從美國西海岸的聖地亞哥走到東北部邊境的緬因州,這段路程基本上是美國大陸上的最長距離,大約爲3000英裏,地貌十分復雜,且經常天氣變化激烈。
“20英裏法則”來自於美國商業作家吉姆柯林斯在這段路程組織的一個試驗,要求三組人徒步走完這段路程,看哪一組能最先到達目的地。
第一組選擇在好天氣時一天行進40至50英裏,壞天氣不行進;第二組選擇每天行進50至60英裏,看似三個月就能到達終點;第三組選擇每天無論天氣好壞都只行進20英裏。
出乎所有人的意料,第三組在五個月率先到達了終點。
怎么不是其它兩組呢?
這是因爲第一組容易被好天氣誘惑,被壞天氣幹擾,無法堅定地執行計劃;第二組很有信心,但急於求成,後來漸漸松懈下來,失去了鬥志。
而第三組不論天氣好壞,不被幹擾和誘惑,內心總是能保持良好的自律,有明確的規劃和嚴格的執行,每天堅持行進二十英裏,反而能順利走完全程抵達目的地。
吉姆柯林斯通過這個實驗最終得出結論:執行一項任務,要有明確規劃和嚴格地堅持執行,保持自律不被誘惑,就會成功。
“規劃、堅持和自律”成爲“20英裏法則”的關鍵字,也成爲許多企業保持穩定性增長的自律法則:始終恪守上限和下限,無論順境、逆境始終保持一個節奏。
也就是說,企業在困難時咬牙堅持前進,不會因爲環境惡劣蜷縮不前,把基礎的事做到、做好;順風時,也不得意忘形,不追求過度、透支的數據增長。
「莊帥零售電商頻道」主理人莊帥先生的老東家——沃爾瑪正是堅定遵循“20英裏法則”的典範,從1945 年的一家美國小鎮上的雜貨小店起家,發展到今天,經歷了至少8次大的經濟衰退洗禮。
沃爾瑪的創始人山姆沃爾頓在《富甲美國》的自傳中曾經回憶說,人們想到沃爾瑪總是有這樣一種印象: “ 它是一個憑空設想出來的東西,然後在一夜之間取得了成功。”
這是對沃爾瑪最大的誤解,與許多同行兩三年开出幾百家店相比,沃爾瑪屬於“慢就是快”的典型,花了18年時間才开出最初的276家門店。
沃爾瑪大致經受了三次市場衰退的12年裏,門店數量才增長了接近7倍,從 276 家發展到接近 2000 家(1928 家)。
沃爾瑪中國總裁及首席執行官、中國連鎖經營協會副會長朱曉靜女士在中國連鎖經營協會(CCFA)舉辦的“CCFA新消費論壇——2022中國零售領袖峰會”上發表主題爲《穿越周期:在不確定中創造確定》的演講也提到: “再難的市場,也有增長的空間和機會。”
上個世紀70到80年代的大部分時間,受經濟衰退影響,美國零售業平均增速只有 2%,但沃爾瑪實現了38%的逆勢增長,也正是延續這樣的發展勢頭,1990 年,沃爾瑪成爲美國第一大零售商。
在朱曉靜女士看來,作爲全球最大的零售市場, 中國零售行業無論在商品力、品類管理、自有品牌力等方面,還是在減少層層流通環節上的損耗方面,都存在大量潛力空間。在渠道方面,中國的數字化、電商等領域全球領先,但真正的线下线上融合、一體化全渠道方面,目前尚未產生真正成熟的模式。
過去數年,外界大環境充滿不確定性,消費者需求發生劇烈變化,但沃爾瑪中國持續在商業基礎設施迭代和商品力上發力,回歸零售本質,向內要發展,不斷收獲新的增長。
說起“20英裏法則”, 可歸結爲沃爾瑪式的“長期主義”:圍繞長遠目標,保持迭代,不斷投入,持之以恆,進而具有穿越周期的能力。
朱曉靜在演講中提到: “實現跨越周期的持續發展,成功的根源往往來自於內部而不是外部因素。”
在她看來,在最困難的時期,企業需要更專注企業內功的建設,也就是人才、組織、文化與價值觀。帶動團隊的思維、工作模式、績效考核、組織文化的更新迭代,並確保這是一個有機的、整體性的變化。
正如朱曉靜所說, “接受不確定性是市場常態,在不確定中創造確定,才能爲團隊創造安全感。歸根結底,確定性和安全感都是自己給的。”
沃爾瑪發布2023財年第三季度財報數據顯示,全球總營收爲1528億美元,同比增長8.7%或9.8%(受匯率影響);營業利潤爲60億美元,同比增長3.9%。
具體到中國市場,第三季度淨銷售額增長6.9%,可比銷售額增長5.6%。山姆會員商店和電商業務表現出色,電商淨銷售額佔沃爾瑪中國總淨銷售額的41%,其增長率爲63%,兩年疊加增長率爲159%。
自2020年以來,沃爾瑪中國啓動了整體核心战略,把战略聚焦在三個方向: 差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗。 同時,着力提升兩個核心能力的支撐:數字化升級和人才/組織/文化。
沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜去年11月曾表示,沃爾瑪進入中國20多年了, “第一個十年,也就是90年代中期到本世紀初,關鍵詞是:現代商超對傳統商業的顛覆。第二個十年,關鍵詞是電商崛起,是线上對於线下的顛覆。而第三個十年,從後疫情時代开啓,我們正身處其中。”
今天,沃爾瑪在中國保有四大核心資產——數以萬計的員工、運營和供應鏈能力、深入人心的品牌信任度、實體門店和雲倉規模。
實際上,沃爾瑪在全球贏得市場的核心經營理念,就是顧客/會員第一。爲了更好服務顧客/會員,發展出了獨特的供應鏈管理、信息化網絡等等時代性的能力。
中國零售業已進入一個新的零售發展周期,從增量市場進入到以存量市場爲主,零售企業的核心制勝能力也從規模擴張能力轉爲獲客與留客能力,企業需要堅持長期主義,做難而正確的事!
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標題:沃爾瑪穿越周期的“20英裏法則”
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