瑞幸難超，更難抄

1年前

瑞幸難超，更難抄

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正在上演的“資本奇跡”。
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從跌入谷底到涅槃重生，成爲行業標杆，需要多少時間？瑞幸的答案是兩年。 “這是中國商業史上的奇跡，瑞幸在中國將超過星巴克。” 兩年前，參與做空瑞幸的雪湖資本對瑞幸的評估也出現了大反轉，甚至自稱已購入瑞幸股票。誰曾想到，一家經歷財務造假、信譽滑坡的公司，通過實控人和管理層大換血、產品創新、商業重構，居然能重拾強勁增長。瑞幸主導的這場“資本奇跡”，仍在繼續上演。

走向價值成長 用持續“逆勢增長”來形容今年的瑞幸，毫不爲過。剛剛公布的2022Q3財報，依舊讓市場咋舌，在疫情反復，消費不振，行業一片低迷之際，瑞幸營收、營業利潤、營業利潤率繼續創新高。其中，營業收入38.95億元，同比增長65.7%；美國會計准則（GAAP）下營業利潤5.85億元；自營門店同店銷售增長率19.4%，在主要競爭對手連續下滑的背景下，顯示出了更強的韌性。

瑞幸的門店層面利潤率保持在了29.2%的行業高水平，且無論是在美國會計准則（GAAP)還是非美國會計准則（Non-GAAP）下，均斬獲超過5億元的淨利潤。

來源：瑞幸財報，富途 2019年虧損，2021年虧損減少，2022年首次盈利（GAAP准則下），並持續超預期增長，瑞幸成功實現業績“三級跳”。業績向好，引來資本競相追逐。盡管身處粉單市場，但瑞幸股價連續上揚，股價從不到1美元漲至19美元，兩年漲幅超過20倍。與此同時，瑞幸還發布了首份公司治理報告，回顧了瑞幸在過去兩年時間，在全新價值觀指引下，逐步進入良性發展軌道，最終逆風翻盤的歷程。對比之下，星巴克中國2022年第四財季的營收爲7.75億美元，同比下降了19.6%，門店銷售額下降了16%。這已是星巴克中國業績連續多個季度下滑。一升一降，市場聲量隨之此消彼長。雪湖資本報告顯示，星巴克市場份額從2018年的45%降至2022年上半年的18％，瑞幸則從2%增至14%。

來源：SnowLake 瑞幸的崛起，讓星巴克的“鐵王座”遭受了史無前例的衝擊。但事實，不止星巴克，隨着現制咖啡賽道變得越發擁擠，咖啡各品牌間的競爭隨之加劇，導致引流獲客成本不斷變高，售賣單價則不斷變低，門店盈利的難度指數級上升。如去年還融資近億元的時萃咖啡，由於持續虧損，缺乏造血能力，目前已幾乎關閉了所有线下門店。咖啡新勢力MANNER，也在今年5月深陷討薪風波。而其此前的最大股東今日資本，則在去年因不看好其發展而選擇全面退出。去年上市的奈雪的茶，2022年上半年營收爲20.45億元，同比下降3.8%；淨利潤則變爲虧損2.54億元。

