（報告出品方/作者：華西證券，趙琳）

1.到店賽道：商業模式已受驗證，增長空間廣闊

到店業務，即用戶通過线上平台獲取門店信息及優惠後，來到线下門店進行餐 飲、娛樂等消費，平台從中收取傭金及營銷費用。 國內到店市場興於 2010 年 “千團大战”潮流，2015 年美團與點評大衆合並後， 團購模式與點評模式融合，到店業務模式正式形成，美團成爲賽道龍頭；2020 年後 抖音、京東、高德等巨頭陸續入局，但新對手目前仍處於起步階段，對美團地位影響 尚微。盡管到店行業歷史已近十年，我們認爲其成長空間依然廣闊：

1）當前行業處於高速增長階段： 近年來本地到店業務保持高增速。參考易觀千帆數據，我們測算 2021 年本地生 活到店業務市場交易規模約爲 12269 億元，2016—2020 五年 CAGR 約爲 20%。QM 數據 顯示，截至 2022 年 7 月，生活服務行業整體 MAU 爲 9.66 億人，同比增速 16.4%，其 中子行業本地生活 MAU 爲 4.97 億人，同比增速 21%，顯著高於其他子行業。

2）行業滲透率尚低： 從滲透率來看，我們粗略估計到店交易規模僅佔同期服務業消費交易規模 8.89%， 拆分來看，到店餐飲業爲到店業務最成熟品類，滲透率約爲 21%，其余新興綜合品類 如醫美、家政、養老服務業的數字化率均低於 10%，线下門店數字化浪潮下前景廣闊。

3）盈利模式已受驗證： 相比外賣、即時零售、社區團購等對配送要求較高的到家業務，到店業務無需 履約及倉儲成本，盈利能力較強。具體來看，前期商戶开發維護工作完成後，到店 業務的主要成本集中於线上運營的流量、支付及服務器帶寬成本，參考美團數據， 2017—2021 年，美團到店及酒旅業務經營利潤率於 40%上下波動，盈利能力遠優於外 賣及零售業務。

1.1.模式：线上決策、线下消費，平台獲取傭金及營銷收入

到店業務的商業模式可以概括爲：平台爲消費者提供門店及優惠信息，消費者 在线下門店完成交易，平台從中收取交易傭金及營銷費用。通過平台提供的促銷或 口碑評價信息，用戶於线上購买團購套餐或進行消費決策，於线下商戶完成核銷、消 費。

將到店業務與到家及傳統團購業務對比，我們總結出兩大特徵： 1）到店模式與實體經濟關系更密切。相比外賣、即時零售等 O2O 到家業務，到 店業務的關鍵履約環節在线下完成，對實體經濟的依賴度更高。無論是美團通過完備 的商戶評價生態幫助用戶完成消費決策，還是抖音現階段利用充沛的短視頻及直播流 量推廣團購套餐，其本質都是在爲商家的线下交易服務。 2）到店模式更具有長期性。到店業務與傳統團購業務的核心區別在於，用戶來 到平台並非僅僅通過尋求低價帶來的效益，更關注點評口碑信息提供的消費決策支持； 商戶亦非僅僅需要平台協助衝高套餐銷量，更關注线上運營帶來的長期營銷收益。相 比簡單粗暴的高折扣優惠券團購業務，到店平台存在內容屬性，雙邊網絡效應更強韌、 生態更加可持續，用戶及商家粘性均更高。

根據到店業務的品類構成，我們具體劃分出到店餐飲與到店綜合業務，對其盈 利模式進行分析：

1）到店餐飲：线上买單，門店就餐，交易傭金爲平台主要收入

到店餐飲是到店業務領域最爲成熟的賽道。餐飲市場本身體量可觀，2021 年交 易規模達 46895 億元，且线下餐飲市場在其中佔據大半份額。我們估算正餐商戶堂食 比例爲 70%、快餐店堂食比例爲 50%。旺盛的需求使得到店餐飲的用戶培育與市場拓 展難度相對較小，因此行業新進入者多以餐飲爲突破口推動商戶入駐。 线下餐飲需求以高頻、剛需爲特點，行業對廣告營銷的需求較低，我們預估傭金 與營銷收入比例約爲 7：3。盡管新商家在初入市場時會倚重廣告投放拉新，但餐飲 商家進入成熟運營階段後，更傾向於通過售賣團購優惠券、鼓勵用戶發表點評來積累 口碑，從而自然影響用戶的消費決策，平台從此類交易中抽取 5%-8%的傭金收入。

2）到店綜合：线上推廣，线下消費，營銷爲主要收入

到店綜合品類包括休闲娛樂、酒旅、寵物、健身、醫美、母嬰等細分品類。綜合 業務的服務產品具有非標性，相比到店餐飲，需求更低頻、客單價更高，交易多於私 域完成，“飛單”現象常見。因此到店綜合商戶側重營銷引流需求，愿意通過排名展 示、點擊轉化等线上廣告投放付出較高獲客成本，我們預計平台傭金與營銷收入比例 爲 4：6。

