1994年，李傑從北京科技大學經管學院營銷專業畢業。一般來說，普通人很難從大學校園裏獲得如何成爲銷冠的經驗，因爲銷售所需的熱烈的情緒，抑或是推杯換盞的能力，都仰賴實踐或天分。

但李傑是個例外。大學一畢業，他就去步步高的省級代理商公司南京百盛幹起了銷售，並很快就由於業績出色，被步步高招入麾下。

進入步步高後，李傑依然保持着業績上的突出表現，職位也隨之一路高升。OV兩家後來全面採用的，從ASM（區域銷售經理）到SE（銷售執行經理）到督導（TL），最後到基層導購（brandadvisor）的三級分銷體系就是由他一手开創。2013年，得知OPPO想在印尼开闢新市場，李傑便主動請纓。這也成了後來創辦極兔的契機。

據說李傑本人酒量很好，在國內這基本算是成爲銷冠的前提。銷售是個很有特色的行業，每個銷售公司都會熱衷於給員工打雞血定目標，最好把人捧到嗷嗷叫的程度，同時也會分地區按期限進行成交額的比賽，就像是一場場殘酷廝殺的战役。這種激進的風格被李傑，以及同爲銷售出身的衆多高管，帶到了極兔。

僅僅花了兩年，極兔就拿下了印尼市場的第一。而在決定殺回中國市場過後，從2020年3月起網到2021年1月突破兩千萬單，極兔只用了十個月時間，就成爲國內單量第六的快遞公司。隨後在2021年10月，極兔宣布收購百世快遞的國內業務，並進一步躋身行業頭部。坦率的講，過去幾年，極兔的發展步伐走得非常激進。

但如此激進的擴張節奏，也爲極兔埋下了諸多隱患。

價格战既令極兔四面樹敵，也引來監管層面的處罰；對拼多多的依賴，既給業務模式帶來了風險，也給極兔入局淘系生態造成了障礙；而對百世的收購，雖然客觀上快速幫助極兔做大了規模，但在雙網整合和拿到阿裏入場券等方面都沒有起到預期效果。

最終，這些因素又反過來促使極兔不得不告別激進，學會慢下來。

01激進打法失靈

從創立並在印尼及東南亞市場站穩腳跟，到隨後殺回國內快速起網，是外界對極兔發展歷程的普遍歸納。如前所述，在這兩個階段裏，極兔都通過激進策略快速佔領了市場份額。但需要注意的是，在相同的表象背後，隱藏有完全不同的商業邏輯。

極兔的激進策略，能在印尼及東南亞市場能夠取得成功，最關鍵的原因在於商業模式的降維打擊。

中國的電商滲透率一直保持着極高的水平，2021年仍以37%的份額位列全球第一。這些繁榮的電商業務促使包括支付、物流等在內的支撐設施在高壓下快速成長。

2022年雙十一當天，全國郵政快遞企業處理的包裹量就達到了5.52億件。而根據咨詢公司的數據，整個東南亞市場，2020年全年的電商包裹量也才60億件，平均日單量僅1640萬。這放到國內，連頭部快遞企業量的一半都不到，例如中通的日均包裹量就達到了近7000萬。

所以當李傑把國內快遞企業的經驗搬到印尼時，就能通過更高的商業效率擊敗當地的土著企業。再考慮到發展初期就有OPPO的訂單保障，極兔的成功可以說是帶有一定的必然性。即便沒有極兔，也會有其他快遞冒出來，代替它完成對東南亞地區快遞物流系統的改造升級。總的來說，這其實算是高科技打贏了冷兵器。

然而，當極兔把战线拖回國內時，它就完全喪失了相對同行的效率優勢。實際情況甚至恰恰相反，由於在國內起步較晚，極兔的軟硬件設施都是不及同行的。

曾經有投資人調查過極兔華南地區的多個中轉場，得出的結論是2020年極兔在多數中轉場仍然在使用半自動設備，2021年才开始推小型自動化設備。他認爲，在關鍵設施上，極兔跟中通這樣的行業頭部玩家存在三到五年的差距。按照這位投資人的判斷，極兔的單票成本會比中通高出30%~50%。

