近期，瑞幸咖啡公布了Q3財報，三季度繼續延續了上半年良好的增長勢能。總淨收入39億元，同比增長65.7%，營業利潤率首次突破雙位數達到了15%。

門店數量增長：Q3新增651家，達到7846家門店。從开店節奏看，公司進入2022年以來的季度开店數量保持在600家以上，較去2021年的300多家明顯加速。

單店銷售額增長：同店銷售增長率爲19.4%，自營門店利潤率29.2%。

客戶數量:累計消費客戶數達到了1.23億，月均交易客戶數達到了2,510萬，較2021年同期的1470萬增長70.5%，創歷史新高，較二季度增長約400萬。

其實從Q1开始，瑞幸就利好不斷，Q1第一次實現淨利潤轉正，證明了瑞幸咖啡的商業模式，這次的好成績也不算事出突然。同樣，資本市場也狠狠肯定了瑞幸的成績，在粉單市場，瑞幸從年初至今股價上漲約80%。

除了財務利好外，當年看空瑞幸的雪湖資本也开始轉向看多，雪湖資本創始人兼首席執行官馬自銘稱，“瑞幸咖啡的重生是中國商業史上的奇跡”，並公开表示瑞幸咖啡佔公司管理資產的15%，將瑞幸咖啡的目標價設定爲46.25美元，市值目標設定爲150億美元。

那么究竟發生了什么讓瑞幸逆風翻盤？瑞幸已實現困境反轉，自此高枕無憂了嗎？

多重驅動，從Q3看瑞幸的價值重塑

針對這次的成績，瑞幸CEO郭謹一總結：除了門店數量的擴張外，每家店每天售出產品主要驅動力包括新產品的推出以及明星產品持續強勁表現帶來的銷售增量。可見瑞幸在產品研發上下足了功夫：

產品上新快且豐富：據雪湖，瑞幸產品的豐富度是星巴克的1.7倍，是幸運咖的2.4倍，是MANNER的3倍。年初至今瑞幸咖啡已經推出了超過100個新sku。

“大拿鐵”战略：拿鐵相比純咖啡有更廣的消費群體。拿鐵是中國咖啡市場的“銷量王” ，拿鐵仍是中國咖啡市場廣譜性最強的產品，2021年拿鐵佔美團到店咖啡廳總體銷量的54%，美式咖啡佔比23%，其他咖啡佔比23%。瑞幸從2019年9月，瑞幸推出的隕石拿鐵廣受好評，推出“大拿鐵战略”，相當於开創了“飲料咖啡”。

大單品策略。2021年瑞幸咖啡推出“生椰拿鐵”後迅速成爲市場爆款，據內部這一單品的收入大約相當於TOP20中其余19個單品的收入總和。2022年又推出生酪拿鐵，體量和生椰拿鐵差不多。

從內部的研發組織來看，瑞幸內部三個研發組實行賽馬制，由“選品委員會”盲測後匿名投票，選品委員會包括固定委員和隨機委員，董事長兼CEO郭謹一是固定委員之一，得票越高產品等級越高，評級一般分爲S＋、S、A、B等，其中S＋具備“平均單日單店出杯量”50杯的潛力。內部勝出後，迎來第二次賽馬，選出的新品在部分城市試點，表現亮眼的可以分到更多的內部資源，比如宣傳推廣資源、單獨IP的杯身等。

值得注意的是，2022年瑞幸產品的價格帶分布更廣，除了傳統的低價產品外，它核心主打的S級和S+級產品的“到手價”一般在15~20元區間。

這一系列操作使瑞幸咖啡擺脫了昔日“優惠券”的依賴，並且促進了門店的銷售數量以及客單價，極大的改善了單店的盈利。

雖然瑞幸咖啡依然是那個帶着麋鹿的藍色咖啡，但是公司的商業內核和以往已大有不同。除了前面提到的產品力的進步外，瑞幸在其他方面也在不斷探索。

（1）瑞幸致力於極致的費用控制和精細化管理。規模化、數字化和標准化可以有效降低瑞幸咖啡的費用率。

規模效應开始顯現，有效降低銷售費和管理費。管理費用率從去年Q3的13.7%降至今年Q3的9.8%。瑞幸自身的APP貢獻了總銷量的55%，瑞幸的企業微信群有超過500萬用戶，22年Q1微信月均交易客戶1600萬，公號粉絲已超2900萬，這些私域流量在未來，有望進一步降低瑞幸的銷售費用率。

數字化幫助降低人力成本與原材料成本。瑞幸的門店沒有 POS 機，用戶下單、付款只能通過小程序或者瑞幸的應用。這意味着減少了負責點單的人力成本和一台 POS 機的費用，並且少了一個從支付裏抽成的供應商；瑞幸咖啡的物品損耗率不到星巴克的五分之一，且訂貨系統全自動化，每天都盤點，而星巴克每月盤點一次。

咖啡不像奈雪等果茶，咖啡的制作流程更標准化和自動化，可以降低人員成本。奈雪培養一名熟練員工培的訓時間需要3-4個月。舒爾茨曾說培訓一名咖啡師最快只需要 4 小時，門檻不高。

