的變革：“從2017年到2019年，雪花啤酒完成了一次自我革命性的變革，包括對工廠和隊伍的優化，品牌重塑和信息化升級。我們推出了十大战略，提出了質量增長、創新發展的战略目標。並因此讓隊伍精簡了55%，低效產能優化了三分之一，華潤啤酒的市值增長了三倍，利潤也增長了兩倍。”

從2020年到2022年，則是雪花啤酒的第二次變革。侯孝海指出：“我們鮮明地提出了要做大高端啤酒，圍繞喜力做高端，並推出了1+1、4+4高端策略，五點一线的高端市場操作方法。這也正是雪花啤酒在高端領域發展特別好的三年。”

而兩次變革的初衷，就是爲了跳脫出存量競爭和主流價格帶廝殺的泥沼。侯孝海明確提出：“雪花啤酒一定要變，不變就沒有未來，而‘新世界’就是雪花啤酒變革的方向。”

對於“新世界”和“舊世界”，侯孝海給出了這樣的定義：舊世界是渠道爲王、深度分銷、促銷驅動的模式，主旋律是‘做大’，而新世界的主旋律是‘做強’，質量發展優先，當銷量在下降，質的價值就會非常大。

這一概念的提出是華潤啤酒基於行業“大變局”時代的准確判斷，也是華潤啤酒應對“大變局”的頂層設計。

侯孝海認爲，啤酒新世界的變化具有四大特徵。

第一，消費人群發生改變，Z世代成爲主流，女性消費者逐漸增加，這決定了啤酒最重要的營銷方向；

第二，消費場所發生了根本性變化，各種线上模式速生速死，向高質量、高體驗發展，在疫情衝擊及Z世代崛起的情況下，很多業態走向衰落，也有更多新式消費場景不斷出現；

第三，啤酒的產品發生了重大改變，新產品品質越來越好，品質主義正是“新世界”的底线；

第四，啤酒價格和檔次發生了根本性變化，消費升級讓消費層次從金字塔結構轉變爲紡錘式結構，中產階級的迅速增長成爲高端化的長期動力。

顯然，洞察了“大變局”的華潤啤酒希望通過“新世界”的概念，把Z世代、把啤酒產業的未來看得更清楚，這樣在品牌建設、營銷管理、組織建設、發展战略中就有了未來可循的方向。

“新世界”是觀點，方法論才能指導實踐。基於對“新世界”的理解，侯孝海明確指出：“啤酒新世界的競爭必須是品牌群的競爭，一個企業未來必須要具備五六個品牌甚至更多不同個性品牌的綜合運營能力。”

在啤酒領域，我們已然能在華潤啤酒身上看到多品牌運營帶來的磅礴競爭力。如今，華潤啤酒正將這種競爭力擴展到白酒領域。

侯孝海認爲，啤酒有“新世界”，白酒也一樣有“新世界”：“如果我們只看到茅台、五糧液等名酒，我們不會知道未來也許會有一個更不同的白酒新世界，這說明我們現在的認知可能還在舊世界裏，還有一個具有更多可能性的新世界正在徐徐展开。”

不同於在啤酒領域採用的大魚喫小魚的“蘑菇战術”，華潤啤酒在白酒領域要構建“一個龍頭+N個地域品牌”的發展格局。

相較於啤酒，白酒文化更爲豐富，不同香型、不同區域的白酒往往具有完全不同的打法和策略。侯孝海認爲：“每一個投資運營的企業之間應該有更多的相互支持，而不是相互競爭，所以我們需要一個中心，在全國投資運營的白酒當中打造一家龍頭企業，它會像航空母艦一樣帶動其他白酒企業發展壯大。”

從目前的發展格局來看，金沙酒業更有機會、也更具實力成爲華潤白酒艦隊中的“航母”。10月25日，華潤啤酒一則公告正式宣告了華潤酒業將通過增資擴股和股權購买的方式，獲得了金沙酒業55.19%的股權，增資加購股合計人民幣123億元，交易完成後，華潤酒業將成爲金沙酒業的最大股東和控股股東。

這次收購案充分顯示了華潤啤酒對白酒產業、醬酒品類未來的良好預期。在公告中，華潤啤酒也明確指出，醬香型白酒傾向於跨越消費周期並產生長期的盈利回報，特別是基於中國對醬香型白酒的需求不斷增長和消費升級趨勢，收購優質稀有的白酒資產的控股權，因其利潤率高且經營現金流穩健，有助於提高華潤啤酒的估值。

在侯孝海看來，華潤啤酒向非啤酒類、向白酒的擴展，順應了全球酒類發展大勢，符合全球啤酒企業發展的方向，也適應中國高質量對外开放的大勢，更是華潤啤酒在成就世界一流的酒類企業過程中邁出的重要一步。

先有景芝，後有金沙，同時還控股了金種子，華潤啤酒在白酒領域的基本盤已經建立，侯孝海也表示：“我們並不追求布局的擴大化，只追求布局的優質化。公司會把主要精力放在運營和賦能白酒，但不會一直买买买，如果有好的標的、好的機會、好的估值、好的未來，華潤啤酒會去積極地爭取。但要掌握一個度，以平衡公司收購和運營能力，不能過快。”

在很多行業人士看來，華潤啤酒布局白酒產業是中國酒業裏程碑式的事件，因爲在過去中國酒業歷史上，白+啤少有成功案例，而華潤啤酒打破了這個邊界，有能力去驗證這一模式的未來。

對於啤白战略的構想，侯孝海總結了一句話：“啤白雙賦能，白白共成長。”他強調：“我們所有的賦能舉措都會遵循市場化、獨立性的原則，白酒企業一定是獨立運作、協同發展的管理模式，並共享平台化發展的紅利。”

爲此，華潤啤酒在白酒企業管理中採取“六個實現”舉措：實現管理的互學互幫、互相成長；實現流程制度的互相完善；實現工藝技術的互相交流和提升；實現人才的共同培育和發展；實現渠道網絡的共享，價值的增厚；實現品牌和產品的統籌布局與宣傳推廣。

雖然獨立運營可能會影響企業的能力、視野和管理的前瞻性以及資源的獲得，但在華潤酒業這個平台上，獨立運營與協同發展就可以實現有機統一。

侯孝海指出，獨立發展就是企業的品牌、產品往更好更強的方向走，協同發展是把所有白酒企業的能力變成每一個企業的能力。通過華潤酒業的战略投資和運營，把多個白酒企業的資源統籌起來，賦能每一個白酒企業，實現白酒企業之間互相的賦能、交流、協作和資源的共享，這是華潤酒業管理白酒企業的重要的模式，也是華潤开啓白酒“新世界”的底氣。

在白酒的“新世界”裏，華潤啤酒要通過生產組織的管理和產品品牌雙賦能的方式，在價格細分梳理、產品組合、品牌建設升級化服務等方面，形成賦能“新世界”白酒的落實。而華潤啤酒在銷售費用的管理、終端的細分和管理、數字化運營、圈層建設、消費者培育等方面的經驗和能力也都會在未來成爲被投資白酒企業的最佳助力。

正如侯孝海所說：“我們有一句話叫從業務中來，到業務中去，學習、反思、總結是我們推動雪花啤酒發展到今天的重要法寶，所以我也相信，在啤酒的新世界裏獲得一定的成功的華潤啤酒，在探索白酒新世界的路上會有更多的期待和更多的未來。”

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