新價值分水嶺！

作者：李敬擇

編輯：鄭智

風品：曲穎 沈禾

來源：首財——首條財經研究院

大佬就是大佬。比如低調多年的劉強東，最近一亮相就上了兩次熱搜。重回大衆視野的背後，是一如過往的強勢。

一是，頗有“共同富裕”之意的薪酬舉措。高管降薪10%-20%，爲德邦員工交社保、拿出百億資金解決員工住房問題！釋放的兄弟情誼、責任擔當值得稱贊。

二是，劉強東內部會上的不滿。批評零售業務“高管們談花裏胡哨的故事太多，但談成本、效率、體驗太少”、“京東喪失低價優勢”。據媒體報道，11月20日劉強東召集副總監級別以上高管开會，提出年末對高管末位淘汰。

由此，也讓上述薪酬舉措不乏嘀咕聲，有無拆東補西之意？是“雨露均沾”，還是換種方式“降本增效”？

事實上，當下的京東集團正處換擋升級的關鍵較勁期。劉強東交棒後，徐雷時代的京東似乎开始更重盈利、更穩發展。而速度轉換中，必然丟掉一些東西、經歷一番陣痛。

那么，上述不滿發聲後，京東價值航船將开往何方？

1

升降之間 分內之事

11月22日，創始人劉強東放出大招，對員工、高管待遇“一升一降”。

一方面，逐步把外包員工轉化爲德邦自己員工，繳納五險一金，確保每個“兄弟”都能“老有所養，病有所醫”；另一面，爲包括全體德邦員工在內的所有物流、客服等基層員工設立“住房保障基金”，京東未來十年將投入數百億爲基層員工提供購房無息貸款。

同時，劉強東本人再捐1億，京東集團及個業務集團拿出一定比例現金，大幅擴充“員工子女救助基金”規模。

不過，對基層的“好”是有條件的。爲減輕資金壓力，自2023年1月1日起，京東集團高級管理人員的現金薪酬降低10%-20%不等，“職位越高降得越多”。

盡管劉強東內部郵件中給出的時間點爲“自2023年1月1日开始”，可隨着收購德邦後的業務整合，京東物流的員工薪酬福利开支已明顯增長，2022年第三季同比增長27.8%。

當然，這種關懷也是“有據可依”的。可以說，京東集團已切實享受到了收購德邦的紅利。

截至2022年6月30日，德邦物流在中國擁有近9000個網點，145個分撥中心。出色的快運及大件快遞能力，讓京東如虎添翼。2022年第三季，京東物流營收357.7億元，佔京東總體收入近15%，調整後淨利潤達4.5億元，淡季不淡盈利能力提升肉眼可見。

京東物流也在財報中承認，報告期內虧損同比收窄86%得益於“精細化成本費用控制，調整客戶結構，規模經濟效益以及合並德邦的正向影響”。

換言之，提高德邦兄弟福利待遇，與京東集團同軌，也是“分內之事”。

2

架構調整深意 下沉市場爭奪战

警惕後浪模式顛覆

拉長維度，劉強東上一次站在輿論中心，還是今年“明州事件”的塵埃落定。選擇此時高調亮相，無疑再次凝心聚力，也側面折京東內外提振的重要性、急迫性。

梳理上述劉強東的不滿，或與雙十一銷售數據不達預期有關。

星圖數據顯示，今年雙十一，以天貓、京東、拼多多爲代表的綜合電商總交易額9340億元，同比增長2.9%。抖音、點淘、快手爲代表的直播電商爲1814億元，同比增長146.1%。

以京東傳統優勢業務家電產品爲例，京東市佔率超半、還是霸主，可抖音、快手、拼多多的追擊之態亦凌厲。

據奧維雲網大家電零售线上監測數據顯示，2022年1-10月，抖音、快手冰箱、冰櫃、空調、洗衣機的零售額分別達到14.2億元、0.3億元、9.5億元、11.9億元；其中，下沉市場潛力巨大，銷售額佔比分別達28.5%、25.8%、29.6%、30.7%。

