編輯 | 王   潘

去年爲了調整項目前車燈尺寸，王麟（化名）先後找了外飾、尺寸、質量以及供應商等十多個團隊，耗時1年，方案才最終落地。其間，他已記不住爲了協調，拍過幾次桌子，爆了多少次粗口。

每次憤怒之後王麟也心知肚明，汽車制造存在大量協同需求，而傳統車企更是如此。“每個部門有專業分工，一旦涉及到多部門協作，幺蛾子滿天飛。”

在整個汽車產業鏈上，爭吵都是常態。一位汽車芯片代理商表示，推進一個新項目，至少涉及到主機廠、Tier1、代理商以及原廠四方。走向專精與垂直化的部門與跨域、跨界團隊協作，每一家產業鏈上的企業都會存在廣泛而具體的協同需求。

不同於流程制造可以均勻、連續地按照物料和工序推進，汽車行業呈現離散制造的特點：零部件有復雜生產環節，而整車又存在裝配需求，任何一個零部件缺失，都會導致生產线停擺。

這並不意味着上述問題無法克服，我們看到幾年時間蔚小理就從掙脫生死线到全面成熟。除了外界普遍歸因於互聯網基因之外，另一個重要原因在於三家都找到了解決協同問題的工具。

事實上，“新工具”一直是推動組織變革的核心力量，比如蒸汽時代以家庭爲主的工場，電氣化時代以企業爲主的工廠。當下，汽車產業鏈同樣出現了“新工具”，有望解決離散制造長期存在的“協同之痛”。

OKR是一個有效提升企業組織能力的方法，然而大部分企業往往忽略了與之配套的工具。理想內部曾自研了一款OKR軟件，可惜根本不上團隊和業務發展速度，才整體“搬”到飛書。

傳統觀點認爲，飛書、釘釘、企微這類第三方產品，充其量只能爲企業提供通用性解決方案。由於高頻共創之故，這些平台與企業產生了良性互動——理想在場景中不斷改進工具，飛書則從中打磨產品，與企業適配。

“理想這個客戶太特殊了”，飛書一位客戶成功經理告訴光子星球，飛書團隊對接理想的員工從十多個人增加到如今100多人，這不僅是因爲有品牌背書，而且客戶經常向飛書提各種需求，倒逼團隊前進。

據了解，在一次調研中，飛書發現理想對信噪比的問題有非常強烈的改良需求，一位全國技術維修專家竟然有22萬個群組——自動拉群讓處理用戶問題更敏捷，但也隨之帶來了問題，溝通協調需要更精准的工具。

獲知理想需求後，飛書團隊將工單分爲質量反饋、技術支持、銷售服務三類，並根據九個角色，提供了五個針對性的解決方案。光子星球了解到，雙方保持了高密度對話，甚至還出現一位理想工作人員催促飛書的情況。經過專項治理後，理想內部的消息整體閱讀率與機器人閱讀率反超字節。理想現在飛書用得更順手了，雙方對接需求的群沒那么活躍了。

 理想线下門店用飛書處理維修工單

蔚來使用協同辦公起初是從單一部門逐漸走向整個公司的。陳華（化名）告訴光子星球，2020年初，自己所在的團隊已全員使用，隨後整個公司就“自然而然地都上了飛書”。“要說功能，飛書、企微、釘釘都有，差別在於三者對用戶使用習慣的理解各有偏廢，關鍵在於工作溝通過程中的實際體驗。”

他舉了一個例子說明辦公與生活溝通中的差異：微信的群聊功能非常強，但是企微遷移到辦公場景就出了大問題。“領導發個信息，下面一堆點贊、比心、+1等亂七八糟的表情，而飛書上的消息下面‘咔’標上一個小名字，問題就解決了。”

企業群聊功能的差異，說大不大，畢竟只是溝通的方式；說小不小，一個功能細節可能導致企業文化從扁平變爲向上，乃至唯上。且不論管理者與員工，即便員工之間，也會因爲經驗、工作性質、個人背景等原因徒耗精力與時間。剛剛由校招入職蔚來的阿昊，遇到的第一個問題就是聽不懂一些行業黑話和大量專有名詞。

