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SaaS作爲企業數字化能力的載體，是供給側升級的重要一環，中國SaaS的崛起是遲早的事情。

來源  /   SaaS白夜行 （ID：SaaSKnight）  

作者 /   吳昊SaaS 

01

融資形勢的變化

逼迫SaaS企業改變增長模式

在資金源源不斷的前提下，SaaS公司第一追求是營收高速增長。

不知運氣從哪裏來的人，在運氣走時才會茫然失措。

我用實際財務數字幫大家推算一下——過去幾年運氣是怎么來的？

舉個例子，某SaaS企業在2020年結束有2億營收，按當時PS=20倍，估值40億；2021年初該如何做增長規劃？按這個PS倍數當然要“不計代價”的增長。假設目標是增長50%（營收增加1億人民幣），到了年底可以多20億估值，拿出15%股份融資可以拿到3億現金！

看到了吧？實現1個億的增長，幾個月內就能換到3億現金。所以，不少企業愿意“不計代價”爲多賺1億，花上2、3個億。

這裏我引用一個經緯創投合夥人熊飛講的案例（順序略有變化）。

10月底我和熊飛一起講課，他在課上說了一個故事：以前，如果有一個客戶需要10個功能模塊，SaaS企業只擅長做3個，但爲了增長，最終還是會決定“不計代價”把另外7個也做了。

也對，雖然爲了掙這幾十萬，要多花上幾百萬的研發成本，但說不定這7個模塊在其他客戶那裏也能用得到呢！誰要資本的錢這么容易拿......

好，我們再看看今天的狀況。

從2022年初开始，到未來兩、三年，90%的SaaS公司都很難拿到下一筆融資。

在這個前提下，花幾百萬掙幾十萬的事兒不能幹了，熊飛說的那個案例裏面，該SaaS企業就只接3個模塊；另外7個可以找擅長的公司合作。

因爲所有的創業公司都希望盡快打平現金流，避免倒在黎明前的黑暗裏。

追求更高毛利、追求健康的增長，而不再只盯着營收，這是今年帶給我們最大的變化。

而2022年也將成爲中國SaaS的分水嶺。

02

改變增長模式的兩個努力方向

作爲SaaS領域的知識沉澱者，我希望中國SaaS公司整體效率更高，獲客代價（CAC）降低、產品質量更高，形成產品↔市場的上升雙螺旋。

所以我這半年一直在推動產品合作、生態合作，唯有如此，所有SaaS廠商及平台公司才能形成合力，改變當前大家一起燒錢、一起低效的狀態。

一個群體只有整體提供的社會價值更大，每個個體才能有更大價值。

下面這張圖來自我11月3日在雲棲大會釘釘分會場的發言PPT。

這是未來2~3年SaaS企業的兩個努力方向：

追求精細化運營提高內部效率：這需要財務管理能力

外部生態協作提升競爭力，也降低成本和風險：這需要全局視角和對自己生態位的重新定義

有機會的SaaS企業都會在這兩個方向上同時發力。

我們推演一下，中國SaaS生態將會發生哪些變化：

所有具備財務管理能力的SaaS公司會开始重視現金流預算（沒有財務管理能力的企業需要盡快補齊財務能力）

低價競爭將會減少，因爲這就是自殺；我已經看到不少SaaS企業考慮在來年提價

各家SaaS產品會聚焦自己的核心能力，不再求多、求全。只有具備PaaS能力的企業才會以“整體解決方案”作爲自己的優勢

產品合作將會越來越盛行，嵌入式產品會越來越多

隨着釘釘、企微、火山引擎等平台公司的技術和組織能力越來越成熟，SaaS公司更加深度地融入平台生態，不再是膚淺的线索和IaaS部署合作，而是產品、渠道、商業化生態的全面融合。

03

2023，分水嶺之年

老模式在消亡（燒錢-增長-融資-再燒錢-再增長-再融資），但當前能玩轉新模式（精細化經營-單位經濟-財務閉環）的SaaS公司估計5%都不到。

我問了不少CEO——“現金流轉正的月份會出現在什么時候？”

答案與當前融資階段有很大關聯性：

天使輪、A輪的企業由於商業化還未完成，目標往往是在2024年達成

A+~C輪企業會快很多，2023年下半年、甚至小部分在2023年上半年就會達成

C輪之後的企業由於船船大難掉頭，反而要拖到2024年

無論如何，我建議各家CEO與財務負責人一起，詳細測算一下自己手上的現金是否能夠支撐18個月。我也看到一些企業能夠在這個過程中，不斷縮小現金流出量，直至實現不融資情況下現金流的轉正。

9月份在華爲雲生態大會期間，華爲雲CEO平安總請參會嘉賓喫飯，當問到中國SaaS的未來，在座的中國頂級投資人們也都看好長期。

沒錯，SaaS作爲企業數字化能力的載體，是供給側升級的重要一環。中國SaaS的崛起是遲早的事情。

但未來很美好，現實卻很骨感。我們得先活下來、先穿越當前這個周期再說未來。

因此，接下來的一年，改變增長模式成爲生死存亡的關鍵。

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