同期，拼多多零售額分別達26.8億元、10.4億元、33.5億元、21億元、2.3億元。尤其得益於下沉市場深耕，截至2021年12月31日，京東過去12個月的活躍購买用戶數5.697億，拼多多則達到8.687億。

審視上述競品強勁增長，契機正來自被京東之前忽視的“低價”類商品，如百貨、3C等。以至外界出現了“京東再不緊張起來，可能會被拼多多、美團以及抖音等組團抄家”議論。

想來，這也是劉強東發表上述不滿的原因所在。

當然，京東也曾嘗試獨立發展拼購業務、爭奪下沉市場，如今年6月，京東拆散京喜事業群，京喜拼拼被並入零售業務。可從平台費用率控制看，效果並不多明顯，直播電商的費用率更低，可給消費者更多讓利可能。

行業分析師於盛梅表示，京東症結還是如何獲取新流量，一味拼低價，品牌商會有意見。京東是銷售屬性，面向成熟消費群體，商家品牌也相對成熟，更多以利潤爲主。抖音等直播電商則是促銷、銷售、推廣、運營一體化，多面對年輕消費者、新興品牌，廠家除了銷售也希望擴大新品知名度。

換言之，從交易到內容，渠道結構正在深變，线上渠道越發細分垂直，下沉市場份額擴大，成爲企業新增引擎。京東直播、拼購沒做起來，下沉市場緩慢、“喪失低價優勢”，根本還在謀求新商業模式轉型。

值得注意的是，除了上文高管降薪，京東新一輪架構調整也同時被曝光：原有的3C 家電事業群一拆爲二，將電腦數碼、通訊、家電三大事業部，調整爲家電家居事業群和電腦通訊事業群；原隸屬於時尚家居事業群的家居事業部與家電事業部合並，組建新的家電家居事業群。原京東零售集團CFO李帥出任京東家電家居事業群負責人。

調整動作不可謂不大。浙江大學國際聯合商學院數字經濟與金融創新研究中心聯席主任盤和林認爲，高管降薪對京東“節流”作用有限，主要作用在於進行財務上的短期平衡。從趨勢看，高管降薪是短期的，未來可能會上漲。從高管收入看，不少高管是通過股權來實現收入，例如劉強東近期將一些股權轉讓給管理層。

沒錯，劉強東也表示，如兩年內，京東業績重回高增長狀態，集團隨時可以恢復高管們的現金報酬。

換言之，看似“大義滅親”、“對不起2000多高管”，實則是一種變相“激勵”，核心是激起管理層鬥志、激發業績成長性。

3

省流模式AB面 可喜扭虧喜憂

要低價還是要盈利？

這種倒逼式的反向激勵，是否會有效呢？亦待時間作答。

可以肯定的是，劉強東仍心系京東、京東仍需要深變。

有媒體統計，2018年“明州事件”後，劉強東已通過數次減持套現超640億元。從2019年卸任京東集團董事長，到2022年4月卸任CEO，看似劉強東再無任何“實權”，實際上其通過海外家族信托、境外公司、VIE架構公司等多種形式“祕密穿透”掌控着京東系。仍手持京東13.8%股權，投票權高達76.1%。

劉強東，依然是京東不可或缺的靈魂人物。

但不可否認的是，總裁、首席執行官徐雷走上前台後，京東前進步調明顯變了。最明顯的就是重心之變——從追求規模增長，到追求盈利扭虧。

業績說話。在連續4季度虧損後，終於在徐雷擔任CEO的2022年Q2开始扭虧爲盈，三季度歸屬於普通股股東的淨利更達59.63億元，上年同期則是-28.07億元。全年扭虧應是大概率事件。