“汽車行業有大量特定的行業黑話和不知所雲的縮寫名詞，對於那些幹了多年的工程師而言，使用專有名詞能極大提升溝通效率，可是對於我這樣的應屆生而言，完全不知所雲。”更何況，對於一些合資車企而言，德國、美國或是日本專家的發言轉譯、直譯，信息難以對齊。

事實上，不止汽車行業，即便一家車企在發展過程中都會凝練出許多特定場景下的概念。這不但阻礙納新，而且企業在一個點上的經驗積累，也無法進一步沉澱。幸運的是，阿昊從飛書“企業百科”中找到了解決方案。

阿昊出身於車輛工程專業，底盤領域的黑話樣樣精通，可如今作爲體驗經理，面對整車制造各個環節的黑話，反倒成了小白。“之前不懂‘DAB’，於是在企業百科中搜索，才知道是啥意思。”企業百科不止是回答“What”，還會延展开來。同樣是DAB，在整車體驗中，可能指的是第三代數字廣播，而在安全部門的話語體系裏則是駕駛安全氣囊的簡寫。

 阿昊和自己的飛書聊天框

履歷背景差異所導致的組織協同問題，也一度困擾着小鵬汽車。

小鵬員工廖方（化名）解讀了小鵬內部人員的復雜性：“制造模塊大多是傳統主機廠背景，比如廣汽；車載和AI來自阿裏、華爲；職能部門因爲何小鵬本人就是阿裏出身，因此前阿裏人很多；HR一把手來自華爲，所以前華爲、阿裏人很多；最後到銷售，人員背景就更復雜了。”

“解決溝通問題，第一是對齊，第二是效率”，廖方認爲車企廣泛存在跨樓宇、跨團隊、跨公司等溝通問題，因此大大小小的會議非常之多。

何小鵬曾經用一個生動的比喻，闡述會議效率的重要性：一部電梯如果大家都要等一分鐘才能上的話，那公司就會浪費很多的成本。

理想汽車在實踐OKR的過程中，曾總結了九個關鍵要素，其中“一把手工程”有着很高的首位度。而對於國企背景的傳統主機廠而言，一把手還是核心決策人。

像北汽新能源便是核心管理團隊主導下，开始使用飛書的。傳統主機廠使用新工具並非一蹴而就的事情，而是根據自身痛點，以工具型爲導向，循序漸進，比如多個協同產品交叉使用。

北汽員工李麗（化名）提到，2020年8月左右主要使用飛書在线文檔，平時內部溝通使用微信。“很多員工認爲不應在微信這種偏私人應用上工作，既不安全，可追溯性也較差。”

於是北汽开始“雜糅”企微與飛書，尤其是營銷環節。上述人士表示，針對客戶建聯約試駕主要使用企微。

除營銷外，切換到飛書之後，整個集團的工作節奏悄然改變。“員工、各科室，包括老板們都在使用飛書訂閱日歷，每天上班大家首先會點开看一看。”會議安排省去了協調的時間成本，突然變得簡單起來。

江汽集團因爲幫助蔚來代工的關系，更直觀地看到了協同的價值。

 江汽蔚來先進制造基地第10萬輛新能源整車下线

傳統主機廠有數字化轉型的大量需求，比起天然具有互聯網基因的新勢力同行，江汽的IT基礎更側重業務系統，而不是組織管理的數字化，比如電腦配置與網絡條件，都爲其數字化轉型增加了諸多困難。

考慮到傳統管理軟件無法觸及許多繁雜需求，江汽嘗試運用飛書多維表格打造一些輕應用實現管理領域的創新。

例如員工可以評論飛書群主卡片，然後沉澱到多維表格中高效完成溝通與業務管理。作爲管理者的群主可以讓管理落位至多維表格，還順帶提升了審批效率。傳統審批程序低效，在外部審批中存在種種弊端，而多維表格依靠一個插件便能結構化爲表格，從而提升審批效率，加速信息沉澱。

“多維表格可以作爲創新、管理提效的一個上手工具，在拉通對齊後，還是一個孵化工具，如果更深一步就能過渡到低代碼，建立應用。”