（2）另外公司的股東、實控人和核心管理層已經變化且穩定。原神州系已出局，目前由郭謹一擔任CEO 。訴訟、債務等歷史問題包袱也快要卸掉了，公司預計所有訴訟將在2023年Q1季度末撤訴。如果訴訟最終和解，能令公司更加專注於運營和執行既定的战略計劃。

越過山丘，新故事在下沉市場

瑞幸咖啡擁有門店7846家，覆蓋超過230個城市。瑞幸門店策略經歷了從自營到聯營、從城市到下沉市場的轉變。

之前，堅持自營，保證商品質量與服務品質。

21年1月份，瑞幸改變了开店計劃，推出了新零售合作夥伴招募計劃，首批开放了22個省份的加盟，主要在三四线城市進行加盟商招募。

22年Q3公司表示，對於聯營門店，將在今年的12月份放开新一輪下沉市場聯營合夥人名額。

自營和聯營門店各有適用、優勢互補。

自營門店主要集中在一二线城市，瑞幸开發時間早且开發時間久所以更成熟，規模化後可以快速攤薄管理成本。

聯營門店主要覆蓋低线城市，處於起步階段，城市較爲分散加大了管理和選址難度，通過借助聯營夥伴的本地優勢，配合先進的數字系統，能夠快速佔領下沉市場，同時有效降低管理成本，確保品質穩定可控。相比其他咖啡連鎖店，瑞幸在低线城市的布局在行業裏屬於早的。據平安證券測算，目前瑞幸咖啡門店已經非常下沉——四线城市覆蓋率達89%，五线城市覆蓋率也達到25%。

聯營店成爲瑞幸收入增長的關鍵驅動力，下沉市場是其下一步的擴展重點。22年Q3瑞幸聯營門店收入達到8.99億元，同比增長116.1%，增速遠遠高於瑞幸自營門店。

隨着一二线城市咖啡館逐漸飽和，下沉市場的开發成爲必然，當前下沉市場咖啡館滲透率低、人均消費低，开發潛力巨大。根據《中國現磨咖啡白皮書》，截止2020年底，中國共有10.8萬家咖啡館，二线及以上城市數量佔75%,且連鎖化率低。

人均消費咖啡數量對比：三四线城市空間廣闊

資料來源：阿裏新服務、興業證券經濟與金融研究院整理

然而對比一二线城市，下沉市場的競爭更爲白熱化。

星巴克的千店計劃直指下沉市場先按下不表。

2022年下半年，蜜雪冰城的幸運咖幾乎和瑞幸“貼身肉搏”——在一些下沉市場，凡是有瑞幸加盟店的地方，兩周之內就會出現一家幸運咖。數據顯示，加盟速度上，2022年以來，瑞幸新增聯營門店數爲846家，幸運咖新增801家門店，來勢迅猛。截止2022年10月上旬，幸運咖現有門店爲1270家，截止22年Q3，瑞幸咖啡2473家聯營門店。除了爭奪客戶，兩者因爲都是加盟模式，還要爭奪加盟商，並且加盟商前期投入相近，均在35-40萬元。

從供應鏈角度分析，瑞幸在奶、咖啡等原料上積累了大量的供應商資源，比脫身於奶茶背景的幸運咖更有基因及先發優勢。

但究其本質，無論是星巴克還是幸運咖與瑞幸的競爭均不在同一緯度。

要看清零售生意的本質還是要看客單價及客群，選址、供應鏈战略都是基於自有資源和優勢，結合主要目標人群來制定的。

定價上瑞幸19元左右，星巴克在25元左右，雖然星巴克價格在下探，但成本決定空間有限，且其开店邏輯與瑞幸大相徑庭。

再看幸運咖，定價在8元左右，主打15元以下市場。1倍的價差意味着客群不同，網上流傳一個圖片，圖片裏瑞幸咖啡和幸運咖兩店貼着开，門口都排滿了顧客，只不過前者上班族居多，後者是學生居多。5元一杯的美式、7元一杯的拿鐵對消費能力有限的學生來說顯然更有誘惑力。

下沉之战一觸即發，瑞幸能否笑到最後

星巴克在華市場的多年深耕爲瑞幸等咖啡品牌節省了巨大的市場教育費用，下沉地區的咖啡市場如果能起來，第一步當然也是市場教育，這需要時間。

更進一步的思考，這個市場的消費者能夠被教育成功？他們對咖啡的需求是真實存在的嗎？單純提神？一二线城市白領更需要，三四线城市的壓力沒那么大。社交需求？喜歡口感？

我們來看看來自龍真加盟評論的兩組數據：

1.三四线城市瑞幸外賣數據顯示每個門店排名前三的均爲生椰、厚乳和隕石拿鐵，在整體銷量中佔比40-70%；

2.在三四线城市的咖啡店賣奶茶，銷量比咖啡還要好。

總的來說，在下沉市場，瑞幸不僅要面臨同類咖啡挑战還要面臨奶茶等隱性競爭對手。回到瑞幸，我們認爲“大拿鐵”战略即使直面奶茶競爭也同樣適用，產品和供應鏈可復用，有規模優勢和先發優勢。另外公司已經有3年的加盟商管理經驗，相對於其他競爭對手，瑞幸有着豐富、成熟的加盟管理能力，而這一核心能力是除了產品力之外，瑞幸較之競品最大的經營優勢，讓我們對瑞幸拭目以待。

作者：林曼

來源：美股研究社

本文作者可以追加內容哦 !