美團的業績意外的好。

2022 年 Q3 營業收入同比增長 28.2%，在一衆科技互聯網公司中間都堪稱佼佼者；經營利潤時隔7個季度終於轉正。

即時零售成爲了最亮眼的存在。

佔比最重的核心本地商業（餐飲外賣、美團閃購及到店酒旅業務）Q3 收入大漲至 463 億元，同比大增 24.6%，環比大漲 25.8%。那么增量最重要的貢獻者是誰呢？是配送服務，收入從去年同期的 159.5 億增長 26% 到 201 億，這背後直觀反映出，美團外賣和閃購——即時零售這一業務令人驚訝的增長勢頭。

不僅是餐飲，美團开始連接更多线下實體的超市、商鋪，這些即時配送的訂單數迅速增長，在 Q3 達到了 50 億筆。

數據在很大程度上也反映出了，美團在消費者生活中扮演角色的變遷。它越來越像一個懂你所需、無所不包而又及時便利的“超市”了。

更豐富的供給

在自家客廳酣暢淋漓地看一場球，是許多中國老百姓如今難得的享受了。居家看球，需要啥？美團爲看球隨時提供充分的物資和氛圍加持。

據美團公布的數據，僅在世界杯开幕當日，全國啤酒、飲料、零食、水果外賣整體訂單環比增長 31%、同比增長 27%，球衣、吉祥物掛件、世界杯徽章、球迷喇叭等周邊商品銷量也大漲；开幕前三天，投影儀的外賣單量同比上漲達 165%，環比上漲 34%。

這是近年消費市場的明顯變化，傳統的超市、雜貨店、花店的業態無法完全滿足消費者即時性需求。而美團通過即時配送，連接實體商超、雜貨店，銷售的商品越來越多，符合了消費者在外賣平台上購物的需求。如今，美團上能买生鮮食材、买藥、买飯、买花、买日用雜貨，甚至還可以买 iPhone 等電子產品和服裝。

美團“超市”供給的極大豐富和用戶需求的演進，共同推動了市場結構變化趨勢。餐飲是美團用戶體驗基本盤，而美團將公司战略改爲“零售+科技”，开始堅定地推進零售布局，符合趨勢，順勢而爲。

這個季度，美團平台上便利店和超市的交易量 分別同比增長27.9%和62%

零售短期看需求，長期看供給。美團近幾年在供給上加速开拓，延續了此前在餐飲、旅遊等領域與本地經濟繁榮休戚與共的立腳點，一個關鍵詞是在地性。

街角巷口的花店通過外賣平台獲得可觀增量。美團數據顯示，七夕前兩天，禮品花束訂單量周環比上升近 300%。

外賣买 3C 數碼也逐漸成爲一個強消費心智。蘋果的授權經銷商、小米之家、蘇寧易購等超級品牌都入駐了美團，銷量增長明顯，據此前數據，雙 11 期間 3C 數碼的 GMV 同比增長超 10 倍。

越來越多的小型便利店、夫妻店也开始入駐美團。Q3 財報顯示，美團平台上便利店和超市的交易量分別同比增長 27.9% 和 62%，夫妻小店訂單量同比增幅高達 125%。

在此帶動下，美團閃購的活躍商家及新入駐商家均同比增長 30%。

這些是美團作爲平台的效能體現，把整個本地門店的供給，都轉化爲美團這個“大超市”的社會化庫存。而美團的運力資源，作爲市場上目前效率高、平均成本佔優的供給方，實質上充當了一種零售配送的基礎。通過數字化技術，把更多本地實體與本地消費者連接起來，進一步激發本地的消費增長潛力。

此外，美團還投入了更重的業務——美團买菜和美團優選，深入到零售供應鏈的上遊，試圖用更有效率的方式把超市又累又慢的模式重跑一遍。买菜和優選平台上，果蔬生鮮等品類基本都是當地集採集銷，降低採購和供應鏈成本，實現低價、高品質；sku 管理上，美團則吸取了零售前輩們的大成，並依據平台自己的數據優勢來做個性化、定制化的產品。

如果我們去回顧“超市”這個形態的演變，就會發現，它是以滿足消費者日常生活所需爲目標的業態。超市的形態不是一成不變的。

歷史上，每次零售迭代都離不开技術驅動，通過提高各環節效率，改善組織結構方式，去提高市場競爭力，贏得消費者的投票。比如，沃爾瑪採用射頻技術和全球定位系統，將商品、汽車、供應商、商場連成一個龐大的物聯網，形成快速供應體系，極大地降低了物流成本和採購成本，提高了管理效率。

