2023年，國內正在逐步走出疫情影響，全球經濟前景陰雲籠罩，企業應該怎樣規劃自身的發展？如何在思考、行動和淬煉中識別“不確定性”中的機會？

近日，安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠在安踏內部總結會上發表了他對2023年企業發展的規劃和想法。

01 多品牌全球化 战略正確

剛剛過去的2022年，對於安踏集團來說是極不平凡的一年。

安踏集團在全體員工的努力下，以各個品牌的堅韌和共生穿越了不確定性，全集團整體業績位居行業前列，以多品牌服務中國及全球的消費者。

疫情及市場格局的改變，讓競爭越來越呈現出差異化的趨勢。三年疫情，爲很多企業的發展帶來了極大的挑战，讓不少中國企業的全球化战略受到了影響。

安踏集團正確布局“單聚焦、多品牌、全球化”的战略，包括2019年成功收購亞瑪芬體育，才決定了企業今天的战略格局。

02 堅持高效高薪 提升員工幸福感

疫情三年，尤其是在最艱難的2022年，安踏集團遍布全國各地的一线員工、幹部的堅守，讓集團保持平穩的運營狀態。

在病毒傳播那么快的情況下，大家堅持上崗，有的剛剛康復就返崗工作，服務廣大消費者，體現了安踏人的高抗壓精神。

集團現擁有員工超過5萬7千人，其中22年入職了2萬名新員工，承擔了相當大的社會責任。

董事會將制定更多面向基層員工的福利政策，進一步推行高效高薪，提升基層員工的幸福感。

03 在不確定性中尋找確定性

展望2023年，安踏集團要繼續堅持“以消費者爲導向，高標准對標，幹部做榜樣”的三大文化核心，淬煉組織的韌性，在不確定性中尋找確定性。

過去三年，不少人在講企業不好做、生意不好做，但從另外一個角度思考，是不是過去的企業太好做、生意太好做了？

現在企業管理是多方面綜合能力的考驗，必須既要有堅持長期主義的战略定力，持續提升科技研發能力及品牌價值，又要有極限挑战的生存能力。

就像優秀的運動員和球隊，最後能拿到冠軍，靠的還是實力，不是運氣。

04 動態管理中的四大堅持

(1). 堅持全球化战略目標

做品牌，如果不走出去，不和世界範圍內最優秀的同行一起競爭，思維就很容易被固化和局限。不知道跟誰在競爭，如何競爭，也不知道高手在哪裏。

安踏集團+亞瑪芬的“雙A聯手、雙輪驅動”形成了安踏集團的全球化格局。總體來看，亞瑪芬三年下來走得很穩，每個品牌都能按照既定的變革方向去推進，取得了歷史上最好的業績。

只要共識發展目標、凝聚價值認同、推進文化融合，未來一定會更好。

(2). 堅持打造超級心智產品

以心智產品帶動品牌價值的提升。

全球消費升級催生了人們對超級心智產品的強烈需求。每一個偉大的品牌，都通過超級商品佔有消費者心智。

另外，也要做好ESG的工作，ESG是企業長遠的發展战略之一，要落實ESG在各個部門的主體責任，讓ESG也成爲消費者心智的一部分。

(3). 堅持動態管理、減脂增肌

短期的動態管理，是根據市場終端的需求變化，快速地調整；而長期的動態管理，其實是一種战略思維和糾偏能力。

不能認爲動態管理就是保守，動態管理還是要在競爭中打勝仗！

(4). 堅持長期主義

中國擁有14億人口的巨大消費市場，可能會產生一些衝動消費，但消費者更多還是理性的，衝動消費需求並不能持久。

安踏理解的長期主義，可以稱之爲“四個新”：即品牌新鮮度、商品創新感、消費者體驗更新以及商業模式革新。要思考5到10年後的战略格局。

05 結果導向 幹部做榜樣

安踏過去有部分幹部沒有承擔起主體責任，沒完成的事情找各種借口，自我反思不足。

安踏文化的DNA就是高標准對標，說到做到，安踏集團的幹部畫像就是“懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓”。

除了以結果爲導向，還要高效執行。

從2008年起，我對工作匯報PPT就要求不超過5頁，做PPT不能避重就輕，更不能沒有工作思考和提煉，要提高效率，杜絕形式主義。

2023年伴隨着市場慢慢復蘇，新增長、新賽道、新品類的機會仍然很多，體育用品行業仍然是黃金賽道，消費者對於創新商品的熱愛和購买意愿仍然在不斷增強。

希望每位安踏人都能保有堅韌之心、共生之心、協同之心和打勝仗之心；保持靈敏的嗅覺，在思考、行動和淬煉中識別“不確定性”中的機會；堅持無條件的樂觀主義，說到做到。

來源 | 安踏集團

本文作者可以追加內容哦 !