另一位業內人士透露，不少傳統車企都表露了希望飛書輸出一些新勢力做得好的場景。日前，在參加一場培訓會上，某傳統車企一把手在會後專門找到他，並示意自己的IT部門負責人立即着手推進。

隨着新勢力與傳統車企相繼上飛書，內部的高效協同开始反向傳遞到供應商一側。某車企供應鏈負責人因爲實在無法忍受過去流程，不斷給合作方“安利”飛書，最終使其“就範”。“汽車行業就是這樣，你自己跑得快還不行，得趕着身邊人快起來。”

涉及到多方的供應鏈會議是上述問題的集中體現。

“過去开會前先要逐一落實時間、人物、地點尋找最大公約數，大家坐到一起，你一嘴，我一嘴，雞同鴨講。”2020年由於疫情導致线下會議停擺，讓許多車企供應鏈負責人如坐針氈，“哪怕少顆螺絲釘，感覺整個廠子的人都快把你喫了。”

一位飛書銷售告訴光子星球，遇到五個車企客戶，至少有三個關心怎么解決與供應商的協調問題。或許是這個原因，協同工具隨之傳播到了供應鏈。

“以前太low了，老早就該這樣玩兒了。”談及協同辦公，一位華域汽車採購團隊的供應商管理高級經理，回想起昔日的場景時感慨萬千，在今年上了飛書之後，他拉着一大撥合作夥伴上了飛書。

作爲一家位於上海的國企，華域視覺和大部分汽車產業鏈企業一樣，溝通時拉微信群、用Word寫文檔。突如其來的疫情，全方位暴露了組織協同的短板。

施經理本人其實很早就接觸過飛書，直到團隊因疫情需要大規模遠程協同，他只用兩三天時間就在飛書上搭建起一個組織，包括人員關系梳理與制作常用模板，並逐步推廣到內部會議。

採購團隊开會用的是騰訊會議，文件上傳、共享、溝通用的飛書，兩套軟件並行運轉了一周，施經理判斷自己十幾人的小團隊飛書用得不錯，逐步把和幾十家供應商的溝通也搬上了飛書，爲此專門組織了一次一百多人的供應商线上培訓，主要培訓內容是如何使用飛書表格。

如果說最开始上飛書，是想找個方便的溝通工具，解決居家辦公的難題；當幾十家供應商在一張表上協作，所有業務信息實時共享，不用Word和Excel傳來傳去，效率才有了更深入的體現。

5月初，疫情逐漸平復，施經理是公司最先復工的那批人，隨後30多天他一直待在工廠，直至整個上海走出疫情。由於採購崗位特殊性，與生產強關聯，在沒有提前准備物料的情況下，工作根本無法展开，剛好可以借着這個機會與供應商們討論恢復供應的問題。

不久，上海交通恢復，供應商隨之供應相關物料，採購部率先忙了起來。隨着零部件陸續抵達，採購部門產生大量照片、送貨與入庫單等憑據，都存儲在飛書上，隨時調取。

採購部門不僅單據多，而且大量工作涉及到對外，光是施經理團隊管理的供應商就達到兩三百家，“華域管理團隊要能看所有的情況，但是供應商之間不能互相看”，考慮到兩三百家供應商產生巨大的數據，而且存在保密、高頻使用、回溯核驗等要求特點，施經理引入了飛書多維表格。

多維表格實際上是一個低代碼數據庫，可靈活搭建，不同參與者可設置不同角色的權限，這解決了供應商之間的數據安全問題。另一方面，自動化流程將讓傳統以紙質爲核心的流程管理模式走向线上無紙化，如今華域視覺的效率已經上了不止一個台階。

施經理帶領團隊取得的成效說服了公司，經充分評估，華域採購與供應商管理的整個大團隊，率先採买了飛書账號。“一步，先用飛書”，施經理看到實際業務效果，主動寫PPT給領導匯報申請購买飛書，現在他能和更大範圍的同事和供應商一起在多維表格裏協同了。

