年營收10億元，爲什么我不走大單品路线？

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兔年伊始，復合調味料企業吉得利公司（以下簡稱吉得利）迎來了“开門紅”，完成了2億元人民幣的B輪融資，投資方爲江蘇省政府投資基金參股的“疌泉（興化）產業投資基金（有限合夥）”、物產中大集團、溫氏股份旗下溫潤投資。 吉得利在調味料行業有超過30年的歷史，年營收從2016年的不到1千萬，增長至2022年的超過10億，淨利潤超過1億。 短短幾年，年營收翻了百倍，更傳奇的是，實現這一豐功偉績的是吉得利的“二代”盧明坤，他生於1987年，2016年才從父親手裏全面接手吉得利公司的業務。 本期新消費智庫就採訪到了吉得利CEO盧明坤、溫潤投資（溫氏股份控股）投資總監翁偉鵬、疌泉（興化）產業投資基金（有限合夥）負責人。最初盧明坤只是很謙虛地稱自己是運氣好，但這個熱愛鑽研《孫子兵法》、“毛澤東思想”的青年創業者也向新消費智庫首次分享了自己的“战略思維”。 吉得利CEO盧明坤 爲什么我做復合調味料不選擇大單品策略？ 新消費智庫：作爲一個年輕的創業者，短短幾年就把公司從年營收1千萬做到超10億，您是否方便跟我們分享一下您的獨特方法論？ 盧明坤：這個生意本來是我父親的，他一直在做調味品生意，我從小接觸比較感興趣，上大學學的也是食品專業，在接手吉得利的生意之前，我有9年的互聯網營銷經歷。我始終覺得調味料是小產品、大市場。從GMV的角度來講，它可能很小，但它和我們的生活息息相關，比如在家喫飯、在飯店喫飯、喫休闲零食，包括像周黑鴨這種滷味、元氣森林這種飲料，它們都離不开調味品，它的範圍還是挺廣的，所以我對它足夠感興趣。 我可能運氣比較好，我上大學那會兒，淘寶剛起來，沒人在线上賣調味品，我那時就嘗試過把自家產品放在網上賣，也把自家調味品做到類目銷量第一。你要說我跟其他做調品的企業家有啥不一樣的地方？可能就是認知不一樣。 爆款我上大學時就搞過了，走爆款路线的人太多了。你像海天，一個單品10億到20億，它這類公司就很擅長把一個單品做到極致，生產足夠多的產品，通過它豐富的渠道，賣給更多的消費者，但這種路徑現在去做，我就感覺很難成功，很難再走出一個類似海天這種企業來。 新消費智庫：爲什么說現在做大單品很難成功？ 盧明坤：比方說在長視頻領域，你跟騰訊競爭，但人家已經很成功了，人家已經在高速公路已經重兵把守了，那你肯定走不出來。但抖音做了短視頻就走出來了，對不對？ 那同樣，我們調味品也一樣，那種很大的、絕對爆款、垂直的東西，其實留給我們的機會相對少一點，爲什么呢？一旦你這類產品做起來，大公司立馬通過它的渠道、品牌、整個供應鏈來給你做個降維打擊。 新消費智庫：可能立馬就把你幹趴下了，雖然你是原創，但他的綜合能力更強。 盧明坤：對，所以我們還是要借鑑毛澤東的思想，要更靈活一點。耐克和路易威登都是兩個很優秀的公司，耐克是賣貨邏輯，專門做功能性包括怎么透汗、怎么適合運動，把這類衣服賣給更多人。但路易威登是人群邏輯，它开發的衣服其實是滿足了一些人的訴求，它是爲這群人做服務的，所以它既賣衣服，也賣首飾。 那我也是按人群邏輯去操作，這樣的話，競爭對手它沒有辦法直接跟我打，因爲它不知道怎么打我。那些做得很大的，第一，它看不上，第二它也不知道怎么弄，因爲我們始終走的是兩個方向。一個是在高速公路，一個是坐高鐵或飛機 ，沒有辦法直接比。 那我做人群的話，一個品牌不可能覆蓋所有的人，我就做品牌矩陣。 跨類目的也有很多企業做多品牌做得很好，比如說君樂寶，它雖然在牛奶中量級很小，但這幾年我的切身感受是，它的品牌矩陣做得挺好的，比如悅鮮活牛奶主打高端牛奶，比如有機牛奶，酸奶又做簡醇0添加。