1.2.發展歷程：從分散到集中，贏家總是精耕細作者

參考國內、國外到店業務的發展歷程，我們總結出兩個規律：1）行業發展“分 散——集中”變化明顯，大平台的規模優勢加成顯著；2）盡管到店業務具備輕資產 特徵，但在競爭中勝出的玩家均具備較強的精耕細作能力。

1.2.1.國內：先發者制勝，美團站穩到店市佔率第一

2010—2012：“千團大战”時代，美團錯位競爭

到店業務以團購爲前身，起源於“千團大战”時期。2010 年，海外團購網站 Groupon 模式爆火， 2011 年，國內團購網站的數量已經超過了 5000 家，多數團購網 站奉行高額補貼、海量投放策略，高度依賴資本運作，一旦融資斷流則陷入現金流困 境。2011 年末，大量團購企業退出市場，2012 年，Groupon 市值大幅縮水。 美團在行業退潮後成爲市佔率第一的團購企業，於 2013 年實現全年盈利。在這 一階段，通過高折扣的服務優惠券，美團基本完成了對用戶心智的培育，重塑了用戶 在以餐飲爲主的服務品類上的消費習慣。

美團成爲團購業務最終贏家，主要受惠於以下幾點战略： 1）錯位競爭，避开強勢發展中的零售電商，重點提供服務類團購。競爭者的 團購產品以實物商品類爲主，與彼時正在崛起的零售電商阿裏、京東正面競爭，但供 應鏈、選品、物流等基礎能力均顯著弱於後者，短板限制下很難實現跨越式增長。 美團選擇差異化路线，我們估算其團購產品中服務類佔比超九成，成爲本地生活行業 的先入局者，並因此享受行業快速成長的。 2）注重线下地推團隊運營，強化商家對平台的粘性。由於线下商家本身並不 具備线上運營經驗，對平台的人力支持需求高於電商零售及外賣商家。美團的地推團 隊素有“鐵軍”之稱，爲线下商家點對點提供高於同業的運營支持，增強了商戶與平 台間的粘性。相比大額補貼消費者，美團通過補貼商家方式保證團購商品的優質供 給，致力於提升獨佔商家比例，供給端優勢顯著。 3）控制擴張規模，重點聚焦腰部城市。美團重點維護二、三线城市商家，關注 單量增長而非城市擴張，有效維持核心商家及客戶，控制成本。

2013—2015：去團購化、轉型到店，規模優勢突出

百團大战時代過去，團購業務模式問題暴露： 1）平台爲开拓商家投入人力物力，但商家的盈利水平不足以支持其長期提供高 折扣商品，因此一旦商家進入穩定經營階段，與平台的密切關系將隨之停止，缺乏長 期可持續性。 2）高折扣決定了團購業務的品類供給橫向對比而言較爲匱乏。因此，在不可持 續的補貼換流量模式下，團購平台僅僅是用過即棄的交易中介，無法創造長期價值， 對於商戶而言，過度使用團購手段亦是對利潤的透支。 初步於團購行業站穩腳跟後，美團利用前期經驗及商戶積累轉型 O2O 細分業務。 2013 年，到店事業群形成，美團從上线優惠套餐轉向爲商家提供全面线上運營 支持； 2015 年，公司與行業市佔率第二的團購平台大衆點評合並，整合其深耕超十年 的用戶評價體系，平台“決策+交易”屬性加強，成爲用戶的重要消費參考工具，對 商戶的營銷支持能力隨着流量增長提升，B 端粘性走強。

2015—2020：規模優勢延續，競爭對手陸續退場

到店業務的雙邊網絡效應突出，商家及用戶數量龐大能帶來更大的邊際增長，且 市場玩家的商業模式趨於同質化，常規打法難以突破頭部企業的規模優勢。 因此這一階段主要競爭對手百度糯米、阿裏口碑市佔率進一步萎縮： 1）百度糯米“低價換增長”战略失敗，率先於 2017 年退出战线。糯米平台於 2014 年整編至百度麾下，初創战略即爲“用全網最低價改變用戶的消費習慣”，在電 影、KTV、餐飲、酒旅等項目大力補貼商戶及消費者，同時配合线上搜索流量推薦、 百度主站廣告投放，2015 年 3 月一度成爲在线選座出票量第一，2015 年 7 月單日流 水突破 3.5 億元，同比增長 15 倍，一度取得行業市佔率第二成績。

但低價策略難以長時間持續，用戶對優惠價格的預期已經形成，補貼預算縮減後， 市佔率迅速反彈，B 端商戶及用戶大量回流至美團點評。2017 年起，百度在本地生活 的投入持續減少，最終於 2022 年正式關停百度糯米。 2）阿裏口碑高度依賴支付寶引流，未能撼動美團龍頭地位，於 2021 年末撤出支 付寶首頁。2016 年口碑登錄支付寶首頁，2017 年推出獨立 APP，盡管受到支付業務的大力扶持，市佔率及日活難以與美團比肩，隨着高德地圖日活穩步增長，阿裏的到 店業務重心於 2021 年正式轉移至高德，口碑被撤下支付寶首頁。

綜合團購至到店的發展歷程，我們認爲美團在團購階段打下的堅實基礎、合並 大衆點評後形成的評價壁壘，決定了後期轉型到店的先發優勢，此後的精耕細作、 長期投入，使得美團的規模優勢得以持續。 2020 年後，強敵抖音开始布局本地生活，阿裏將到店重心轉至高德地圖、京東 及小紅書等平台入局，到店業務進入新的競爭階段，我們將在後文展开詳述。