財報後的電話會議中，徐雷表示，面對今年以來外部環境的變化，京東主動做出關注經營質量、聚焦核心業務的策略調整，在物流方面，今年受疫情影響則爲三年來最大。

沒錯，在百業承壓、消費低迷的當下，這份答卷是殊爲不易的。徐雷還提及“當前的宏觀環境下，消費者也更爲保守和理性”。

深入業務，這份保守理性也給京東帶來新挑战。

零售作爲核心基本盤，收入2119.23億元，同比增長6.9%，經營利潤109.26億元，同比增長37.57%。

京東物流營收357.7億元，同比增長38.9%。其中，外部客戶收入248.7億元，同比增長67.8%。高增主要源於並表德邦之，收入爲58.2億元。

財報電話會議上，對於利潤增長的驅動力，京東集團CEO徐雷說，高毛利商品佔比提升、服務性收入提升，以及降本增效。

所言不虛，這份盈利改善得益於战略調向：以今年第三季爲例，京東大幅削減營銷投入，用戶規模增速及收入增速也滑至個位數，這在其歷史上實在罕見。

細觀，履約开支、營銷費用、研發开支等多項成本大頭幾乎“0增”甚至負增。一般及行政开支爲26億元，去年同期爲31億元，同比下滑16%；三季度營銷开支爲76億元，去年同期爲78億元，同比減少2.6%。

履約开支和研發开支僅微增，前者（採購、倉儲、配送、客戶服務及支付處理开支）由去年同期的143億元增加0.5%至144億元，佔收入比5.9%，去年同期爲6.5%；後者爲41億元，去年同期爲40億元，同比增長2.5%。營業成本增長10.5%至2073億元。

不僅如此，今年初京東多個業務條线優化調整，包括京東物流、京東健康、京喜以及京東零售下屬的V事業群在內，有不同比例裁員。

瘦身收縮、從量到質，這固然是符合大趨勢的。但也要警惕過猶不及、剎車過猛帶來的衍生隱憂。

如上述劉強東內部信斥責的“京東喪失低價優勢”。“低價是過去成功最重要的武器，也是基礎性武器”“目前我們的零售業務經營文化在逐漸喪失，隨着我們的3C家電業務的成功，很多兄弟开始夜郎自大、沾沾自喜，以爲掌握了定價權，絲毫不再關注我們的低價優勢，這樣下去早晚會成爲第二個蘇寧”！

不算多誇言。在#劉強東3小時內部發言#的微博話題下，有網友評論“回來吧，再不回來我不充會員了”、“東哥走後，京東的客服體驗越來越垃圾了……體驗感越來越差。”

不禁疑問，爲更好節流增利，京東是否在價格策略、服務策略、後續發展战略上變得保守？與之對應在拉新、用戶活躍度、原有用戶體驗等層面出現缺失或松動？

不算苛求，京東還失去了迷人的增長故事。

往期看，體量高增是京東集團的一個價值砝碼，2016年同比增速开始降至50％以下，2017年-2019年分別爲39.3％、27.5％、24.9％，此後2020年、2021年則因疫情和業務調整等原因，增速恢復至29.3％和27.6％。

然進入2022年，增速又出現下滑，Q1-Q3營收同比增速分別爲18.0％、5.4％、11.4％。結合四季度不公布成績單的“雙11”表現，全年規模增速或大概率“失去驚喜”。

拆解看，基本盤京東零售的增長難令人滿意。如百貨類產品當季收入777億元，遠低於預期的846億元，同比增速降到只有3%。

相比之下，新業務表現不錯，作爲曾經“拖油瓶”，2022年第二季可喜扭虧，從上季度單季虧損20億元，轉爲盈利2.8億元。新業務主要包含京東產發、京喜、海外業務、技術創新等。

只是深究就不乏考量了，扭虧很大程度上源於上半年不得不暫停止血的京喜業務，本季度京東物業資產出售數額高達12.3億元。那么這份扭虧答卷有無“水分”？盈利能力真正改善多少？後續持續性咋樣呢？

要知道，新業務承擔獲客重任。自今年6月开始，京喜拼拼大面積撤店，原來20多個省份展开業務，目前只剩最後4個。

京東國際亦進行調整，包括但不限於旗下出海平台JOYBUY關停。目前，京東社區團購業務的收縮已漸入尾聲。

不難看出，京東利潤可喜大增，很大程度上歸功於寒冬中的“降本增效”，真正盈利能力的基本盤夯實提升還需加把勁。

問題在於，面對上文的競品追擊、消費者喜好變化，如果一味降本瘦身，是否有利後續發展？有利核心競爭力的提升？而一旦重振低價優勢、優化用戶體驗、爭奪下沉市場，上述業績又會怎么走？淨利是否會變臉呢？

