核心：

從馬化騰講話买量出發，引出對企業服務賽道發展的思考。买量重要，但更關鍵的是要靠產品去留存、去續費。產品的留存率可能更是衡量一款產品是否好用的關鍵評判指標，這需要企業和投資人必須耐得住性子，具備長期價值投資思維。

背景：

馬化騰近日在騰訊內部的講話被曝光，關於ToB、，馬化騰說到“過去三年CSIG做了很多衝量的事情，追求做前端集成，追求大數字營收。”

“想的都是怎么擴地盤，怎么招人，怎么要HC，怎么要營銷，要买量”。

言語行間，似乎也透露出馬化騰對“买量”的否定和不滿。

而提到买量，不少人會想起消費互聯網時代的“刷單”，二者其實有着異曲同工之處。而馬化騰對买量的指責，從某種程度上講，或許也掀开了企業服務市場部分玩家們的新裝謊言。

長期市場的短线思維：买量神話，止於企業服務賽道

如果從2015年算起，企業服務市場的興起已經有幾年的時間了，而關於這條賽道的正確玩法討論似乎也一直在進行。

而在老章看來，企業用戶也是用戶，企業採取什么战略，衡量標准或許應該參考用戶增長漏鬥。

所謂用戶增長漏鬥模型，是由美國著名風險投資機構的創始人戴夫麥克盧爾提出的，由Acquisition（拉新）、Activation（促活）、Retention（留存）、Revenue（創收）、Refer（分享）五個層面共同構成，涵蓋了企業經營的整個過程。

毫無疑問，拉新很重要，而且很多時候創業難免會需要买量，最常見的可能還是遊戲領域。买量本身沒什么錯，但是從某種程度上講，企業服務賽道，關鍵詞其實是服務，產品的留存率可能更是衡量一款產品是否好用的關鍵評判指標。

然而我們看到很多企業服務產品卻發生了本末倒置，在通過买量完成上线數量熱度後，往往爲了保證用戶流失速度和增長速度的平衡，只能繼續买量來維系，但是C端和B端消費邏輯有着明顯不同。

在C端市場是一種流量思維，就像老章此前評論文章提及到的現象，微信正在“抖音化”，而抖音正在“淘寶化”，淘寶正在“美團化”，美團正在“支付寶化”，這其實就是流量思維最集中的表現。服務的聚合只是表面，其目的其實是通過服務的疊加，用戶場景的覆蓋，去實現用戶量與用戶時長的佔領。

而B端市場其實是一種產品思維，“企業”與“人”相比，從個性化需求的角度看會更加的突出，通用很難滿足不同領域企業級客戶的個性化需求，C端要的是流量變現，而B端直接就是客戶成交、續費。

明明是不同的賽道，卻依舊犯了“唯流量論”的錯，在老章看來，买量原罪可能離不开中國創業環境的風口論。

過去我們經常看到的一個場景就是風口出來了，然後一群人一擁而上，資本熱錢湧入迅速做大市場。很多時候，有創業者自己浮躁因素影響，創業者自身的急功近利，也可能一些創業者本身沒打算做成，只是單純的靠數據拿投資，於是選擇到處买量。

還有一種情況其實是資本的驅動。創業者需要拿數據說話，需要說服投資人相信自己的項目，所以需要短期“买量”來證明自己產品用戶多。

隨着消費互聯網紅利逐漸見頂，產業互聯網迎來普遍關注，在政策、技術以及市場環境等多種因素影響下，中國企業服務市場也隨之迎來了發展的黃金期，成爲了創投圈新的“風口”。不少企業开始布局企業服務賽道，投資人也是追着投。

然而，企業服務賽道看短期表現明顯是不公平的。因爲技術研發不是模式創新，不是靠模仿靠想就可能突然實現的，它是真的需要時間金錢人才的長期投入，而且這一投資往往無法預測時間。

一般認爲，技術研發的周期包括研究階段、开發階段。研究階段包括調研、立項、試驗，开發階段包括小試、中試；中試完成後，一般是研發周期結束，最後還需要考慮量產、規模化。這一過程是繁瑣的，更是嚴謹的。

此外，C端可以通過網絡效應建立自己的優勢，但這一套在B端用戶群體上幾乎行不通，只有電子籤名等少數具備社交屬性的賽道才有。在企業服務市場，產品行就是行，不行免談，不存在服務打折扣。企業級用戶在決策時會更加理性，還擁有比較復雜的決策流程，B端產品很難通過“市場份額”形成客戶粘性。

重視短期數據，這其實是消費互聯網時代養成的毛病。企業服務公司需要改變心態，而投資人群體也應該改變心態，由短期的財務投資思維轉爲長期的價值投資思維，這種短期的买量數據對於投資人而言更像是一種另類的新裝。