所以極兔要在國內快速起量，就需要訴諸效率之外的渠道，用所謂的野蠻擊潰現有秩序。

極兔可以打的牌有兩張，首先是價格战。

在進入中國之前，極兔儲備了80億的現金，這其中大部分後來都花在了補貼發件人上面。這也令極兔四面樹敵，通達系都曾要求末端網點封殺極兔。經過補貼，同樣的包裹極兔可以報出比同行低出30%到50%的價格。在義烏這樣的小商品集散地，極兔甚至給出了最低8毛發全國的優惠。由於低價傾銷擾亂市場秩序，義務市郵政管理局關停了極兔在當地的部分分撥中心。

隨後當年7月，市場監管總局和國家郵政總局相繼出台《價格違法行爲行政處罰規定》、《快遞市場管理辦法（修訂草案）》，要求快遞企業不得操縱市場價格，以低於成本價格傾銷，處罰最重可以暫停經營、吊銷執照。由於極兔的單票成本並沒有優勢，這意味着過去的傾銷战略難以爲繼。

極兔的第二張牌是拼多多。

2019年，極兔通過收購上海龍邦快遞入局國內市場，拼多多是最初的合作方。巔峰時期拼多多的包裹量，佔比達到了極兔國內業務的95%。在這個時期，制約極兔跟拼多多合作規模的因素，主要是極兔自身網絡的承載能力。只要極兔能夠喫下，拼多多就會給極兔放量。對當時的拼多多而言，四通一達都跟菜鳥有密切關系，因此它迫切需要有自己的物流嫡系。

但跟拼多多的強綁定，一方面造成了依賴單一渠道的業務風險，另一方面也給極兔入局阿裏生態造成了巨大的障礙。對極兔來說，拼多多的體量在前中期發展空間足夠，但長遠看接入淘寶是必須環節，因爲快遞是個極其倚賴規模的行業。而頂着“拼多多嫡系”的身份，極兔就不可能輕易獲得阿裏信任。

極兔殺回國內攪局，這邊的同行們也選擇了主動出擊。今年7月，順豐在極兔的東南亞大本營开啓爲期三個月的“战狼”計劃，在這之前順豐已經完成了對嘉裏物流的收購。剝離掉國內業務後的百世，也把資源聚焦到快運、供應鏈和國際業務。其他像菜鳥、圓通、中通等也展开了對海外市場的布局。

如果極兔不能在國內市場取得進一步的突破，其海外基本盤可能遭到反噬。

02一口難喫出胖子

2021年10月29日，百世集團和極兔共同宣布達成战略合作意向，百世集團同意其在國內的快遞業務以約68億元人民的價格轉讓給極兔。當年12月17日，該交易交割完成。

極兔選擇收購百世，既是因爲百世的現有快遞物流網絡和現有單量，能幫助極兔更快邁過關鍵的業務規模節點，躋身國內快遞頭部，也是因爲極兔希望通過借助百世打开進入阿裏生態的入口。

實際上，在收購百世之前，極兔的網絡基礎就已經難以支撐快速的包裹增量了。極兔內部人士曾經透露，當時極兔單量超過2000萬單時，網絡就會出現卡阻，2500萬單就可能造成嚴重堵塞，而超過3000萬單則有癱瘓風險。

所以盡管百世在通達系中的基礎建設比較落後，極兔仍然通過整合百世的中轉場和集散中心這些設施，把自身網絡的包裹量承載上限提高到了5000萬單。

但在解決掉網絡容量的問題後，極兔又某種程度上迎來“產能闲置”焦慮。合並前百世跟極兔的單量都在2000萬單以上，合並後的單量本來預計應該在4500萬單左右。

雖然李傑曾在武漢的一場大客戶交流會上透露，極兔去年5月的全網日均票量已經超過了4000萬，但到了7月和8月又回落至3600-3700萬單。這說明跟百世的整合，並沒有達到極兔的預期效果。這跟中通日均7000萬單，圓通和韻達5000萬單的水平明顯存在差距。