1.2.2.海外：後發居上，谷歌市佔率超 Yelp

美國市場的到店業務與國內幾乎同時起步。2004 年 Yelp 成立，通過鼓勵用戶撰 寫 200 字以上的高質量點評內容形成龐大的消費者反饋體系，以此吸引 C 端流量，進 一步爲商戶提供廣告投放。依靠獨特的线下激勵及社交互動元素，Yelp 用低成本的 方式激勵用戶生產非標內容，帶動流量增長，同時布局團購、外賣、預定等業務，系 早期模式最近於美團及點評的海外平台。 但 Yelp 在細分賽道的頭部地位很快被後發入局的谷歌地圖打破，2014 年起 Yelp 業績不斷下滑，至 2018 年，谷歌本地業務收入已 4 倍於 Yelp。具體來看，內容、商 戶、流量領域，Yelp 均出現防守空缺。

1）內容端：谷歌具備地理信息基礎，Yelp 錯過移動化紅利。 地圖產品本身具備 LBS 基礎設施屬性，谷歌地圖前期大量投入街景拍攝，使得谷 歌能夠更加完整豐富的商戶信息；谷歌同時快速復制 Yelp 點評生產模式，設置升級 制度激勵用戶積極評價，對評價字數不做嚴格要求，到 2018 年，Google 全球本地向 導人數突破 5000 萬， Yelp 的內容優勢很快被追平。

2）流量端：谷歌穩踞流量分發上遊，Yelp 處於被動地位。 2011 年起谷歌將本地生活相關搜索流量向谷歌地圖傾斜，而 Yelp 未能像同期平 台一般從網頁端導流用戶至 APP 形成自有流量，依然高度依賴谷歌分發導流，故業務 流量受到顯著衝擊。

3）商戶端：Yelp 受數據及算法劣勢掣肘，商戶體驗不及谷歌。 搜索業務和更強的技術優勢使得 Google 廣告平台及工具使用體驗更優、能夠更 精准把握用戶偏好，CPC 價格低於競對，商戶 ROI 因此更高。同期 Yelp 陷入折疊未購 买廣告商戶信息的醜聞，進一步喪失交易平台的公信力，多因素疊加，中小商戶大量 流失。 梳理海內外頭部玩家的更迭，我們認爲到店行業本身需要精耕細作和較高战略投 入，並非簡單的流量生意，“大力出奇跡”方法論未必適用。 1）國內來看，美團的成功除了得益於及時切入移動化賽道等擇時因素外，BD 團 隊打下的线下商戶資源、合並點評獲得的海量評價內容、規模優勢佔領消費心智等， 均爲龍頭地位築起壁壘，難以被新進者快速復制； 2）放眼海外，Yelp 的市場地位被大平台 Google 顛覆，本質原因是在提供同質化 服務的前提下，後者的前期基礎設施投入遠超前者，流量及內容領域亦能夠做到降維 打擊。

1.3. 增長前景：新品類、擴地域帶來增量預期

綜合考慮品類拓展、競爭格局、地域下沉等因素，參考到店賽道滲透率，我們認 爲行業仍處於高速成長的前半程。

增量一之品類擴張：新消費品類不斷湧現，拓展行業空間

新消費業態湧現，細分賽道的高增長推動整個行業蛋糕變大。拆分來看，快速增 長的大品類包括休闲娛樂、麗人醫美等。 1）休闲娛樂板塊： 劇本殺、密室、桌遊、愛寵、農家樂、親子等新興賽道顯著拉動行業增長，其中 劇本殺及密室行業 2021 年增速分別爲 425%、405%，預計未來 3 年均將處於快速發展 階段；2021 年前 5 個月全平台親子相關服務的訂單量相比 2019 年同期增長 157%。受 益於消費升級邏輯，新興賽道客單價相對足療、洗浴、KTV 等傳統賽道更高，我們預 估新品類客單價約爲 200-300 元區間內，傭金率約爲 7%-8%，均高於傳統賽道。

2）麗人醫美板塊： 行業主要由美甲、美發等傳統美業及醫美、消費醫療等新興品類組成，當前行業 仍處於低线上滲透、高速增長階段。據美團研究院，2020 年傳統美業規模約爲 6373 億元，线上化率僅爲 1.5%，預計 2025 年市場規模將達到 8375 億元，线上化率有望提 高到 9.6%，我們預計行業线上投入增速穩定在 20%；MobTech 數據顯示，2020 年在线 醫美市場佔整體醫美市場規模僅爲 8%，我們預估行業线上投入增速有望超 50%。 醫美板塊以“軟廣”種草的營銷收入爲主，傭金收入佔比較低。醫美品類的客單 價遠超傳統美業，且具有較強成癮性，由輕度至重度消費路徑明確，習慣一旦養成， 復購及粘性均高於其他品類，故用戶 LTV 價值相當可觀，商家愿意付出較高營銷成本 獲客。 新消費品類的投放需求高於傳統品類。 新消費各賽道集中度相對較低，缺乏頭部連鎖商戶，較少通過傳統渠道宣發，且 非剛需的低頻屬性決定其线下轉化 ROI 較低，多數商戶主要依賴线上平台獲客。新消 費品類 LTV 相對傳統品類亦更高，消費者一旦經平台引流轉化爲私域客戶，單筆客單 價數倍於餐飲、零售等品類，隨着更多商戶入局，投放需求相比傳統品類更高。

