Costco真相：24%的會員貢獻71%的收入

 文/王子威@零售威觀察

2022年10月5日，倉儲會員制零售商Costco如期發布了2022財年的10-K文件。

商業邏輯依然清晰且簡單，甚至可以說是一個“反脆弱”的超級物種——在疫情疊加通脹、地緣危機的時代，Costco依然增長迅猛。

“零售威觀察”在此前已經通過多篇文章詳細拆解了Costco的商業模式、盈利模型、經營邏輯，其實還有一個地方鮮少被關注到，那就是Costco付費會員體系中的“執行卡會員（Executive Member）”，考慮到翻譯的不同，下文將之簡稱爲“EM會員”。

在10-K文檔的第5頁，Costco寫道：

在美國和加拿大，付費用戶可以額外支付60美元升級爲EM會員。墨西哥、英國、日本、韓國、中國台灣地區的會員，也可以這樣做，但是升級費用每個地區各不相同。EM會員在合格的購物中可獲得2%的獎勵（一般地，每年最高獎勵爲1,000美元），且只可以在Costco使用。此外，EM會員還可以在各類商業、消費類服務中獲得優惠（墨西哥和韓國除外），比如家庭保險、汽車保險、汽車購买等。

財報顯示，截至2022年財年，Costco共有2,910萬EM會員，佔會員總量的24.47%。

如果我們去翻更早期的財報，會發現，在過去15年中，EM會員數量翻了接近6倍，從2006財年的510萬增長到目前的2910萬，年化增長率（CAGR）達15.62%。

同時，2022財年，EM會員貢獻了總銷售額的71%，也就是說在2,227億美元的銷售額（不含會員費收入）中，EM會員的人均消費額達到5,434美元。考慮到Costco給予EM會員2%的銷售返利，爲了賺回60美元的額外支出，EM會員需要購买至少3,000美元的商品——他們還真的做到了，並且反過來薅了Costco的羊毛。

從整體看，Costco總計1.198億的會員，可以分爲付費會員和家庭卡會員（Household Card），我們的核心目標是關注付費會員：因爲免費的家庭卡會員本身是付費會員的額外贈送，按照Costco的要求，家庭卡會員的家庭地址必須和對應付費會員的家庭地址一致。

由此可見，在接近1.2億的全球會員中，EM會員以不到1/4的數量產生了超過70%的收入貢獻，可謂是“二八定律”的真實寫照了。

事實上，在2021年2季度財報會議上，首席財務官Richard Galanti表示，EM會員不僅消費金額高，對Costco的忠誠度也更高：

“我們內部稱之爲‘三合一’，首先是成爲付費會員，然後成爲EM會員，最後再辦一張花旗銀行的Visa聯名信用卡。在提高續費率方面，當我們把信用卡加入進去後，這兩件事往往會讓客戶更忠誠、續費率更高”。

毫無疑問，EM會員是最優質的會員池，我們可以用一個不太准確的方法來分析一下Costco是如何“補貼”EM會員的。

2022財年，Costco不含會員費的總收入爲2,227.3億美元，付費會員6,580萬人，即每個付費會員平均貢獻3,385美元的收入；詳細拆分後，普通的付費會員其實是3,670萬人，貢獻了646億美元收入，那么普通的付費會員人均收入貢獻其實是1,760美元。

按照11%的毛利率反推，一個消費1,760美元的普通付費會員購买的商品成本是1,566美元，再算上60美元會員卡費，那么Costco的真實收入是1,820美元，也就是說一個普通付費會員產生的真實毛利額是254美元，毛利率13.96%。

對於高端的EM會員來說，每個人的年消費額爲5,434美元，他們每個人貢獻的毛利率約 10.97%（已經將2%的返現折算進成本，雖然不應該這樣計算） ，他們獲得的返現是109美元，幾乎和120美元會員費持平。

也就是說，一個普通付費會員帶來的毛利率比EM會員要高299個基點，而這裏我們是按照平均來計算的，如果一個EM會員年消費額達到10,000美元，那么他給Costco帶來的毛利率其實會更低（因爲返利金額已經超過120美元的年費了！）。

這個測算表明，Costco最優質的EM客戶（比如那種每年消費10,000美元的EM會員）實際上是在向Costco支付大約11%綜合加價率，而這個加價率是以有史以來最有效的海量採購、海量分銷體系作爲基礎的。

當然，你也可以理解爲，這是讓普通付費會員補貼最優質的EM會員，畢竟最優質的會員帶來了Costco 總計71%的收入貢獻，沒有EM會員，那么普通會員也拿不到如此低價的高品質商品了：

根據上文的數據，普通會員的加價率是13.96%（也就是Costco從這群人身上賺到的毛利率），要知道零售商的毛利幾乎沒有低於20%的（ALDI這類硬折扣除外），所以對他們來說，來Costco依然是個好選擇。

最優質的商品，最終加價只有不到14%，這就讓那些重度客戶會將更多錢花在Costco，這樣他們也就會一直續費。2022財年，Costco在美國、加拿大地區的續費率達到93%，而且新增了大量新會員。

分析到這裏，我想到一個話題，也就是說，企業到底應該關注（毛）利潤額的增長，還是（毛）利潤率的增長。資本市場一般認爲，高毛利率意味着高話語權，因此對於毛利率低的企業常常持有很高敵意，但是事實上，我想引用特許通信（Charter Communication）首席運營官（2022年12月1日將晉升爲CEO）Chris Winfrey的觀點：

“我們不爲利潤率而管理業務……我們爲長期現金流管理業務……而這兩個概念（可能）是不一致的。如果你想讓從有线電視業務中產生的長期現金流最大化，那你就必須愿意投入大量的運營費用來引進勞動力。你必須愿意投資大量的資本支出來盡快升級你的網絡……所有這些決定都違背了短期內EBITDA利潤率或現金流利潤率的概念，但它們增加了你長期增長的能力。”

正如，Costco的“師傅”，Fed-Mart的創始人Sol Price在1967年寫到的觀點，

“雖然我們都對利潤率感興趣，但它決不能以犧牲我們的理念爲代價。利潤率必須通過更好的採購、銷售我們想要銷售的商品、提高運營效率、降低加價、提高營業額等方式來獲得。提高零售價格並以我們仍然具有‘競爭力’爲由進行辯解，並不能解決問題。讓我們專注於我們能把東西帶給人們有多便宜，而不是消費者能忍受什么樣的價格，這樣，當競爭結束時，我們還將屹立在那裏。”

 “

《零售威觀察》以全球視角，關注於新零售、新消費領域最新战略、战術與思考，對超級會員體系、國內外新零售案例有深入研究。平台創始人王子威，獨立零售分析師

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