來源: 香帥的金融江湖, 作者:香帥團隊，致謝。

近日，瑞幸咖啡公布了2022年第三季度財報。期間，瑞幸總淨收入達到38.95億元人民幣，同比增長65.7%。營業利潤爲5.853億元人民幣，營業利潤率達到15.0%，首次突破雙位數，盈利能力持續提高。

2022年，瑞幸無疑是最讓人印象深刻的企業之一：

第二季度財報顯示，瑞幸營業收入增長72.4%，達到4.9億美元（32.98億元），和星巴克（中國）只差0.5億美元。而且扭虧爲盈，淨利潤爲2.675億元，同比增長290%。

同期星巴克（中國）營收跌了40%，只有5.4億美元。

這也是瑞幸門店數量第一次超過星巴克（中國），截至2022年二季度，瑞幸在全國共計有7195家門店，星巴克（中國）只有5761家。

兩家的二季度財報一出，急的星巴克（中國）直跺腳，連夜發文，高調宣布將在三年內新开3000余家店。網友們算了算，這是每9小時就要开一家新店的節奏啊。

瑞幸這回是真把星巴克（中國）逼得走火入魔了。

星巴克在中國已經耕耘了22年，怎么就被一家才成立不到5年的公司給整急了呢？

我們觀察了好一段時間得到的結論是：

從“賣咖啡”到“賣算法”，是2022年瑞幸從鹹魚翻身到鯉魚打挺的關鍵原因。

01

拋棄了咖啡文化和人情味

過去說起咖啡，大家都聯想到的是“愜意”，“悠闲”的浪漫主義場景。但瑞幸卻把咖啡做成了一個外賣生意。线上下單，到店取走，和店員甚至可以沒有一個眼神交流。整個過程，哪裏還有什么浪漫可言。

據瑞幸現員工講述，與他們曾經工作過的咖啡店對比，在瑞幸感受不到什么咖啡文化和人情味，處處都顯得效率更高、更精准。

“瑞幸只能线上下單，這樣既能節省門店收銀員的位置，也能精准計算時間。”

瑞幸還要求每個线上訂單必須2分鐘內完成，“如果不能按時完成，會扣績效。”

在制作咖啡時長上進行嚴格限制，瑞幸是咖啡品牌的唯一一例。星巴克雖然也有线上訂餐的“啡快”，但只有一個預計取餐時間，沒有超時懲罰的機制。

不僅如此，在瑞幸門店工作的每個程序都是限定好的，比如要求店員每半小時洗一次手，每次搓滿20秒鐘。再比如，每次鏟冰前要先洗手，再戴手套、拿冰鏟，鏟冰流程對不對，冰鏟放置位置，都有規定。

“一切被無死角監控”，每個流程的違規，都會扣績效。

瑞幸還要求員工每天做食材存貨盤點。比如今天有20L牛奶，訂單顯示用了18L，晚上盤點時，剩余牛奶量要在1.5L到2.5L之間，也就是500ml的容錯率，但不能超過這個數字，否則系統就會標紅，標紅的食材太多，門店就會被追責。

這些細節的把控使得瑞幸一家只有兩個店員的門店，一天下來可以做500杯咖啡，而星巴克（中國）大概是350杯左右。

“效率”、“快”、“精准”才是瑞幸所追求的關鍵詞。

爲了實現這些，瑞幸不需要什么咖啡文化。甚至可以說，咖啡文化這些與效率不相關的元素是瑞幸從一开始就打算拋棄的。

爲了擁抱高效的算法，主動拋棄咖啡文化和人情味，是瑞幸從一开始就選擇的數字化战略。

02

數字化管理下的“標准化”

數字化是什么？

就是將海量的信息從具體到抽象，從模糊到精確，從主觀到客觀的轉化過程。所以數字化的本質是標准化。

企業的數字化是什么？

用即時、動態、高頻的活數據驅動的動態決策代替人的決策，對企業進行流程再造。

簡而言之，就是用計算機逐漸替代人，除了那些實在替代不了的活動。

計算機雖然算力強大，也絕對理性，但是它只能處理標准化流程，只能按照既定指令辦事。

所以，數字化成敗的關鍵就在於是否能把整個管理流程標准化。

瑞幸沿着這個思路，在標准化的道路上一路狂奔，將賣咖啡這個生意進行了大刀闊斧的改造。

研發標准化

作爲一個不怎么喝咖啡的人，我第一次喝瑞幸是因爲身邊的人向我瘋狂安利“生椰拿鐵”這個爆款。喜歡生椰拿鐵的人，幾乎一天一杯，“喝到的那一瞬間，感覺世界都美好了。”

繼“生椰拿鐵”之後，“椰雲拿鐵”又爆火了一陣。各大茶飲品牌都對瑞幸可以接連出爆款，投去了羨慕的眼光。

但是，在一款產品正式推出市場之前，誰也無法確切地知道這款產品會不會火，爆款無法預測。

可即使像研發爆款這樣充滿不確定性的過程，瑞幸都盡力去追求標准化。

瑞幸通過將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數據，瑞幸能得出無數種產品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產品沒有研發上新，還可以去嘗試。