增量二之需求上行：存量品類競爭格局分散，營銷需求依然處於上升階段

重點存量品類的到店運營滲透率尚低。回溯移動互聯網產業發展歷程，我們將 20%滲透率作爲行業高速滲透期开始的節點，這一階段競爭格局趨於復雜，價格战或 者技術升級將影響業績增長及預期。參考此前我們預估到店交易規模僅佔同期线下消 費交易規模 8.89%，到店業務的發展空間依然遼闊。 營銷收入將代替交易傭金成爲未來重要增長驅動。 1）從商家角度來看，疫情下傳統行業线上營銷引流需求增長，到綜賽道尤爲典 型，多數細分賽道尚未形成穩態競爭格局，行業玩家相對分散，在這一階段，對线上 運營引流、廣告營銷的需求將始終保持上行。 2）從平台角度來看，考慮到新入局者的低傭战略、國家的反壟斷監管傾向，交 易傭金費率增長空間不大，廣告收入將成爲重要的增量因素。 對於美團點評等傳統頭部平台：平台已形成相對成熟的競價廣告模式，廣告出 價將隨參與競價的商家數量增長而增長，“內卷”趨勢下，廣告業務有望實現量價齊 升。 對於抖音等自帶流量優勢的新入局者：目前廣告投放仍處於商家未飽和、競價 並不激烈的早期階段，營銷收入上行空間相當廣闊。

增量三之地域下沉：低线城市潛力充足

中低线城市的到店業務仍以餐飲爲主，綜合品類滲透率有望隨新消費業態傳導提 升。盡管入駐线上平台的商戶已遍及全國，低线城市到綜業務普及率較低。但倒金字 塔分布不會成爲長期趨勢，待行業競爭格局進入穩態，頭部商戶自然選擇向低线城市 尋求新的增量市場。參考社零及人口數據，我們預計一旦新興品類競爭格局穩定，下 沉市場將以其廣闊的空間貢獻長足的增長驅動。

1.4.當下格局：巨頭逐鹿，重點關注抖音本地表現

2020 年後，以抖音集團、快手、京東爲代表的互聯網企業陸續跨界布局本地生 活，阿裏、百度亦轉變打法，將地圖導航作爲布局到店業務的前哨。我們按照平台稟 賦及入局方式，將參與競爭的玩家劃分爲如下幾個類型：

1）短視頻平台：基於流量優勢布局本地生活

短視頻平台的競爭優勢在於短視頻大盤的充沛流量、探店等內容創造的增量消費 需求及電商業務積累的消費行爲數據。用戶基數及使用時長雙重優勢強化了短視頻平 台的流量入口身份，算法根據用戶興趣標籤及同城信息，將探店短視頻或本地內容直 播推送至用戶，流量加成顯著。

抖音：同城頁面成爲一級入口，短視頻直播爲團購套餐引流

2020 年，抖音憑借 0 傭金優惠政策成爲中小商家重要引流渠道，2021 年，抖音 在同城頻道上线“優惠團購”，覆蓋美食餐飲和酒店民宿兩大板塊。目前，抖音同城 已成爲主頁一級入口，本地生活業務拓展至 34 城，2022 年 1-10 月，抖音本地生活業 務 GMV 超 500 億元，同期美團到店年 GMV 約爲 3200 億元（測算數據）。（對於抖音的 發展情況我們將在後文詳細論述）。

快手：持續跨平台合作，拓展本地生活布局

2020 年以來，快手首頁導航欄上线“本地生活服務”入口，此前陸續與同程藝 龍、去哪兒等達成合作，將平台產品如酒旅、門票全面接入平台。2021 年，快手开 放平台上线美團小程序、與順豐同城合作發力即時配送，但目前規模不及抖音。

2）地圖導航： 本地生活“前哨站”，基於導航服務提供本地商戶信息

一般來說，用戶使用地圖 APP 要先於查看周邊商戶信息，地圖導航是到店業務的 “前置位”。用戶確定目的地位置後，平台根據用戶所在定位推薦周邊餐飲、休闲娛 樂等商戶，其底層邏輯與本地生活服務近似。地圖導航與本地生活行業本身存在較高 重合性，QM 數據顯示，截至 2022 年 9 月，地圖行業與本地生活行業重合用戶高達 5.08 億人，且相比 1 月提升 17.7%。目前，高德、百度地圖均已上线附近商戶入口。

