浙系房企德信，其實在2022年尾牙，就在公司內部發布《關於德信地產集團、德信產商文集團組織架構調整的通知》，對集團層面以及區域公司層面進行了較大力度的調整。

01 德信組織架構大調整

豔姐獨家獲悉，在2022年年末，德信對組織架構進行了調整，涉及到的範圍較廣，調整力度也較大。

在集團層面做了如下調整： 運營管理中心、工程管理中心、客服管理中心、信息管理中心合並爲運營品控中心，統籌運營、工程、客服、信息職能管理工作；

景觀及精裝工程職能調整至產品中心統籌管理。 人力資源中心、行政管理中心、法務管理中心合並爲綜合管理中心，統籌人力、行政、法務職能管理工作 點擊查看大圖 除了在集團層面進行調整外，此次德信也對區域公司進行了整合調整：

德信地產溫州公司、德信地產寧波公司、德信產商文集團溫嶺項目、常山項目整合爲德信地產浙南公司； 德信地產滬蘇公司，德信地產徐州公司整合爲德信地產滬蘇公司； 德信地產杭州公司、德信地產滬蘇公司潯宸府項目、德信產商文集團漳州項目整合爲德信地產杭州公司； 點擊查看大圖

經過此番調整後，德信集團從原來的8大區域公司合並爲如今的6大區域公司。 可以看到，無論是集團層面還是區域公司層面，此番調整主要還是以精簡合並爲主。 在持續的調控政策和行業變革之下，越來越多的房企开始追求穿越周期的永續經營力，追求自己能有極致的耐力度過寒冬期。 德信中國董事長胡一平此前也在公开場合表示： “經營企業不能追求短期的利益，它不是百米衝刺，是一場漫長的馬拉松，企業必須實現規模、利潤、品牌均衡有質量的增長。” 德信地產集團總裁費忠敏近期也表示： “民營企業要更加強調安全健康，始終堅持立足市場，立足客戶，做地產行業的‘長跑者’。” 可見德信對於自身的定位是耐力極強的長跑者的角色，而在現階段如何才能跑贏這場馬拉松？要做哪些動作？ 德信的這場組織架構變動已經告訴了我們，“長跑者”必須要輕裝上陣。

02 組織架構變動背後的 4點战略考量

事實上，豔姐團隊此前也做過盤點，去年房企在調整企業組織架構時，更多的涉及到了“整合”。 有的企業對自己的區域公司進行整合，爲以後長期發展提前布局。有的企業則是整合相關職能部門，優化管理效率，爲企業轉型發展做好准備。還有的企業則是以項目爲中心整合片區公司資源，以適應行業變化。 集團精簡和區域整合是去年以來房企組織架構調整主旋律。

此次德信進行組織架構調整，也主要出於以下4點战略考量： 首先，受到行業大背景的影響，進行組織架構調整勢在必行。 房企們進行精簡合並的大背景是疫情影響仍持續、房企流動性問題持續發生、購房者信心減弱，整個行業相對來說還是處於低谷期。 雖然說微光就在眼前，但是真正的光明仍未到來，對於大多數房企來說，2023年仍然要謹慎前行。 德信集團在开年前進行組織架構調整，也是順應市場所做出的及時反應，要度過寒冬期，就必然要持續強化組織活力，進行組織架構調整和人才管理升級。 其次，通過此次合並，德信能夠實現精集團、強區域、實項目的效果，從而進一步激活一线的战鬥力。 對於現階段的房企來說，更注重的是現金流和回款。對集團部分部門進行整合也更有利於提高集團運營效率，促進部門之間的協同效應。

德信對區域公司進行合並，能夠進一步聚焦和深耕區域，提升區域作战能力，從而帶來更爲穩定的現金流和回款。 第三，此次調整也在踐行德信的用人理念，把想幹事，能幹事，幹成事的人提上來，這也是組織自我淨化和升級的過程。 德信集團此次進行架構調整，也是基於兩個用人導向：

“能上能下”

豔姐也了解到，德信內部在人才管理上一直採用的是“賽馬機制”，誰幹的好，就由誰去幹，有作爲就有地位。 德信也一直在爲“有能力、有意愿、有擔當”的人才創造幹事機會，給“想幹事、能幹事、幹成事”的奮鬥者提供舞台，形成組織與人才相互促進的循環。 培養“多面手”復合型人才 現階段，房企對於人才的要求越來越高，更偏向於重用復合型人才。此次德信在集團層面的合並調整，也是基於培養“多面手”的理念： 在各部門合並後，德信也更加強調土建精裝一體化、景觀設計工程一體化、運營工程一體化，從而強化一线項目員工綜合作战能力。 德信也一直以“精工品質”爲先，提升崗位要求，強調一崗多能，持續賦能升級人才匹配度。 最後，德信調整背後的底層邏輯是其組織管理導向，即爲簡政減負，精益管理。 此次合並也錘煉了德信的組織管理能力，探索更大規模下的管理方法論。未來也將持續开展組織診斷與簡政工作，各職能優化工作模式，減負提效。 組織架構精簡對於德信來說不是組織減法，而是能力乘法。 合並後的集團部門和區域公司，能夠在周轉效率提升、生產和品質穩定、金融資源獲取、區域品牌建設及人均效能提升上取得更強有力的突破，也會面向未來貢獻前瞻管理實踐。