整個研發過程的標准化和數字化，讓瑞幸的產品研發顯得更“理性”，研發人員會將甜度、香氣等指標數據化，把對於咖啡的理解變成具象的算法，並結合門店端的大量訂單數據，來評估咖啡新口味搭配的可行性。

研發過程標准化的結果就是，瑞幸出新品的速度極快。2021年全年，瑞幸共推出了113款全新現制飲品，星巴克中國一年則只推出30款新品，即使是以新品見長的茶飲，出新品的速度也完全趕不上瑞幸。奈雪的茶2021年共推出41款，瑞幸出新品的速度是其三倍。

大力出奇跡，新品數量多，爆款自然會出現，甚至還能達到爆款不斷接力的效果。

而平均三天一款的上新頻率帶來的，又是海量的消費者喜好數據，瑞幸得以進一步利用這些數據不斷訓練其產品研發體系。

產品標准化

爲了將咖啡產品標准化，瑞幸所有門店都採用全自動咖啡機，“咖啡師”唯一要手動做的就是壓一下糖漿。

產品標准化的好處很多。

第一是增加產品的穩定性，不會因爲咖啡師的技能水平高低而影響出品質量。

第二是降低對咖啡師的要求，節約人工。全自動咖啡機對咖啡師的技能要求很低，用人成本自然也低。瑞幸門店也因此能大比例採用兼職員工。根據2019年Q1財報顯示，瑞幸兼職員工爲8160人，約佔5成。

第三是時間管理。通過自動咖啡機，瑞幸能准確把控員工制作一杯咖啡的時間，然後根據訂單數量的變化准確推薦需要增配的員工人數。

一家瑞幸咖啡門店最低要求兩個人，如果短期內單量上升，例如中午12點-下午2點，系統就會建議店長在這個時間段增加兼職員工。只在最忙的幾個小時裏增加兼職，真的是把用人成本省到極致。

決策標准化

在決策方面，瑞幸也實行“標准化”。

比如說，瑞幸在招人時就表示，沒有經驗也可以當店長，因爲很多決策都是系統做的，店長負責執行即可。

比如進貨決策標准化。每個門店每周日、一、三晚上同時要申請進貨，系統會根據近期的訂單來判斷需求，自動推送一個進貨量，即使店長經驗不足，也可以根據這個數字來確定進貨。輕食的進貨量則完全是系統自動安排的，店長不能改變數量，長期賣得不好就會減少。

門店選址也交給系統，標准化。

瑞幸有一套精准的選址模型。通過大數據對外賣app購买的追蹤，精准定位到潛在用戶的密集區域，隨後就在該區域內开一家門店。

所以你會發現，瑞幸的門店主要集中在一些商務寫字樓或大堂，這些都是點外賣的白領人士所在的熱門區域。換句話說，瑞幸在選址上“商務包圍城市”的打法是“算法”的決策。

如果某些社區或寫字樓的訂單量特別大，瑞幸就會在附近增开一家門店。如果一家門店的訂單不及預期，瑞幸系統會自動提醒選址問題，並快速響應改變選址。

即使是疫情之下，2022年二季度瑞幸也新开出了615家門店，比一季度還多出了近50家——這哪是开店，簡直就是復制粘貼。

但這個瘋狂復制粘貼的背後，是瑞幸的整個決策過程的標准化和數字化。

03

“人”的消失，冰冷卻強大

瑞幸員工偶爾會在網上自嘲，說他們在瑞幸就像在工廠工作，猶如一顆螺絲釘，重復着機械的動作。

“整家公司如同一個龐大的機器，其中每個零部件、每個流程都嚴謹地運行着。”

這也意味着，無論是不是新人，無論誰離職，都不會對瑞幸門店的運營產生影響。

將“人爲”的因素逐漸從系統裏清除，是瑞幸冰冷的一面，但也是強大的一面。

曾經一騎絕塵的星巴克終於意識到了對手手中是把什么樣的劍。

9月，星巴克拋出“2025愿景”，其中最突出的關鍵詞中就是數字化。

包括，星巴克將大幅度數字化升級中國市場內的門店，並投資14.6億創立數字技術創新中心，創新中心將研究物聯網、機器學習和算法技術，並將新的技術、設備、系統匹配到門店。

在新的規劃中，2025年星巴克中國區的門店將匹配四個新的模塊：智能庫存、智能人員管理及配置系統、食安管理、物聯網生態。

隱藏在這波門店升級背後的關鍵邏輯是：解放門店員工——原本需要員工去處理的庫存、排班等工作，將被系統取代。

星巴克中國和瑞幸之間的战爭，還只是开場——

新時代消費的版圖上，究竟是“咖啡”還是“算法”會勝出呢？

主筆 / 江雁

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