3）傳統電商：利用成熟業務引流，在電商搜索結果內推送本地內容

京東將同城業務作爲零售業務四大方向之一。2021 年雙 11 前夕，京東 App 上 线“附近”頻道，從頁面布局和服務內容來看，“附近”頻道與美團 App 界面存在較 高相似度。2022 年 3 月，京東內部又進行了一項組織架構調整，整合自原京東零售 全渠道到家業務部、技術與數據中心全渠道生態部新成立了“同城購業務部”，負責 拓展多種到店、到家的場景。 除了上线與“首頁”平行的“附近”獨立入口之外，京東在電商商品的搜索結 果內亦會插入到家相關商品。例如搜索生鮮，除正常電商銷售品外，搜索結果內會出 現附近可即時配送生鮮的商品信息。 具體到本地到店業務，我們研判京東目前重點發展汽車養車服務的到店業務， 於“首頁”及“附近”均設有獨立入口。

綜合觀察業務形態及發展階段，我們認爲目前唯有抖音業務具備與美團一战的實 力，因此我們將於後文就抖音與美團的競爭形勢展开重點分析。

2.抖音 VS 美團：稟賦有差異，壁壘難撼動

2.1.抖音本地現狀：團購模式爲主，內容加成未體現在價格端

抖音 2018 年开始布局本地生活服務，疫情突至後憑借 0 傭金優惠政策成爲中小 商家重要引流渠道，2021 年抖音在同城頻道上线“優惠團購”，覆蓋美食餐飲和酒店 民宿兩大板塊，同年 7 月，同城頻道升爲一級入口，用戶、商家可在視頻中標注位置。 目前，抖音頁面的一級入口爲同城、關注、推薦、探索、商城、直播等，同城中 細分爲美食、休闲娛樂、景點/周邊遊、麗人/美發、親子/樂園、酒店/民宿、運動健 身、美甲美睫八大板塊的二級入口，本地生活業務已拓展至 34 城。 坐擁流量富礦及算法優勢，抖音本地的變現方式目前以達人帶貨同城團購爲主， 到店業務的運營屬性較弱。KOL 或商戶通過發布探店短視頻、直播、圖文等形式宣傳 到店消費，算法根據用戶興趣標籤及同城信息進行推薦，打开抖音 APP，用戶可直接 一鍵下單，爲本地商家直接轉化交易訂單，完成從視頻種草到支付消費的閉環。

覆蓋範圍：餐飲團購爲主，聚焦高线城市

從品類上看，目前抖音本地入駐商戶中餐飲商家約佔六成，其次爲休闲娛樂，酒 旅佔比尚低。從城市线數來看，目前抖音覆蓋 34 城，以高线城市爲主；從商區滲透 率來看，我們判斷目前抖音在優勢地區（一二线城市熱門商圈）的商戶規模顯著不及 美團。

消費端：低價撬銷量，但難以長期持續

本地生活的內容轉化目前仍處於“貨帶人”模式，團購商品折扣力度較大，內容 加成未能體現在價格端。抖音探店視頻外掛鏈接多見“1 元推送”“19.9 元套 餐”“99 元四盤肉”“5 元大餐”等噱頭，個位數價格的引流套餐常見於本地直播間。 以北京地區爲例，我們綜合參考平台折扣力度進行測算，高度依賴抖音低價套餐拓客 的商家，若抖音單量佔比 7-8 成，利潤貢獻佔比約爲 1-2 成。

低價策略難以長期存續。商戶低價屬性使用戶初步養成比價搜索找券習慣，自 6 月 6 日北京陸續开放堂食以來，北京網友在抖音搜索本地餐飲次數增長 35.85%。但 一方面達人、代運營分成已然攤薄利潤，商家難以承擔長期低價拉新的成本，更傾向 於將客流轉化爲私域客戶，後續復購則不再通過平台交易；另一方面，會進行跨平台 比價搜索的用戶本身具有消費需求，對存量商戶而言低價營銷的邊際效益微薄。

故我們認爲低價策略僅適用於初創商家拉新，不具有長期普適性，一旦興趣 電商“人帶貨”的 IP 模式在本地生活跑通，抖音本地變現的重心仍在於興趣種草 模式帶來的增量。

商家端：平台推行低傭政策，但營銷成本相對更高

抖音本地傭金費率相對更低。相比美團 8-10%的傭金費用及成熟競價機制下的 CPC 價格，抖音平均傭金費率約 4.06%，同城廣告出價亦處於早期，商戶能夠享受 較低平台營銷成本。 但抖音商戶存在更高的營銷成本。考慮到商家難以獨立完成抖音內容營銷， 若疊加達人或第三方代運營分成（約爲 10%），營運成本相對更高。

當前抖音仍處於起步階段，高增速主要系前期低基數及疫情加速商家线上化 所致，GMV 相對美團仍有一定差距。據晚點 LatePost 消息，2022 年 1-10 月，抖音 本地生活業務 GMV 超過 500 億元，我們據收入增速測算 2022 年美團到店交易額爲 3500 億元。我們將在下文就抖音與美團的稟賦及壁壘展开分析。

2.2.稟賦差異：工具平台 VS 興趣轉化，底層邏輯錯位

抖音與美團的根本差異在於平台稟賦不同。美團是提供商戶信息的工具性平 台，平台用戶本身具有消費需求，變現鏈路明確；抖音是純內容平台，在提供娛 樂內容的基礎上，通過達人帶貨等形式，引導用戶產生本地消費需求，通過“內 容種草→轉化消費→线下核銷→平台抽傭”鏈條變現。 底層邏輯的差異導致了兩個平台在內容成本、流量規模及復購留存三個方面 均有較大差異，我們將在下文重點展开分析。