我們所熟知的很多經營陷入困境的商超企業，不代表這個業態的過時，而是它自身开始進行迭代。而如今美團將自己長期積累的數字化能力、運力要素，回歸到“超市”零售業態的商業邏輯中，去向零售學習。

確定性才是核心優勢

如果從收入結構上來看，美團目前業務很復雜，本季度美團整體收入 626 億，同比增長 28%。

其中，即配服務收入有 201 億元，同比上漲 31%。而廣告收入只有 86 億，同比增長 8%。

這三項收入互相關聯，簡單來說就是，一位用戶打开美團 App，購买商品，也許是餐飲，也許是美團买菜上的水果，也許是美團優購上次日達的蔬菜，總之，商品會根據用戶需求，在半小時左右或是次日送來。

實際上，這幾項業務在市場上都有很強大的競爭對手，美團买菜目前還在和叮咚买菜、樸樸超市鏖战，餐飲外賣有餓了么緊隨其後，到店等本地生活業務正面臨來自抖音的競爭。據 36 氪報道，今年 1-10 月抖音生活服務累計 GMV 已經逼近 600 億，大大超過年初定下的 500 億目標。

在流量端，美團永遠都有對手冒出來。而從業務提供的深層價值來看，能讓美團站在競爭勢能高點、很難被替代的，正是它提供的商品即時性、穩定性和履約確定性。

貝佐斯認爲，一家公司要把自己的核心優勢建立在不變的事情上。貝佐斯認爲對於零售行業來說，多、便宜、快這三點，無論到什么時候都不會變。

其實，多、便宜和快，這三點分开來看，目前市場上都有人提供。從商品豐富性上來說，電商平台普遍能滿足這個需要；比拼低價，也有以便宜著稱的拼多多和李佳琦；如果說快，直接去實體超市有時是更快捷的選擇。

商品豐富又要物美價廉，又要網點衆多或者快速送達，這三個要求本身就有點相互矛盾，也是每一家成功的零售公司都要面對的難題。從目前來看，美團超市的獨特優勢應該是能夠提供最具確定性的履約。

簡單的說，就是你如果想要快速拿到商品，那么可以選擇外賣、閃購或是美團买菜，一般情況半個小時就可以送到；如果追求性價比可以選擇美團優選，第二天可以拿到。

美團即時零售有很強的履約時效優勢，基於近百萬騎手、即時物流體系、智能調度系統，以及無人機、自動配送車等科技應用，美團的配送網絡覆蓋全國 2800 多個市區縣，在全品類業務上，美團閃購的履約時效爲全行業最優。

據美團技術團隊此前發表的《美團配送系統架構演進實踐》論文，美團配送自成立以來，業務經歷了多次跨越式的發展，也倒逼配送系統架構快速有效升級，從而讓騎手、商家、用戶的路徑更優化，各方的體驗都得到提升。這是很難被後來者攻破的技術和規模優勢。

早在八九年前，美團剛剛开始做外賣業務時，就曾有一種看法是，外賣業務實際並不具備太強的互聯網屬性，因爲每一個城市都是相對獨立運營，北京的騎手商家，無法在上海復用。

看起來美團的配送業務一直在虧錢，但實際上也可以把配送看成實現確定性履約的固定成本，美團不斷开通新的閃送業務，就可以實現配送成本的降低。

和短視頻平台將着力點放在流量運營上不同，美團在零售業務上的主攻方向，首先是繼續提高確定性履約能力，通過對即時物流體系的建設、智慧倉儲分揀等，提高履約的效率和能力，降低最後三公裏履約成本。

而在美團優選業務上，美團想打造的是更短因而更具性價比的供應鏈。深入供應鏈上遊，通過農鮮直採、全國集採和自有品牌建設，以提高供應鏈效率、降低成本，最終讓利消費者。

據美團 Q3 財報，美團優選在 Q3“創新試行了行業領先的智能分揀系統”，以帶來更好的配送體驗，提升配送效率。而在投資更重的冷鏈物流上，美團繼續加碼，並將冷鏈物流應用到肉類、禽類、水產、冷凍食品以及更廣泛的品類。截止 Q3，美團優選覆蓋市縣已接近 3,000 個。