03 德信的韌性

德信相對來說在民營房企中還是比較低調的，如果不是此次較大力度的組織架構調整，相信很多人可能還不太會關注這家浙系房企。 雖然這家房企比較低調內斂，但是它還是一家比較具有韌性的房企。 德信作爲民營房企，在去年也會遇到各種挑战和危機，但德信還是回歸企業經營初心，回歸產品打造匠心。 如今，保交付已經成爲行業的主旋律，德信也一直在通過實際行動保交付。 根據德信官微披露，2022年迄今，德信已交付25個批次，總計交付近2萬套，100%如約交付。其中已交付11個批次，交付率更是超90%。 部分項目一覽

作爲杭派精工的實力代表，德信始終以產品爲基石，持續迭代競爭力，通過考究的細節，嚴苛的態度來徵服市場。其也連續5年客戶滿意度在浙江名列前茅，受到了客戶的高度認可。 德信能夠保交付，打造出優質的產品，是源於德信的韌性，而德信的韌性，也是源於其團隊的優秀。 豔姐了解到，在內部用人方面，德信有四大標准：

第一，專業化、職業化、年輕化。 雖然德信有很多高學歷的員工，但是德信並非一味追求學歷，而是注重對員工專業能力的培養和提升。 德信對年輕管理人員也會進行系統性的培養，通過“新生力”、“新營力”計劃培養優秀的年輕儲備幹部；對於年輕的中高級管理人員，也會進行系統性培養。 第二，大膽地用、堅決地調、該容的容。

德信讓有所作爲和能力較強的員工有發展的舞台，而讓那些不作爲、慢作爲的員工讓出位子，受到警醒。

第三，嚴格甄選，寧缺毋濫。 德信在選人過程中也是嚴格把關，以高標准選擇符合崗位需求的人；用人擇優，絕不爲求到崗速度，降低選人標准。 第四，能上能下，敢用敢辭。 德信在用人過程中，充分啓用高績效、高成長的人員；而對於低績效的人，也勇於說NO。 通過這四大標准，也讓德信能夠有優質的人才加入，並且根據員工的生態體系，隨時進行團隊的動態調整，並且結合實際情況對組織架構進行變革，確保了德信的員工素養位於行業前列，從而形成了德信的人才護城河，助力企業不斷發展。 很多優質企業都有它的精神圖騰，德信的精神圖騰是長跑者，因爲長跑者身上有一種不畏艱難、堅持到底的馬拉松精神，馬拉松精神也成爲了德信獨特的經營觀。 長跑者並不是一根筋保持一樣的速度前行，而是根據環境、自身體能的變化，通過一系列舉措來調整自己的速度和狀態，讓自己的耐力更持久。 此次組織架構調整也是德信作爲長跑者的一次狀態調整，以更好的適應環境，迎接未來的調整。 豔姐這裏還想稍微八卦一下，據說德信掌舵人胡一平，除了老板標籤外，他身上也有運動健將的標籤，他曾完成了全馬4小時、高原騎行2000公裏等考驗耐力的運動，還將這種馬拉松精神傳遞給了員工。

莫幹山竹海馬拉松已經成爲了德信的超級IP ，德信跑團等多個跑團以及馬拉松愛好者們組成的運動方陣，數千名跑者，每年都會在莫幹山腳下开跑，踐行馬拉松精神。

結語 胡一平曾經說過： 企業經營是一場沒有終點的馬拉松。 在行業利潤回歸理性，市場從賣方市場變爲买方市場，如今練好內功，讓企業擁有超強的耐力，是房企面臨的首要課題。 此次的組織架構變動也是德信提升內功，增強耐力的路徑之一。 對於德信地產來說，經過近30年的發展，馬拉松式的經營觀平滑了市場的周期起伏，讓其持續穩健發展。 2023年，德信的新徵程仍然值得期待。

主編：張豔 責編：doug 本文僅代表作者個人觀點，部分圖片來自網絡，不爲商業用途，如果侵犯，敬請作者與我們聯系

本文作者可以追加內容哦 !