2.2.1.內容差異：UGC 點評 VS 短視頻直播，內容產出成本有高低

抖音：短視頻及直播內容成本較高，與本地業務有待磨合

抖音的核心邏輯是“內容種草+轉化變現”，商戶通過探店短視頻及直播內容， 爲用戶在短時間內提供高濃度情緒及興趣價值，激勵用戶轉化下單。因此，短視 頻平台的大用戶基數、強娛樂屬性，極大地降低了抖音本地在起步階段的獲客成 本。 但商戶端實際线上獲客成本較高。成爲“爆款”對質量有較高要求，而多數 本地商戶運營重心在线下，线上運營精力尚且不足，難以支撐高質量的內容產出， 因此抖音營銷相比美團，多出了向探店達人及第三方支付的內容成本。

我們將內容形態拆分爲短視頻及直播進行分析：

1）短視頻：以探店達人爲主要媒介，爆款視頻成本較高

探店短視頻是商戶的主要營銷內容形態，以探店達人爲主要媒介。達人發布 附帶商家團購信息的探店視頻，用戶通過點擊視頻鏈接購买，到店消費後，達人 通過 CPS 參與分傭，我們測算綜合比例約在 10%，若商家將线上主頁交由第三方機 構代運營，分傭比例爲 15%。

本地達人領域目前尚未形成具備絕對支配地位的 KOL，“人帶貨”加成並不顯著， 中尾部達人數量龐大。2021 年 12 月，抖音種草類生活服務視頻播放量對比去年同期 增長18倍，隨抖音本地GMV的擴大，達人數將呈指數級快速增長，截至2022年6月， 具備探店資格的達人數量超過 200 萬，我們預計同質化競爭下第三方分傭比例將有所 降低，中期預測爲 5%-8%。

2）直播：本地化屬性與直播推流不完全契合，品牌商家帶貨邏輯

相對於興趣電商，直播的廣泛觸達優勢難以完全在本地生活賽道體現。電商帶貨 能夠基本覆蓋消費需求的最大公約數，頭部達人每場直播能夠達成上千萬觀看人次， 我們測算剛需品類場均轉化率可以達到 15%，而本地生活具備鮮明的地域屬性，覆蓋 範圍僅在周邊 3-5 公裏，受衆範圍更狹窄、對算法精准度要求更高。 我們觀察到直播大盤呈現倒金字塔、冷啓動及低轉化率特點： 1）倒金字塔： 全國連鎖餐飲品牌更適應直播帶貨邏輯，直播場次僅佔 2%的自播連鎖商家達成 了行業約起五成的 GMV。我們梳理近一月抖音直播 GMV 前十主播，主要爲麥當勞、 肯德基、瑞幸咖啡等高覆蓋、低價格餐飲商家，售賣商品主要爲全國可用的餐飲 電子兌換券，考慮到此類商品本身在電商平台也有售賣，其變現邏輯更近於電商 帶貨，本地屬性並不突出。

2）中尾部商家冷啓動、低轉化： 不同於頭部連鎖品牌有能力自建直播間，大多數中小本地商家入局直播的方 式主要是通過堆積探店短視頻形成固定线上熱度，再請達人代播。本地直播受衆 相對更窄，中尾部達人本身未形成粉絲號召力，且相比日化等電商帶貨常見品牌， 外食餐飲、足療、體檢等主流本地生活優惠品更多依靠興趣驅動而非剛需，多重 因素導致達人直播效率顯著低於品牌商家自播及興趣帶貨。

美團：UGC 模式下內容生產成本低，決策參考屬性突出

1）美團爲消費者提供的內容參考，來源於用戶提交的圖文評價，商戶無需額外 付出大量內容成本。 平台通過完善的評價激勵機制，推動用戶持續生產內容。用戶通過上傳圖文評價 可獲得積分等級提升，激勵水平與評價質量正相關，等級提升後用戶有機會兌換免費 套餐等實物獎勵，並爲提供免費套餐的商戶留下長字數點評，事實上幫助了此類有營 銷需求的商戶建立口碑。

2）UGC 內容相對更加可信，加深了口碑積累與用戶消費的正循環。 美團點評以評價作爲評分參考依據，抖音以流量爲評分參數，相比之下美團排名 更具有可信度。抖音喫喝玩樂人氣榜中官方給出的排序規則裏幾個重要的參數是訪問 量、收藏量、交易量、視頻打卡量等，美團則更多依據以用戶真實評價爲基礎的用戶 星級進行排名，並對評價真實性進行核查，最大程度降低用戶評分水分。 用戶帶着強消費需求來到平台，進行主動搜索，通過平台提供的同類商戶信息進 行口碑、商品對比，快速完成消費決策，线下核銷轉化後上傳圖文評價，進一步加強 平台內容參考屬性，形成正向循環。