如何打开內生式增長、增加盈利的可持續性，考驗徐雷的战略前瞻力。

4

既要還要！從最壞時刻到較勁時刻

電商新十字路口

“增長”二字，是互聯網企業證明成長性的不二法門。換言之，有了規模，才好講故事，才有講故事的基礎。想來，這也是劉強東對京東“低價缺失”、“自毀長城”的不滿所在。

客觀而言，京東從沒有放棄過增長。爲了在增長上做加法，京東集團可謂動作頻頻。

過去兩年，其進行連續大手筆收購。如2021年，京東物流收購“零擔物流行業老二”跨越速運，當年就貢獻113億元收入；今年京東物流又將德邦收入囊中，一舉增加300億元規模；8月還合並了達達，雖營收規模增加不多，卻是發力同城業務的不二路徑。

不過也有不同聲音。經濟學家盤和林認爲，在“开源”方面現階段並無更好的方法，當前京東通過布局物流進行重資產投入，與輕資產運營模式相比承受更多壓力。

孰是孰非，仁者見仁，不做評價。

可以肯定的是，想要質量規模兼具，尤其是應對行業越來越多的分食者、顛覆者、創新者。並購擴張只是表面，背後的精細化運營、專業化深耕、特色化突破才是重中之重，三者匯集一脈形成大生態合力、大生態協同賦能才是關鍵。

肉搏纏鬥中，京東無法全然躺平，也或正因此，劉強東的激勵舉措才來得“恰到好處”。激活底層員工活力，激發高管領導鬥志，可謂一石二鳥。

當然，徐雷治下的京東，並非不要用戶增長，而是將更多注意力放在“用戶結構和質量”上。今年三季度零售業務的復購用戶以及Plus用戶規模增長更快，佔全部用戶比持續提升，進一步拉動用戶的平均購物頻次和ARPU（每用戶平均收入）。

某種程度上看，不失一種有的放矢。行業分析師劉銳玲認爲，當下京東是蓄力狀態，正對下一輪競爭有所准備，這其中包括更少的虧損及更豐富的商業布局。

的確，跑的太快就等等靈魂，蓄力是爲更好發力。值得注意的是，第三季縮減費用的同時，京東物流體系中運營倉庫環比增超100個，總管理面積環比增超400萬平方米。

同時，京東生態也更“开放”了。2022年三季度，京東物流在拓展新領域合作上動作不斷，如與抖音生態的一體化供應鏈業務接入。

對於未來，走在台前的徐雷仍充滿信心“最壞的時刻已經過去。”、“對於管理層來說，更重要的是堅持目前的战略方向，並保持投入。”

確實，京東已度過最壞時刻，但從劉強東的上述不滿、鐵腕降薪看，企業仍處關鍵較勁時刻。從“低價優勢”到“下沉爭奪”，增長仍是京東管理層的一道核心考題。一邊要低價一邊要盈利，一邊要規模一邊要質量，難度是顯而易見的。一旦开啓下沉市場的爭奪，上述各項費用支出的增長或不可避免，京東是否會回到原有的高增激進模式？業績又會怎么走？

在首財看來，看似苛刻，卻是京東乃至所有電商平台的一道必達題。看似進退維谷，實則是行業成熟度的一種必然表現。當告別流量紅利、消費者越發成熟理性，從業者告別野蠻擴張粗放發展，擔當更多責任期許，角力畢將更爲內核、高階，需要探索夯實企業的終極成長之源。這從本次雙11，各家電商成交額消失、更重消費體驗、合作夥伴、產業鏈共贏的低調轉向中可見一斑。

“既要還要”的考題背後，京東、劉強東、徐雷已走到新的十字路口、新的價值分水嶺。

本文爲首財原創

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