“在飛書和OKR推廣之前，供應鏈相關部門的工作其實是很枯燥的，無非就是买進來，賣出去，其組織能力往往較弱。”一位業內人士認爲引入協同工具與OKR，有助於爲組織注入活力，從而實現“前沿皆兵”。

供應鏈存在大量信息互通需求，飛書文檔與多維表格則相當於沉澱多方信息，以表格化的形式將精力和時間解放出來。這讓供應鏈員工有精力迅速響應反饋，衝到交付現場，幫助客戶解決更多實際問題。

上述人士認爲，OKR先天便與PDCA原則（即計劃Plan、實施Do、檢查Check、行動Action）貼合。飛書所提供的在线協同能力，其實是幫助企業能夠從战略層面的自上而下與業務反饋而來的自下而上，耦合到一起。

 飛書OKR界面模型

安全性與穩定性始終是汽車圈接納新事物時，首先考慮的問題，這也是B、C兩端產品推廣最大的不同。據說“安全是天，安全是地，不出安全事故是最大效益”星宇車燈董事長周曉萍的口頭禪。

選擇協同辦公產品時，這家細分行業龍頭卻異常堅決地上了飛書。

2021年初，星宇車燈的劉洋（化名）遇到了一個看似簡單，卻又十分棘手的問題：爲了盡快復工，需要各科室主任搜集本科室每一位員工的情況，當時採用了Excel表格，按照部門、科室、小組層層下發，然後又從小組、科室、部門層層反饋。誰也沒想到，11位員工，花費八個小時制成了一個完整表格。

即便如此，這張表格還是在檢查時問題重重，於是團隊又按照上述流程，打電話給員工逐一排查，白白浪費兩個多小時才完成任務，花費10個小時，只爲制得這張Excel表格。

熟悉的場景再次出現。

今年3月的一個夜裏，爲了第二天復工，需要匯總每位員工信息。不同於一年前，他所在的部門這次只在飛書上發了份在线表格，每位員工按要求填寫，僅一個小時，一張完整無誤的表格出爐，次日順利开工。

有趣的是，感受到了在线表格的便利性，個別員工在成爲自己小區志愿者後，也將這一工具應用到了小區信息登記中。

無論是一年前的蔚小理，還是此後的傳統車企、產業鏈企業，這些年都意識到協同是解決汽車離散制造難以提升效率的問題，這客觀上爲協同辦公產品創造了絕佳的“傳播條件”。

畢竟企業組織變革，既是使用新工具的前提，也事關能否用好新工具。

汽車圈走向協同的過程並非外界所認爲的那樣，一步到位告別傳統辦公方式。相反，我們看到有五菱宏光、華域視覺這種以點帶面的企業，從在线文檔，到在线會議，然後逐步使用OKR，尋求組織迭代。也有一些企業，根據自身需要，採用雙平台並行的情況。

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眼下，汽車產業鏈呈現某種協同辦公“企業傳企業”的現象，這反映了一種必然趨勢。江汽因爲給蔚來代工，從中參透了新勢力快速崛起的效率祕密，包括理想汽車也愿意向外界傳遞更有效率的管理經驗。

另一個數據從側面反映了上述趨勢。蔚小理上飛書之後的一年多時間，飛書新增100多家汽車行業客戶，多爲產業鏈上下遊的企業，產生了“破圈”的輻射效應。而且這些客戶之間，也开始習慣用飛書跨組織協同，目前在給江汽落地的供應鏈方案，未來能把上遊供應商的業務系統數據拉進江汽的多維表格，產業鏈一起上飛書，將成爲新趨勢。

新工具普及過程中勢必產生“先進團隊”，從而帶動整條產業鏈從量變到質變。某位供應鏈負責人曾提到，汽車制造本身就是多方協作的產業鏈條，一個人快起來，如果不能帶動整條產業鏈，那么只能在傳統低效、煩躁的溝通中徒耗資源。

正如某汽車芯片公司高管所說的那樣：“智能汽車、自動駕駛產業發展到今天，我們不可能再用傳統的思維做事，只有加速前進，打造一個極致的企業運營效率，才能在競爭中脫穎而出。”

協同辦公則由此登堂入室，成爲汽車圈裏競相採納的“新工具”。

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