即時零售目標是“更快更穩”，明日達超市目標是“物美價廉”。這共同構成了美團目前的“超市”業務形態。

這看起來，和零售公司的經營哲學一致。傳統零售公司都是提升經營效率 、降低企業經營成本，並將節省下來的成本以“低價”讓利給消費者，把性價比做得越來越極致。而對於美團來說，把性價比做到極致的基礎，就是更高的履約確定性的要求。

美團“撿鋼鏰”

拉長時間线來看，零售業的發展過程，其實是一個殘酷的、不斷降低利潤率的過程——只有不斷把利益讓給消費者、讓消費者獲得越來越好的體驗，才能聚集起更大體量的消費者，成爲行業領先者。沃爾瑪、Costco、Lidl，都是已經被寫進商學院教材的經典案例，在聚集了高粘性用戶以及大力开發自有品牌後，達成了對供應商的超高議價能力。

這一點上，美團也有呈現出靠攏的趨勢，在“微利”的商業模式中逐漸找到自己的發展方向。

當然，這條路不是一帆風順的。

隨着營收增長，配送成本也會穩步增長，這是美團無法優化攤平的成本。在最新一季，美團的配送成本環比大增 24.7% 到 441 億元。原因有三：一是行業從疫情中恢復，交易筆數增加。二是向騎手支付的季節性補貼，讓餐飲外賣以及美團閃購業務的單均配送相關成本增加。三則是零售業務投資擴大。

此前，社區團購業務美團優選是美團虧損的主要業務，現在已經得到到了有效的控制。在衆多玩家退場，行業出清回歸理智以後，隨着訂單量逐漸集中、團效提升、成本降低，這一業務將會迎來新的成長階段。

從現在來看，將美團理解爲一個全時段、全品類的零售公司，是一個合理的觀察模式。

和傳統零售業相似的是，但美團利潤的不斷攀升，很難走典型互聯網企業的邊際效應道路，而只能靠它在提供服務的過程中，不斷提高運營效率，並拿到商家和消費者對這份貢獻的獎賞。

一個可以參照的對象是沃爾瑪。沃爾瑪最早是折扣連鎖百貨，但在上世紀 80 年代末，生意已經滲透到全美國的沃爾瑪意識到，他們有很多在中小城鎮的門店盈利能力很強，但因爲門店老舊，顧客滿意度比其它相似的門店要低。

於是，他們开始升級門店、擴大品類，並且开始銷售毛利率低，卻能夠爲大型商場帶來客流的食品生鮮。在品類不斷擴張，消費場景不斷豐富的過程中，沃爾瑪也完成了從折扣百貨到全美最大食品零售商的轉變，搭建了自己強勁的供應鏈條和物流配送機制。

美團從團購到外賣，再到即時零售，通過物流體系串聯起了本地商超、搭建了明日達超市和美團买菜業務，業務升級邏輯也是一樣的。

那么，如果從沃爾瑪邏輯來看，當下的美團應該怎么更好地“撿鋼鏰”呢？答案是科技投入。沃爾瑪對於技術支出從不手軟，和亞馬遜、Google等互聯網公司在同一個支出量級，人工智能、金融科技、智能機器人、物聯網，都是沃爾瑪關注的技術方向。據沃爾瑪時任 CTO 在 2019 年的公开發言，沃爾瑪的科技投入一直致力於幫助員工，讓店鋪更高效地運行。

美團在這一點上已經有一些不錯的進展。它除了投入自身的技術升級以外，也在提升整個供應鏈條的運轉效率。比如，美團最近發布的數字化中台 SaaS 系統“牽牛花系統”，就能夠爲本地實體零售商家提供全流程的即時零售數字化解決方案。

在後端，美團也啓用了智能倉項目，落地 AMR （自主移動機器人）、智能凍品分揀到线和智能雙層分揀到團等技術，完成了高效運轉的倉配軟硬件系統和一體化數智化的解決方案。

可以說，如果美團的科技研發能力，能夠領先於零售行業來大規模落地應用，就有可能最大程度地提高美團的上限。

零售是個需要長期主義的苦生意，而一路“撿鋼鏰”起家的美團，對低毛利的長期生意，似乎再熟悉不過。

$美團-W(HK|03690)$  

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