撰文|藍洞商業 郭朝飛

盒馬依然在調整姿勢，尋找方向。

盒馬CEO侯毅最近在盒馬新零供大會上宣稱，「從今年年底、明年开始，奧萊將是我們重要的战略項目。」

這一战略目標直指下沉市場，種種跡象表明其重要性可能超過其他業態。目前盒馬奧萊店在全國有五十多家，其中上海十幾家，預計到年底僅上海將會开出100家。盒馬這些折扣店將全面對標德國的阿迪（ALDI），基本品的價格打到大賣場的一半。

「雖然我們做了盒馬鄰裏、折扣等等前置倉，我們要研究出一套零售體系，盒馬奧萊我們看明白了，我相信我們能做到這點。」侯毅說。

此前，多個項目曾被盒馬「委以重任」：從2021年往後看十年，盒馬鄰裏是盒馬最重要的業務；盒馬mini是生鮮電商的終極目標，但後來被盒馬鄰裏代替；用盒馬小站摸索過前置倉模式。

侯毅也解釋過，「我從來沒說，我講過的話能管一輩子，今年講錯了，明年再改嘛，很正常。有可能我們今天講過的事情，過兩天就會被推翻掉。市場在變化，你肯定也要變。」

不過，對於一家進入第七年的公司，總得有一些確定性的東西。

盒馬曾被視爲阿裏的新零售樣本，馬雲與阿裏巴巴董事會主席張勇多次爲其站台。2021年年底，從組織架構上說，盒馬成爲一家獨立的公司。阿裏全面推行責任制，盒馬也要开始自負盈虧。

今年以來，生鮮電商行業整體遭遇挫折，社區團購急劇收縮、大量公司倒閉，前置倉模式的代表每日優鮮資金鏈斷裂、走向破產邊緣；叮咚买菜關店撤城，抵御寒冬。2022年年初據外媒報道，盒馬在尋求融資，估值100 億美元。僅僅半年多以後的7月份，市場傳其估值已經變爲60 億美元。

「我相信盒馬的盈利近在咫尺了。」侯毅回應了市場關切。

正常的公司總是要回歸商業本質的，沒有例外。

還得極致性價比

「當我們嘗試了零售折扣店以後，確實發現不管是年長精英，還是年輕人，都喜歡那個渠道，都希望在物超所值的情況下买到好的商品，不是說有錢人就不希望拿到好的成本。」盒馬首席商品官趙家鈺承認，他們判斷下沉渠道需求空間極其旺盛，這也是盒馬爲什么會向下走，去拓展這部分市場、服務這部分用戶。

盒馬的研究數據顯示，注重性價比的用戶從20.2%提升至39.6%，這些用戶开始更加關注商品價格、平台比價以及折扣信息。

事實上，盒馬在下沉市場嘗試過多種模式與業態。

一开始是盒馬集市，但並不成功。2021年3月，阿裏成立MMC事業群，盒馬集市與零售通的社區團購業務被打包整合，由戴珊負責，後來成了淘菜菜。一個月後，盒馬鄰裏出現。

侯毅坦承，「我們發現這個事情（社區電商）是盒馬最擅長的。」此前，盒馬集市的摸索，讓他跳進大海遊泳嗆了口水，知道了哪裏地方水深，哪裏水淺，哪個地方還需要努力。

如今，折扣店盒馬奧萊的重要性开始顯現。其在上海的第一家盒馬奧萊營業時間超過半年，該業態平均單店面積500平方米，日均銷售額15萬元，毛利約15個點，坪效大概是10萬元。

「我們基本上是大賣場的7～8倍。」侯毅拿上海金山石化的盒馬奧萊店與它對面的一家Costco大賣場做對比，稱對方15000平方米營業額才10萬元。

在下沉市場，盒馬的手段也是極致性價比。

據趙家鈺介紹，一方面與廠家、品牌方合作，進行研發測試，精細化運作，有比較多的溢價空間。比如可以做到飲用水24瓶9.9元，啤酒泡沫厚度達到市場上3.9元的口感，成本只有六七毛錢。在奧萊的折扣店，類似的標品產品线有800多個。

另一方面，與品牌供應商在基地源頭合作。比如，8月的开海季，黃帶鯧等海鮮魚類在這個時間節點能拿到最低價，按不同標准與規格進行囤貨。

源頭合作重要的一點是，分不同渠道、人群、場景進行運營。拿綠豆來說，大的好的可以做罐裝有機綠豆，相對小一些的做成成品，再小的可以用來做粉絲。不同產品，用戶對品質的要求不一樣。

侯毅還試圖通過折扣店變革流通體系，取消KA（重要客戶）渠道。在他看來，因爲KA至少增加了30%的渠道費用，比如一些賣場放個促銷位要加3個點、放一個堆頭2個點，這些成本最後都要由消費者买單。

社區團購制勝的原因就在於價格，將價格打低，比超市賣場都低，就能贏得市場。基於此，盒馬會越來越多趨向找品牌或批發商拿批發價。

「今天的流通體制如果不能變革，KA渠道不能取消，就是這個結果。」侯毅說。

集中與收攏

除了緊盯下沉市場向下走，盒馬還想往上走，基於品質升級將所有商品重新做一遍，同時向外走，用全球化採購解決向上和向下的問題。

此前盒馬不斷推出各種業態，包括盒馬鮮生、盒馬小站、盒馬mini、盒馬菜市、盒馬F2、盒小馬、盒馬X會員店等。面對向下、向上和向外，盒馬的業態开始更加聚焦，甚至开始集中與收攏。