而單量未及預期的一個關鍵原因，是極兔沒能成功承接百世在淘系生態的訂單，更遑論極兔期望的進一步在阿裏打开局面了。根據媒體披露，在合並之前百世的淘系電商份額超過1000萬單，而在合並初期極兔僅留存了不到300萬單。原來百世的大部分淘系訂單，都流向了通達系。

這也意味着極兔在減少對拼多多的單一業務依賴上收效甚微。如今極兔的包裹量裏，來自拼多多的訂單仍然佔有七八成的主導地位，抖音快手雖有合作但訂單量少，淘系訂單高峰期也不超過兩成。

極兔在敲定跟百世的收購協議之前，曾跟阿裏一起達成過三方協議，就是收購完成後阿裏將會長期保持對百世快遞中國區的接口不變。這對當時的極兔而言，算是夢寐以求的。但網上曾有爆料稱，去年3月阿裏電商平台對旗下較大體量的賣家設限，禁止其使用極兔快遞發貨，這表明實際操作中阿裏對極兔仍有疑慮。

這不免令極兔的地位有些尷尬，因爲拼多多這邊似乎也透露出未把極兔真正納入嫡系的信號。

拼多多之前曾通過商家版App發布聲明，澄清與極兔速遞無特殊合作、無投資關系，還給予極兔速遞提高業務合作保證金等處罰。而在2021年的“春節不打烊”活動期間，拼多多除了極兔，還把韻達列入了指定物流商。

如今拼多多不想把雞蛋放一個籃子裏，甚至想跟極兔撇清關系的做法，跟二者早期的默契合作形成了鮮明對比。

在上面提到的那份聲明中，拼多多指出，近日平台接到部分商家反饋：極兔速遞部分網點、工作人員在开發客戶過程中向商家傳達“拼多多訂單使用極兔速遞發貨可以免除虛假發貨相關處罰、被處罰機率低“、“有拼多多投資、雙方有特殊合作關系”等不實消息，對商家日常經營造成了一定幹擾。

但根據晚點報道，雙方在之前確實有過類似合作。極兔給加盟商和客戶發補貼，拼多多則幫極兔在商家端推廣。選用極兔發貨的商家在發貨時效、派送時效上比其他快遞考核標准有所放寬，甚至允許商家在超過發貨時間時做虛假單號先上傳，對違規商家不予處罰。拼多多這些扶持措施，是極兔快速起量的重要基礎。

如今時過境遷，拼多多已經打造出了極兔這個典型，並以其作爲基礎設施順利承接了平台單量暴漲的階段，現在，或許已不再需要去證明自身平台的體量和影響力了。而反過來，跟極兔這樣的單一快遞服務商走得過近，甚至被認爲存在“捆綁”，還可能影響平台跟其他快遞企業的關系，影響業務。

極兔如今命運吊詭的地方在於，它在阿裏一邊因被視爲拼多多嫡系而顯得“生疏”，但在拼多多這邊卻又並沒有真正繼續享受到所謂“嫡系”的待遇。極兔或許也認識到了這點，但整合百世並沒有讓其成功打入阿裏內部，未來還需要從其他方向發力。

03寫在最後

國家郵政局會按季度對排名靠前的幾家主流快遞企業進行服務滿意度調查，並在官網公布結果。《新立場》追溯查詢了相關的公告記錄，極兔最早於2021年第二季度進入被調查序列，但直到最新的2022Q3公告裏，其仍然在參與排名的9家快遞服務品牌中墊底。

在結束了低價傾銷和野蠻擴張過後，極兔急需補齊自己在履約質量上的短板。

對極兔來說，告別激進或許是件好事。

在回國拼刺刀的這兩三年裏，無論是公衆還是從業者，都只記住了極兔的攪局者形象。或許，極兔也確實應該維持一階段的穩定期，找到正確的道路。

比如可以回憶當初是如何通過效率和服務在東南亞市場生根立足的。

或許在中國這個儼然已經過度競爭的快遞市場，要進一步改進效率和服務，提供超越同行的包裹收發體驗很難，但極兔作爲後來者不得不做。

*題圖及文中配圖來源於網絡。

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