作者｜桑明強

一直以來，美團都是一家值得研究的公司。相信很多人已經看過它今年的三季度財報——實現營收626.19億元，同比增長28.2%，期內盈利12.17億元，同比和環比實現扭虧爲盈。盡管最近科技互聯網行業整體上仍面臨着不小挑战，但單從美團這份成績單來看，多少給外界傳遞了一些信心。

電話會上，美團將背後的原因歸結爲“在‘零售+科技’的战略指引下，得益於在零售行業供需兩端的持續探索和創新服務，本季度美團繼續取得了穩健增長。”這句話其實包含兩層意思：1、战略得當的情況下，美團的基本盤依然牢固，且充滿韌性；2、零售新業務探索越做越深，且已經初現成果。

如果你留心美團近些年動作的話，不難發現，零售已經成爲它的新關鍵詞，最明顯的例子是，現在的美團不僅可以送外賣，還可以送花、送藥，甚至iPhone之類的數碼產品。以至於有人認爲，現在逛美團就能實現萬物到家。

爲什么這么說呢？

衆所周知，起家於團購的美團，後因外賣起勢，已經建立起世界頂級的即時配送網絡，這代表着美團有着比較強的起手優勢和履約能力。結合以上幾點來看的話，現階段美團提出的“零售+科技”战略就很好理解了。

按照美團做零售的邏輯，“即時”和“零售”是兩個比較重要的關鍵詞，這像極了當初從折扣店起家、最後變成超級賣場的沃爾瑪，之所以能和“電商之王”亞馬遜抗衡的重要原因之一，就是因爲它建立起了高效的配送網絡。不同的是，美團要比沃爾瑪更加“靈活”。

如果我們把每一個消費者理解爲一個網絡節點，那么毫無疑問，他們在美團上的行動半徑被擴大很多，用戶通過即時零售下單，同樣半小時左右拿到商品，但美團即時零售平台鏈接的是附近10公裏內、幾乎所有的中大型超市，也就是說，“沃爾瑪裏能买到的，美團能买到，沃爾瑪裏买不到，美團也可以买到”。

這是一個很有趣的轉變，這篇文章我們來好好聊一聊。

01

美團早就不是一家電商了

在开始聊美團做零售這件事前，我們先來拆解沃爾瑪這家公司。在一些人眼裏，沃爾瑪之所以能突破規模不經濟的魔咒，祕密就在於山姆沃爾頓先生在30年前總結的：它能不斷滿足顧客的需求。那么問題來了，怎么去鑑別顧客的真僞需求呢？

每個零售業的操盤者都知道，零售就是無數個細節堆砌而成，即便身處在移動互聯網浪潮的當下，這條法則依然受用。因爲從本質上來說，今天的互聯網對包括零售在內的傳統產業的衝擊，還遠遠沒有達到顛覆程度，更多的是在工具意義上，找到提升傳統行業效率的有效契合點。

這是一件值得深思的事，在山姆沃爾頓寫《富甲美國》這本書時，就曾經提過一個有趣的觀點——“即便現在的沃爾瑪已經是一個覆蓋全美的超級零售巨無霸，但一名精明能幹的五金店主，照樣能把我們打得落花流水。”究其原因，是因爲他們更懂得，如何在對的時間點賣給消費者對的東西。

“對的時間”和“對的東西”兩種商業模式，已經在中國遍地开花，兩者綜合起來做得比較類似的就是電商，它是近年來對消費習慣改變最大的業態，也造就了中國獨一無二的物流體系。但有一點，電商和零售的結合，國內雖有先河，但苦於“最後一公裏”難題，一直懸而未決。

究其原因，是因爲國內電商和傳統商超是兩條截然不同的路徑，前者是流量邏輯，後者是效率至上。因此，電商玩家們往往會把追求流量放在首位，更多用戶、更多商家，然後通過廣告位變現，反觀傳統商超，他們追求的是效率，更低價格、更好服務，然後爲本地居民提供物美價廉的差異化服務。

早在七、八年前，國內有大佬曾這樣預言過零售行業，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出來，並傳送到家，否則零售商存在的意義，就是不斷提高效率，降低中間環節的費用，讓利消費者。放在過去，這兩條路徑很難有交集，但眼下，交匯處恰恰就是美團做零售的核心邏輯。

那么，美團是如何做到二者兼得的呢？答案很簡單，就是前文提到的“美團有着比較強的履約能力”。

拿現在的美團來說，它在零售業務上主攻战略方向有兩個：第一是通過對即時物流體系的建設、智慧倉儲分揀等，提高履約效率的同時，也降低了最後三公裏履約成本；第二是深入供應鏈上遊，通過農鮮直採、全國集採和自有品牌建設，供應鏈自主可控的同時，也能實時優化迭代，最終讓利給消費者。