其實切入點很多，品牌可以通過不同的途徑切入不同的人群。 這種打法在快消品上也得到了驗證，比如聯合利華寶潔它們，上百年的歷史，它們的品牌也很多。同一家洗發水也有不同品牌，比如有的是去屑，有的是要烏黑，有的是要防脫，就是滿足不同人群的訴求。 我把這種思維用到了整個調味品，因爲調味品現在還是偏傳統一些，成功的企業家也比較傳統，相對做得比較好的企業家基本上都是五六十歲了。也正是因爲傳統，我覺得這個市場前景非常好，它正在發展初期，你看國外的調味品的滲透率、年均消費額等，中國的消費空間還是很大的。 我的方法論就是，用人群思維，先去了解你想做哪些人群，給他推系列的產品，而不是說吭哧吭哧研發一個產品，然後賣給所有的人。 坦率講，我本身就是學食品的，復合調味不是芯片，不存在你研發的口味好喫，我研發的就不好喫，哪怕你研發地非常好喫，但再好喫的東西，比如說你最喜歡魚香肉絲，但你天天喫它，也會膩的。但你喜歡喫川菜，那我每天讓你嘗試不同的川菜風味，我認爲你就是能接受的，對不對？ 所以這些年我一直致力於圈人群，我跟同事們說，不要致力於讓單品一下子跑到類目第一，我們現在時機還沒到，等我們公司整個組織架構、團隊、渠道都豐滿的時候，就像毛澤東說的，再從遊擊战到全面战爭。 我們現在就是要養精蓄銳，當打造更多爆品矩陣的時候，把一個單品賣到一個億的的時候，那我們就去打造100個這種爆款，才有可能去跟海天它們打仗。 新消費智庫：但是寶潔它們雖然是做多品牌，也是做出了一些大單品出來的。 盧明坤：我並不排斥做大單品，只是想用不同的品牌孵化更多的爆款，讓公司的抗打擊能力更強一些。有點類似於小米智能家居生態那種感覺，它插座也賣，但可能賣不過公牛，它電視也賣，但可能賣不過TCL。 像一些初創型的公司，沒有更多的選擇，在他看來，可能從一個單品來做的話，從供應鏈角度、營銷角度來講，更聚焦一些。但我們2022年體量還可以，賣了10多個億。所以現階段去做大單品其實不適合我們，我們反而要考慮的是怎么去跟海天做競爭。 而TO B的企業，可能成長性更慢一些，它當初可能就是找了一兩個大的連鎖，一下子就起來了，但你要想持續獲得連鎖大客戶，就很難了。 所以我們不和傳統企業比爆品，我們要用反向思維，我們可能也有我們的生存空間。我自從把品牌矩陣搞完後，我以前感覺全是競爭對手，我現在就感覺沒有一個競爭對手。 我們的品牌亨利摩根主打進口調味人群，它就是針對那些對進口調料有訴求的人群，因爲調味品它是跨國界的，國外也有很多調味品很好喫，我們的進口調味料增速就特別快，我們擴張，就沒有遇到競爭對手。 新消費智庫：像你說國外也有一些好喫的調味品，怎么跟它們去競爭？ 盧明坤：一方面，消費者更多的還是選口味，我只要做到口味跟它差不多，而國外的品牌畢竟是跨了一個國家，很多人對國外品牌的認知都是以國家或產區去認，比如日本品牌、意大利品牌。現在沒有一個認真做進口品牌的，我感覺我沒有遇到競爭對手，我沒有看到有人在做這個事情。 另外一個我們的品牌食光往事也是這兩年开始搞的，增速特別快，食光往事主打有機健康調味。 食光往事我們做的就是有機醬油、有機醋、有機香辛料、有機辣椒醬、甚至有機火鍋底料，就是做有機。因爲國外這種有機商超非常多，一個超市裏全是有機的，未來中國這么多人，肯定是有不同的訴求，有些人對這個就是有極致要求，家裏就是喫有機產品，那他也想用有機的調料品。前段時間那個海克斯事件就一下子讓大家感覺，調味品原來也可以做零添加，也可以做有機的。 圖片來源：品牌方提供 新消費智庫：復合調味料做大單品不是最佳選項，是不是跟它本身的特性也有關系？ 