只是單純买量，這並不能意味着什么，甚至長期以往可能對行業對企業自身對企業客戶都是一種傷害。

於是我們看到，不少企業並沒有得到數字化給予他們帶來新的生產力，據麥肯錫、IDC、波士頓咨詢等多家機構的研究數據，真正在數字化轉型上取得成功的企業佔比通常只有20%左右，七八成的數字化轉型沒有實現預期目標。 不少TO B企業逐漸倒下，不少投資機構也开始緊衣縮食起來。

邏輯不同，不要硬容。長期市場就別太過於追求短期效益，而這或許也是馬化騰diss买量的原因所在。

從流量思維到產品思維：企業服務不相信“爆炸式增長”

評價一款TO C產品是否成功，要看它有多少流量，有多少日活。流量大，夠活躍，時間長，就有變現可能。

而評級一款TO B產品能否成功，看的是企業是否愿意留存，愿意一直用下去，企業服務的關鍵點其實就是續費。

在老章看來，TO B創業前期不相信“爆炸式增長”，而在後期隨着企業口碑擴散，會出現快速傳播。商隱社在其《爲什么馬化騰痛批“买量”？》一文復盤Salesforce成功學時指出，Salesforce在前期策劃了一系列出其不意且頗具挑釁意味的營銷活動，而在後期，還是把注意力更多的發在與客戶交流上來，專注於客戶成功的實現，進而打造出自己的品牌口碑效應。讓自己企業客戶成爲自己公司的忠實粉絲和“傳道者”。

就比如說電子籤名，其實行業頭部玩家其實一直都符合產品到口碑再到網絡效應的發展邏輯。一开始從大企業开始，然後逐漸打开自己品牌的聲譽，形成自己品牌宣傳的客戶“自來水”，最後不斷擴張。雖然不是所有的企業服務都和電子籤名那樣適用網絡效應，但作爲企業服務產品基本的發展邏輯是相通的。

TO C講究“MVP”（最小可行產品），快速推向市場，然後在不斷升級。而ToB領域推出一款產品需要很多的積累，技術、商務、市場，包括對客戶的理解等等，成功的企業服務公司都是經過是幾年積累的。

如今，參照美國上世紀80年代的軟件普及和2008年美國經濟危機後SaaS的興起，國內企業需要尋求技術、尋求創新去促進增長。

第一，做好技術研發。我們熟悉的美國埃森哲、甲骨文、SAP等企業服務巨頭都是花費了十幾年時間才算崛起开來。現在國內企業服務市場這個周期可能會縮短，創新的周期似乎是在越來越短，但也得需要花費時間投入。看看現在一些比較成功的企業服務產品，阿裏雲是2009年开始做的，釘釘2014年推出的，用友成立1998年，2012年發布用友企業雲平台，e籤寶是2002年成立的，泛微weaver成立時間是2001年，廣聯達是1998年成立的，2013年正式發布雲战略。

只有在某一領域精打細，產品實力技術造詣才會從开始的生澀變得爐火純青起來。當經過長時間量的積累，才能實現真正質的飛躍。

第二，做好企業客戶洞察。如今是體驗經濟，體驗經濟時代最大的特徵是差異化、個性化。這個時代的規模，也不再是傳統的壟斷用戶形成的規模，而是產品差異化前提之下的規模。很多時候，跨國公司布局，最難搞定的往往不是技術，而是本地化需求，如何真正做到懂用戶。留存，讓企業客戶黏性更高。

當產品沒有帶來生產力，很多時候其實是產品與業務脫節，不適用。真正好的產品一定是給企業帶來生產力的，而且是讓用戶越用越爽，相對於其它品牌更能滿足他們的消費需求。這需要真心地做好調查、抓住核心、服務好客戶真實需求點，從業務出發，用心並長期堅持做好每個服務細節。

第三，就是做好營銷，酒香也怕巷子深。

用戶心智的重要性已經無需贅敘，品牌效應的價值對於C端和B端其實都適用的。一些企業可能暫時沒有用某種產品，但是會聽其他人講，會在許多地方看到，不需要高舉高打，好的品牌形象傳播往往是在潤物細無聲中，給潛在客戶群體的心中樹立一種良好的用戶心智。自己企業一旦需要，這個心中一直以來的品牌往往就是首選。

回歸產品，忘記买量，讓長期主義道路不再是一句公關口號。

綜合看來，企業服務從某種程度上更像是一種體驗經濟，需要真正回到產品本身的邏輯上。

“精心設計用戶的體驗是一切偉大產品的靈魂！”

《體驗經濟》封面上的這句話可能應該放在每一個企業服務公司老板的辦公室裏。

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