圖片來源：奈雪的茶公司業績公告剛剛借殼上市的TIMS中國，同樣流血不止。據其招股書顯示，自2019年進入中國市場以來，其淨虧損就不斷擴大，2019年虧損8782.8萬元，2020年虧損1.4億元，2021年更是巨虧至3.8億元。巨大的虧損，使其上市不到1月股價即腰斬，使其母公司笛卡爾資本集團巨虧64%。流血上市，資本市場也不免“用腳投票”。數據顯示，2022年上半年，咖啡領域已披露的融資金額僅爲18.03億元，而在2021年僅上半年融資金額便高達50.76億元，降幅高達近2/3。咖啡賽道的熱情明顯开始退燒。盡管行業依然熱鬧非凡，新晉品牌層出不窮，但一個明顯的趨勢是，隨着頭部企業快速擴張，並建立起深厚的護城河，行業格局已經基本確立。過去後來者需要面對的只是星巴克這一個巨頭，且在價格帶上有空白空間，但如今卻要同時面對星巴克和瑞幸兩座大山，且在價格帶幾無空白，那些不具備規模優勢、成本優勢的中小品牌已經很難再有彎道超車的可能。瑞幸門店數量截至三季度末已達到7846家，星巴克中國門店數量突破6000家，而排在第三的品牌則僅有1000多家，MANNER更是僅有400余家。門店規模的巨大差距，不僅意味着頭部品牌可以有着更廣泛的觸達，更關鍵還在於規模下頭部品牌在原材料採購、門店房租等上可以有更大的議價空間，形成的巨大成本優勢。也就是說同樣的品質下，頭部品牌可以賣更低的價格卻依然可以盈利，但中小品牌卻無力還手。更爲關鍵的是，行業“祛魅”後，如今資本更加務實，更加注重營收和盈利的確定性。缺乏資本的支持，缺乏造血能力的品牌大批死亡，這一景象似乎已並不遙遠。此外，如今還要面對消費疲軟，以及疫情反復等不確定性風險的幹擾，更是難上加難。據餐寶典發布的調查報告顯示，11.5%的咖啡店活不過3個月，42.4%咖啡店持續運營時間超過2年就已經屬於“老店”了。《闲魚2021創業避雷指南》顯示，咖啡店創業失敗率位列第二。