2.2.2.流量差異：公域轉化 VS 專業平台，實際流量分配有差距

平台定位差異致抖音全站流量及用戶使用頻率均高於點評，但我們綜合業務邏輯 及流量效率，判斷抖音實際分配至本地生活的流量低於美團到店。

抖音：內容平台存在商業投放天花板，本地生活流量佔比預計低於電商

抖音的商業化投放力度天然受限。短視頻平台需要維持內容與變現的平衡，過度 分發商業化內容將對用戶體驗產生負面影響，致用戶流失，而美團到店本身具備商業 化屬性，用戶來到平台目的即爲消費，對除虛假評價外的營銷內容容忍度更高。 隨着短視頻用戶滲透率增速放緩，在蛋糕有限的前提下，電商與本地生活能夠獲 得的流量必然此消彼長。我們判斷，抖音本地的流量投放性價比略低於電商板塊： 1）從底層邏輯上看，對於自帶海量流量的短視頻平台而言，根據算法進行全網 推送是其核心優勢，但這一優勢對本地生活並不適用。正如我們在 2.2.1 中的分析， 不同於電商業務能夠借助物流輻射全國，本地生活本身履約範圍更小，具備鮮明的地 域屬性，對算法精准度要求更高，用戶帶來的流量具有碎片化特點，這使得抖音的優 勢受限。 2）從投放規模來看，抖音尚未實現城市大規模下沉，品類相對集中，中小商戶 難以承擔线上內容產出的時間與人力成本，我們判斷抖音本地的投放主要聚焦垂直賽 道，規模相對更小。 3）從變現效率上看，抖音本地的轉化率及 GPM（每單位 CPM 實 現的 GMV）均不及電商主要品類。

故我們預計平台流量分配不及電商，在此基礎上，綜合參考 QuestMobile7 月數 據與蟬媽媽 10 月抖音數據，我們預計中期本地生活流量將佔公域流量大盤 3%-5%。 假設短視頻點擊轉化率與直播一致，用戶數及時長保持穩態，本地生活單日點擊 VV （Video View，視頻播放量）約爲 1.5 億。

美團：工具屬性決定了用戶停留時間較短，專業平台具備堅實流量底盤

工具平台的定位及圖文內容的低耗時，使得用戶在平台消耗時間更短，但美團 用戶本身消費意愿強烈，到店轉化流量佔比顯著更優。我們預計美團點評合並口徑下 到店流量佔比約爲30%-40%，綜合參考QuestMobile7月數據，假設平台用戶數及時長 保持穩態，中性預測下美團單日到店 PV（Page View，頁面瀏覽量）約爲 27 億，差距 顯著。

2.2.3.履約差異：情緒驅動 VS 需求驅動， 美團线下核銷復購優勢明顯

美團用戶本身具有消費需求，核銷確定性更高。 抖音內容轉化的底層邏輯是通過短視頻激起用戶購买欲，創造增量需求，而美 團點評則是幫助本身存在需求的用戶進行決策。 因此抖音的邏輯在電商場景下更爲契合，用戶下單後履約環節隨着物流配送而 完成，不需要額外的“冷靜期”；而本地生活場景下，“觀看——點擊——購买—— 核銷”鏈條中關乎變現的核心環節是线下核銷，但用戶在衝動購物後並不會立刻到 店，“購买——核銷”的時間差爲衝動消費提供了天然冷靜期，我們預計抖音實際 核銷率不足五成，美團的核銷率約爲八成。 復購率是由线驗決定的，我們認爲兩點因素影響下抖音復購率不及美團： 1）用戶體驗：達人爆款視頻擡高預期，擴大消費者實際體驗落差，且公域流 量分發具有不確定性，通過本地推投流，商戶也很難確定視頻爆火的節點，難以承 受突然增大的客流量，高峰期消費者體驗低於平時，此外抖音本地的支付系統及售 後體系的完備程度也低於美團； 2）運營策略：抖音的深度折扣推廣策略下，商戶每單利潤更低，更傾向於在 平台投流獲客後將客戶轉化至私域運營，客戶通過平台復購的幾率低於美團，平台 粘性相對更低。

2.3.美團心智及規模壁壘高企，短期內難被超越

2.3.1. 心智壁壘：用戶主動找店習慣是關鍵，難以短期內養成

長期積累與平台稟賦決定了美團的用戶主動搜索心智突出。美團爲用戶提供海 量商戶信息，在強供給與消費習慣累積下，用戶已經養成了在美團或點評平台上進行 主動搜索的心智。我們參考極光大數據調查，美團及大衆點評的用戶主要使用行爲依 次爲“查找商家——團購——優惠买單——預約——評論”，主動搜索及變現屬性鮮 明。

受限於短視頻內容的娛樂定位，抖音建立本地找店心智難度較大。 1）從抖音本地營銷高內容成本的調性來看，低價策略難以長期普遍存續，此外 參考我們此前對百度糯米的歷程復盤，僅憑低價策略也難以建立用戶心智，一旦補貼 力度變小，用戶將回流至具備心智基礎的頭部平台。 2）用戶心智的建立需要長期消費習慣及豐富供給共同作用，抖音入局本地較晚， 目前覆蓋品類及絕對規模均存在局限性，在兩者欠奉的前提下，只能通過加大商業化 投入來彌補。而盡管抖音的用戶基數顯著高於美團點評全口徑用戶，娛樂屬性的高流 量加持同樣決定了其交易屬性的天花板，平台需要長期把握內容與變現的平衡，商業 化節奏難以速進。