這是一件相當難且有商業前景的事情，前者目標是“更快更穩”，後者目標是“物美價廉”，兩者結合，其實就是早前新零售概念的最終愿景，羅馬並非一日建成，門檻高的同時也意味着這是一門長期性的生意。但放眼望去，這件事也的的確確適合現在的美團去做。

02

零售背後的核心

美團不做電商，要做的是面向消費者更靈活的零售，爲什么這么講？我們其實可以從它今年三季度報中透露的信息，一窺端倪。

“財報顯示，本季度美團研發投入增至約54億元。”那么問題來了，這些錢都花哪去了？

新眸在查閱財報後發現，這些研發投入主要分流去了兩個方向：1、用於生活服務和實體零售行業的數字化轉型；2、用於自動配送領域的場景和工具創新。比如在無人機配送場景上，今年第五屆進博會上，美團無人機就曾和仲量聯行達成“战略合作意向協議”，這也是行業內首個面向商辦樓宇集群場景的無人機配送合作項目。

再比如美團零售的智能倉內機器人，它是美團明日達超市倉儲物流技術不斷升級的產物。最早從倉庫分揀業務場景入手，現在已經相繼完成了智能凍品分揀到线、智能雙層分揀到團、AMR（自主移動機器人）等技術落地。某種程度上來說，現在的美團智能倉還在進化的路上，對內可以起到提作業效率、提高倉庫的利用率的作用，對外通過應用落地，從而反驅倉儲機器人行業的發展。

講到這裏，你可能才能體會到美團奉行“零售+科技”战略的真正精髓所在。

正如我們之前談到的，零售是一門精細的生意，如果要改進、或者說塑造一個新的零售業態，更是難上加難，長時間、高水平的投入是必不可少的環節。而且，和人們常識相違悖的是，零售利潤率並沒有我們想象中高，在平台規模沒有起來前，加上客戶爲中心理念，零售的利潤空間幾乎可以用很低來形容。

既然事情很難，利潤又這么薄，爲什么美團還要繼續做呢？

這裏就要回到規模和科技上來看了。早在上世紀70年代，沃爾瑪就建立起物流管理信息系統，目前在全美擁有超過60個配送中心，如今的沃爾瑪通過採用射頻技術和全球定位系統，更是將商品、汽車、供應商、商場連成一個龐大的物聯網，這么做的好處是，極大地提高了運轉效率。也就是說，沃爾瑪的盈利法則有兩點：1、規模效益攤平邊際成本；2、數字工具的介入。

這套邏輯放在美團身上也同樣適用，即時零售是高頻和剛需，而且是個大市場，這點毋庸置疑。另外一點，基於覆蓋全國2800多個市區縣的即時物流體系、智能調度系統，以及無人機、自動配送車等科技應用，美團即時零售的盈利空間正在慢慢改善，三季度財報就是最好的例子，而且，隨着供應鏈和配送方式的逐年優化，這種優勢會越來越凸顯。

03

开放式討論：美團會成爲什么？

就像一开始我們談到的，美團是一家極具研究價值的標的，早期從“千團大战”中脫穎而出，就能看到它的韌性基因。但很多時候，囿於人們先入爲主的認知理念，很容易忽略它的一些內在改變，比如無人機配送，單看這個動作，你很難搞懂它的商業邏輯，現在的創新也是如此，大都是由一個個微創新組合而成，動輒大轉舵只能說明前期战略誤判。

尤其對於美團這類公司來說，它的業務復雜度，並不是三言兩語就能講清楚的。所以，某種程度上來說，與其說美團切入零售業務，倒不如說是用戶價值驅動了它的業務探索；與其說美團未來會成爲一家怎樣的公司，倒不如由點及面、整體看待它現在的業務邏輯，但可以肯定的是，現在的美團與實體零售的關系密不可分。

即時零售看似很簡單，但其實是個非常有講究的技術活，而且，和其它行業相比，它一直在發生變化，幾乎可以用日新月異來形容，一家真正的成熟的公司，或者說一套真正行之有效的方法論和模式，一定是經過行業興衰和經濟周期的考驗，才能得到驗證。摸着“超市”過河的美團，其實給國內零售行業創造了一個很好的參考樣本，告訴我們，粗放的增長時代已經過去，用科技力量精耕細作的大幕才剛剛拉开。$美團(ADR)(MPNGY)$$美團-W(HK03690)$

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