而瑞幸之所以能夠持續增長並盈利，則在於其圍繞數字化構建的商業模式，成本低，運營效率更高，更加靈活，且在規模加持下，更具抗風險能力。 瑞幸的單店面積僅約35平米，且以自提+外賣爲主，這種消費習慣一旦養成，短期內很難更改。經過疫情洗禮，人們更加注重社交距離和身心健康，“自提+外賣”也正成爲時下主流的購买方式。成立至今，“高品質、高性價比、高便利性”的咖啡產品，是瑞幸始終的堅持。 “快取店”的模式下，瑞幸門店就像是咖啡流水线的“前置倉”，輔以標准化制作、全自動機器、柔性供應鏈+生產线，並用“平價”策略實現“品質平權”。財務數據是企業战略的“會計學”展示，今年以來，一路回暖的瑞幸，正在用數據證實其战略的正確性。從最新財報可以看出，在外有疫情擾動，內有巨頭圍堵的背景下，瑞幸能展示出自身的阿爾法韌性，並迎來業績和估值的“戴維斯雙擊”。 顯然，瑞幸已進入“投資-盈利-現金流正循環”的優質成長階段，這是一家企業走向價值成長的標志。 新咖啡故事 在中國，選擇在咖啡賽道創業，一开始便會遭遇兩種相反的觀點。看多者認爲，中國人均咖啡銷量相比歐美還有巨大差距，潛力無窮；看空者則認爲咖啡作爲一種舶來品，味道不討喜，並不適合中國市場。這正是當年渾水做空瑞幸時，所指出的商業缺陷。 但商業的一切症結，都可以通過創新來解決。 彼得德魯克曾經提出“第四種战略”，就是“改變產品、市場或一個產業的經濟特徵”。即聚焦用戶需求和市場價值，對產品策略、價值主張、服務解決方案進行優化或者變革。面對咖啡的“天然悖論”，瑞幸开創了不斷更新迭代咖啡爆品的成長路徑，與彼得德魯克的思想不謀而合。通過快速迭代，持續爆款策略，重新贏得市場，並可以盡享領創者紅利。這一“破壞式創新”，成功將咖啡的“中國式矛盾”消解。走對方向後，瑞幸還有自己的方法論，即以“高頻次上新+數字化產品开發”，掌握可持續推出“爆品”的密碼，同時加強供應鏈、門店模式變革、以及改變營銷增長方式等等，爲战略的成功運行打下堅實基礎。瑞幸持續打造爆款的產品力，消費者已深有體會，厚乳拿鐵、生椰拿鐵、椰雲拿鐵、生酪拿鐵……連續爆賣，不斷拉高粉絲的期待值。其中，生椰拿鐵上市以來銷量超1億杯，椰雲系列的目標同樣也是1億杯。10月10日上市的生酪拿鐵，創下新品銷售記錄。 推出一件爆款可能有運氣成分，但持續高質量輸出，則要仰仗實力。 這背後是瑞幸一整套以數字化能力爲保障，創造優秀產品的機制，包括從規劃-研發-測試-上架-反饋等全鏈路的研發體系。 “我們不相信碰巧，更相信數據。”正如瑞幸副總裁、產品負責人周偉明所說的，“快速推出一個好產品並不能體現競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產品的機制。” 以瑞幸爆款生椰拿鐵爲例，這款產品嚴格測試，歷經一年打磨，和各種拿鐵品類對比後，最終才在2021年4月上市。瑞幸尤其注重收集市場數據、流行趨勢以及消費者真實反饋，並進行量化對比。上架後，還會基於App等线上反饋，迭代運營及物料損耗，提升效率。相比2年前野蠻粗放的發展方式，現任管理團隊更加精細化。團隊內部的“策創會”，會對產品、營銷、研發、定價等方面不斷打磨。今年以來，瑞幸產品的上新頻率是星巴克的2.5倍，是MANNER的4.2倍。 2021年，瑞幸新品數量高達113款，上新速度遠超星巴克，甚至高於茶飲行業的頭部企業。另一方面，營銷和用戶經營是消費企業的必修課。瑞幸聯合創始人、首席增長官楊飛認爲，“品運合一”、“精細化管理”等用戶運營策略，與產品研發和數字化門店運營战略協作，打造“人、貨、場”的三支柱，是瑞幸引領新消費、新零售時代的關鍵。通過研究年輕人的喜好，瑞幸認爲奶咖是最大的細分市場，瑞幸由此確定了“大拿鐵战略”。“厚乳”、“生椰”、“絲絨”因此成爲2021年的“拿鐵三劍客”。用戶經營層面，瑞幸更側重线上生態化。2022年Q3，瑞幸月均交易客戶數2510萬。如此龐大的用戶資產，讓瑞幸得以大展拳腳，同時輔以優質青年偶像代言、跨界IP聯名、事件營銷等玩法不斷擴大流量池。基於“大私域流量池”，瑞幸更可以真正實現C2M式的產品研發，並持續優化經營和銷售策略。目前，瑞幸自身的App貢獻了總銷量的55%，加上小程序等线上渠道超過七成。這無疑也將降低銷售費用率。雪湖資本就預計，到2025年，瑞幸的管理+銷售費用率之和僅爲12%，而2021年爲20%。 