9月20日，盒馬完成了新一輪組織架構調整，形成「三橫三縱」的業務架構。

所謂三橫，是橫向設置商品研發採購中台、物流供應鏈中台、技術中台，通過結構化、數字化、AI化的能力建設，支持盒馬不同業態的經營和運營。三縱是成立三個事業部，分別爲盒馬鮮生、盒馬MAX與盒馬NB，第一個負責經營盒馬鮮生與盒馬mini，第二個負責盒馬X會員店，第三個負責盒馬鄰裏與盒馬奧萊。

其中最核心的是盒馬鮮生店、X會員店與盒馬奧萊，前兩者主要向上走，第三者做下沉。自成立以來，盒馬多業態並行，先後經歷了舍命狂奔打山頭、填坑做精細化運營、保命過冬等階段。如今盒馬在刪繁就簡，試圖優化結構，所謂的業態創新已經不那么重要了。

「模式不再是我們最核心的競爭力了，我們要做的是不斷夯實基礎，同時向商品要流量。」趙家鈺解釋。

盒馬在組織與物流供應鏈端進行調整。

2022年上半年，盒馬將標品集採團隊進行整合，把原先分散在各區域的採銷團隊調整爲總部集採。同時，在生鮮端建立大區制虛擬战隊，嘗試挖掘與打通區域商品，最終讓區域特色化優質產品走向全國。

據趙家鈺透露，「我們把最有能力、最有經驗的這批採購的同學，重新排兵布陣，短短兩個月，整個標品商品的坪效有了7%的提升，處理了7000多萬的冗余的不良庫存資產。」

供應鏈網絡端，盒馬建立了所謂的三級網絡與五大中心。前者指CDC全國中央倉、RDC區域中心倉與FDC城市倉三級供應鏈網絡。後者包括常溫物流中心、低溫物流中心、服務於蔬菜、水果的加工中心，以及服務於活鮮的活鮮月庫暫養中心，包括中央廚房。

盒馬物流供應鏈總經理劉慜說，在整個倉網建設過程中，最核心的是整個供應鏈網絡的核心節點，也就是物流中心。對每一個物流中心來說，都是一個非常高標准的庫存，包括常溫、冷凍、冷藏，以及未來的中央廚房。所有的溫層和業務都會在裏面，這樣可以很好地實現業務層的人員共享、場地共享，包括物流運輸資源的共享。

只有穩定高效的物流供應鏈才可能支撐起業務與服務，這方面的提升沒有終點。

近在咫尺有多遠

外界好奇，盒馬是否有獨立的盈利能力？

雖然侯毅稱盈利近在咫尺，但他並未透露更多細節，同時提出：從2023年起，以「一萬億銷售，服務十億消費者」爲目標，十年爲期，堅持價值投入。

此前，侯毅曾對外宣稱盈利並不是盒馬考慮的首要問題。2016年盒馬首店开業之後，張勇不問盈虧，關心的是客戶增長率、復購率、留存三個指標。直到去年，盒馬對外還是聲稱所有業態關注的還是這三個指標。

侯毅曾說，「我們從來不用虧損這兩個字，我們認爲這是投資。對創新要有投入，沒有投入怎么能行。」

但在2022年1月，侯毅在內部信中明確，2022年的目標是從單店盈利提升爲全面盈利。並且與他此前的論調完全不同，稱做企業不賺錢始終是一種恥辱。

當時侯毅提出五條經營策略，比如遵循零售經營管理本質，制定與此相適應的盒馬內部組織機制和薪酬福利機制，暫時「勒緊褲腰帶」；從线上發展爲主、线下發展爲輔，升級爲线上线下共同發展的雙輪战略。

此後，市場就傳出了盒馬融資的消息，但並未得到其確認。

據《中國企業家》報道，2022年3月开始，盒馬運營、採購、线上運營、包括維保部門开始陸續調整。其援引盒馬一位店長的說話，全面調整是爲了實現全面盈利，除了營運、採購，其他部門也會有變動，應該是持續優化的過程。

無論是向上走、向下走、向外走，還是優化組織與供應鏈，都需要時間與過程，並不是意味着必然盈利。

目前，盒馬正在加大自有品牌的研發與拓展。侯毅透露，盒馬的自有品牌銷售貢獻達到35%。

據行業調研，國內超市賣場做自有品牌的思路，普遍是爲了提高毛利潤，但銷售貢獻均微乎其微，可以忽略不計，更是沒有走出像Costco、山姆這樣有價值的自有品牌。

趙家鈺進一步補充，從連鎖超市經營情況分析報告可以看到，中國百強零售業基本平均有900個自有品牌的SKU，銷售貢獻大概只有4.3%左右。「公認的以自有品牌爲致勝砝碼的山姆，其實也就是35%左右，所以盒馬在商品的拓展上面，已經追趕上國際領先的零售企業。」

成熟穩定的自有品牌對於盈利貢獻可謂舉足輕重。

據《第一財經》雜志報道，在自有品牌領域沃爾瑪是最熟練的玩家，目前其在全球範圍內擁有40個自有品牌，自有品牌商品數量超過19萬，自有品牌商品的定價能做到比其他品牌低10%～20%。這些自有品牌的銷售額佔到沃爾瑪的30%，但利潤貢獻率能達到50%以上。

盒馬能否借助自有品牌實現全面盈利尚未可知，一切都有待市場的驗證。

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