2.3.2.規模壁壘：預計开城數量與滲透率差距難以抹平

從地域上看，美團的廣覆蓋優勢預計將持續。 截至 22Q2，美團已覆蓋全國超 2800 個市縣區，而抖音本地生活覆蓋 34 城，包括 北上廣深等一线城市，重慶、杭州、武漢等直轄與省會城市，以及廈門、寧波、無錫 等城市。 梳理本地商戶的積累歷程，抖音主要通過自營銷售團隊及服務商拓寬 B 端供給。 目前抖音本地直營銷售團隊超過 5000 人，第三方服務商領域已基本形成以享庫生活、 食物主義、人人呱等爲代表的生態圈層，我們判斷 CPS 抽傭比例約爲 5%-10%。 考慮到字節“大力出奇跡”的一貫打法及第三方服務商已具備相當規模，我們認 爲當下商戶資源开拓的壁壘已經相對較弱。

在不考慮成本的前提下，抖音具備快速擴張的能力，但受限於平台調性，推動 开城點位下沉的可能性不大： 1）相比高线城市，低线城市參與直播電商比重更低，消費行爲數據相對更難累 積，因此短視頻平台的算法優勢相對點評平台並不突出； 2）低线城市商戶內容運營及投流能力有限，用戶端“網紅打卡”的消費習慣也 未充分養成，中小商戶的營銷 ROI 不高。因此我們判斷從地域上看，抖音短期內難以 追平美團的既有規模。

從商戶滲透率來看，抖音的稟賦決定其難以實現全品類覆蓋。 抖音更擅長特定垂直品類。正如我們前文論證，內容營銷的高成本、流量隨機特 點使其對於本地商家而言並不具有普適性，我們觀察各品類打卡人氣，休娛賽道打卡 人氣最高的是“新奇潮玩”“親子樂園”類，傳統休娛品類如“足療按摩”、“KTV”等 相對並不突出，我們判斷，具備強娛樂屬性、高度依賴廣告投放的新品類會將抖音作 爲重要战場，此外新开商戶的營銷需求顯著大於存量商戶，亦會將抖音作爲重要營銷 渠道。

美團定位更近於全地域、全品類營銷陣地，覆蓋面更廣、運營周期更長。 前期 BD 團隊地推積累及平台生態加持下，美團基本覆蓋线下商戶全品類，且更 具備長期經營素質：用戶規模廣、找店心智更強，SaaS 系統綁定商戶，評價與口碑 正向循環促進用戶粘性提升，相比抖音的公域分發模式，轉化私域用戶的鏈路更順暢。 我們認爲店鋪展示引流營銷的普適性、线上運營的長期性均使得美團的規模優勢能夠 長期保持。

3.前瞻：美團地位難以替代，抖音將成重要營銷渠道

綜合以上分析，我們認爲： 1）美團更近於工具平台，而抖音內容娛樂屬性鮮明，底層邏輯的不同決定了兩 個平台的商戶營銷成本、到店流量規模及復購留存均存在差異； 2）美團的核心壁壘在於找店心智與規模優勢，難以被新進入者逾越。因此，美 團全品類工具平台的定位難以被短視頻平台抖音替代，預計仍將維持商戶线上運營 主陣地的地位。 低價策略的衝擊難以長期持續，長线來看，美團地位依然穩固，我們認爲抖音 帶來的競爭更多存在於增量市場： 1）新开商戶：短期內抖音的低價策略或使得用戶形成比價習慣，但低價策略僅 適用於初創商家拉新，不具有長期普適性； 2）全國連鎖商戶：到店業務的強地域屬性與算法的推流並不完全契合，全國連 鎖的线下商戶更適應抖音推流模式，此類商戶多爲肯德基、麥當勞、奈雪等頭部餐飲 品牌，本身在美團運營投入較少。 3）到綜新品類：抖音真正的優勢在於內容及流量的賦能，休闲娛樂、親子、麗 人等賽道中的新品類本身更具備內容產出的娛樂屬性，且同時兼具高傭金、高毛利、 高客單價等特點，商戶有能力支付內容營銷成本。我們預計新興到綜品類作爲行業的 增量驅動，將爲美團貢獻營銷收入增長，但商戶將更多以抖音爲重點營銷渠道，大量 投放短視頻內容。 結合此前的流量預計，我們對抖音到店做出中期收入預測，預計中期年 GMV 爲 1246 億元，年收入爲 87 億元，參考美團 2021 年到店及酒旅業務GMV 超 3000 億元 （據收入增速測算），實現收入 325 億元，存在一定差距。

展望美團到店業務，短期來看，疫情影響有望隨着科學防疫的動態調整逐步減弱， 疊加季節性影響，預計 3Q23、4Q23 到店收入將迎來修復，但受競爭對手低傭策略影 響，經營利潤可能微降。 長期來看，美團的營銷主陣地地位依然難以撼動，與抖音的增量競爭對自身市 場份額影響有限，到餐業務的大盤穩健，到綜業務主要增長驅動在於幾個仍處於行業 規模及线上化率上行階段的品類（玩家分散程度高、競爭格局尚不清晰，對營銷的需 求更大），如醫美、麗人、休娛、親子等。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】。

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