當然，猶如奶源之於乳業企業，高品質的咖啡也離不开優質供應鏈，瑞幸已經开始在全球甄選優質原材料。 SOE雲南紅蜜系列的咖啡豆，主要來自雲南保山、普洱兩大產區，瑞幸已於今年採購1000噸雲南精品咖啡豆；一季度，瑞幸還從埃塞俄比亞採購3000多噸高品質咖啡豆，成爲埃塞“花魁”在中國的超大买家。今年9月，瑞幸宣布將於未來三年採購巴西約4.5萬噸咖啡豆，並和巴西進行咖啡產業深度合作。進博會期間，瑞幸還籤署了印尼高品質咖啡豆的合作意向書。中遊產能上，瑞幸自建首家咖啡烘焙工廠，已在福建正式投產，設計產能1.5萬噸。第二家烘焙廠進入選址規劃的階段，預計產能3萬噸。深耕咖啡的每一個環節，形成“優質生豆+高效供應鏈+獨特烘焙生產處理方式+優質終端服務”的全產業鏈服務，瑞幸不斷爲高品質加碼。通過對各環節的顛覆性創新，突破增長天花板，以對中國消費者的需求洞見，找到打开消費新需求的鑰匙，並不斷培育出更多咖啡消費者。瑞幸的商業飛輪得以良性運轉。 重生後的新進化 當下的咖啡市場，其實充斥着商業的殘酷。一邊是資本跑步入場，一邊卻是關門謝客。時萃咖啡是眼下發生的真實案例。這家成立三年的創業之星，曾在1年內完成3次融資，但選址多在核心區位，高昂的租金、運營成本，還未完善的經營體系，導致資金枯竭，現金流斷裂，最終只得草草收場。越來越多的咖啡初創企業，都需要面對“速生速死”的宿命，穿越創業死亡谷的只能是極少數。行業上演着“冰與火之歌”，衆多新品牌的失敗，揭露着一個事實——當市場格局已經穩固，後來者幾乎沒有彎道超車的機會。 當下，頭部企業已經扎好堅實的籬笆，頭部品牌在規模、供應鏈、品牌、數字化運營等多方面牢牢築起護城河，憑借在房租、原材料價格、運營效率等方面的優勢，在保障品質的同時可以極致壓縮成本。競爭加劇下，價格中线不斷下移，讓營運成本更高的小品牌，很難再有盈利空間。當資金枯竭，絕大多數都會成爲襯托行業火熱的炮灰。在這種背景下，加盟商在選擇合夥夥伴時會更加謹慎，也會更加青睞頭部企業。如今，瑞幸已完成歷史切割，重新上路。通過重塑價值觀、嚴守財務鐵律、強化內控管理，在全新價值觀指引下，推動公司走向良性運轉的軌道。走出至暗時刻，並能在激烈的競爭中，逆勢增長，是在瑞幸全新的價值觀指引下實現的。這是瑞幸重獲消費者、市場和資本信任的底層基座。當下的瑞幸，已經成功上岸，找到了成長祕訣。一是定位上的差異化，相比於主打“第三空間”，定位精英、白領的星巴克；瑞幸定位大衆消費領域，從學生到城市新銳，產品更加多元，可以滿足不同用戶的咖啡偏好。在咖啡市場，星巴克經營的是“第三空間”的咖啡生意，而瑞幸卻在講述咖啡大衆化故事。 瑞幸的打法可以看做是“品牌上探，產品下沉”，讓更多的消費者喝上“物美價廉”的高品質咖啡，提高大衆咖啡市場整體的品質。 二是搶先佔領下沉市場，瑞幸改變過往堅持的自營模式，啓動新零售合作夥伴招募計劃。 “一二线自營+下沉市場聯營”的模式，瑞幸以輕資產擴張，靈活高效，且可以擺脫過往高昂的資本开支，輕裝上陣。瑞幸董事長兼CEO郭謹一曾在財報會議上指出：“通過合作方在本地的優勢，配合智能化遠程指導，能夠快速佔領下沉市場，同時有效降低管理成本。” 當前，瑞幸店面數量超過星巴克，低线城市門店更是其2倍有余，在下沉市場擁有先發優勢。截至第三季度末，瑞幸聯營店數量達到2473家，數量佔比超過31.5%，加盟收入佔比23%。郭謹一在業績說明會上表示，今年12月還將放开新一輪下沉市場聯營合夥人名額。 三是面對茶飲企業的“繞後攻擊”，以及其他資本力量的新進入者，瑞幸已建立起深厚的競爭壁壘，且已實現盈利正循環。資本逐利，但最終會回歸理性，當市場降溫後，下半場將是本地化經營、供應鏈實力等多方面的綜合比拼。四是原生數字能力賦能業務模式變革，比如，基於企業自身的私域流量，瑞幸對“場”的智慧選址、優化運營；對“貨”的選品、研發、供應鏈優化；對“人”的精細化運營，提升留存率、復購率等等。這些護城河，正是爲什么“都在學瑞幸，卻都無法復制瑞幸”的重要原因。瑞幸的一切努力，都圍繞着“高品質、高性價比、高便利性”的“鐵三角”，來尋求最優解。縱觀世界咖啡巨頭，星巴克注重品質，但缺少性價比；雀巢速溶咖啡便利性最高，但基本和高品質“說拜拜”。在大衆咖啡領域，瑞幸已經具備了世界級咖啡企業的潛力。能在多層級城市林立、且並非咖啡文化原生地的中國獲得成功，也證明了這一點。在未來，瑞幸走向咖啡消費更加盛行的海外，其想象空間無疑更上層樓。