盧明坤：像基礎的調味品，比如醬油、醋，可能一瓶能用大半年，但復合調味料比如火鍋底料等一般都是一次性就用完了，所以復合調品它的優點是就是消費頻率非常高，但是它也有缺點。缺點就是它的LTV生命周期不夠長，可能醬油這些調味料，從一兩歲的小孩到80歲的老人都在喫，但火鍋底料特別是重慶那種重油重辣的，可能更多的是25-35歲之間的人去喫，特別是上了歲數的或者對健康有訴求的人群，他可能不愿意去喫這種重油重辣的口味。 我本人就對此深有體會，我年輕時感覺挺喜歡喫這種川味火鍋的。但這兩年我喫得越來越少，頻率越來越低，爲什么呢？因爲我感覺味太重了，甭管什么食材，放在火鍋裏都是一個味兒，所以體驗並不好，而且現在大家對健康的訴求越來越高，這種重油重辣的，對健康是不利的。 而且你看小朋友根本就喫不了辣的，老人也不愿意喫，畢竟有很多三高人群，所以復合調味料相比基礎調味料，它的LTV要短一些，這就是我做復合調味料爲什么要做人群，因爲它的LTV足夠短，你如果不通過人群去做品牌矩陣的話，很難做大。 圖片來源：品牌方提供 駕馭多SKU，還要比大單品成本低， 吉得利怎么做？ 新消費智庫：吉得利最大的競爭力是什么？ 盧明坤：我認爲我們最大的競爭力就是我們能有足夠的數字化運營的能力，能做到多渠道多品牌，因爲單品的供應鏈、渠道都相對簡單一些。多SKU是很考驗能力的。 一般人跟我們打仗其實挺痛苦的，第一，它不知道該怎么跟我們打；第二很多互聯網品牌剛起來，他自己沒有工廠只能找貼牌；第三，他很難直接跟我去競爭，直接做线下的話，我們這兩年其實线下投入更大，我們线下线上同時做。每年都有競爭對手，但每年他們都敗下陣來了，說明我們的策略是對的。 新消費智庫：你剛剛提到，其實要駕馭多品牌、多SKU、多渠道還是挺難的，吉得利是怎么做的？ 盧明坤：第一，你企業家對這個認知要足夠深，比如我們要做柔性供應鏈、多品牌，你得看到它的困難點在哪兒，要想怎么把它做好。那就要找工具。因爲這幾年互聯網的發展幫助了我們很多企業，包括前幾年互聯網企業就已經在搞數字化營銷改革、包括大中台思維。它都是將銷售端和後端打通的，包括我們現在有很多生意參謀、數據銀行，它都會從多維度給你分析生意，你只要把你整個供應鏈打通。 這個過程當然不是一蹴而就的，我從2016年开始我就想搞柔性供應鏈，但那時條件不允許，我們只能一步步來。從以前的一個小作坊到現在我們有4個工廠，設備從人工到全自動到現在慢慢上機器人，往工業4.0去做。但這一切的前提是企業的創始人或最高層，你得有一個訴求，迫使大家去做這件事，我們現在做得還不夠完美，我相信未來會做得足夠完美。  吉得利工廠 這其實就是要看公司掌握SKU的能力。你看京東從以前的數碼拓展到圖書，而當當落敗，其實就是因爲當當它沒有足夠的能力去駕馭全品類，它只能駕馭圖書，慢慢地就見分曉了。不是說當當做得不好，只是兩者駕馭多SKU的能力不同，當當可能會偏弱一些。 新消費智庫：聽起來很簡單，但實際做起來應該還是很難的，難點在哪裏？ 盧明坤：非常難。我們前期都是用大量的excel表格去堆積，以前很多企業都不愿意做這個事情，都想着怎么省錢，省人工，我們的中後台每年要增加很多人去做這個事兒。比如這個品牌在你所在的渠道到底什么情況，盈利狀況、增速狀況、毛利狀況、銷售狀況，從各個維度去給你做一些分析，給你提供生意上的指導。 這樣，我就能很清楚地知道哪個區域是虧錢的，哪個區域不虧錢，或者哪個區域增速怎么樣，就相當於有一個中台的概念在裏面，很多人不搞這個東西，他都是大量花錢、搞渠道關系。 新消費智庫：中後台給前端提供數據支撐的匯報周期是多久，月/周/天？ 盧明坤：分渠道，线上對接的平台比較強，能時時刻刻把數據拉出去，我們能做到的是當天；线下，一般不一樣，一些賣場，它可能是有的時候是一周，有的是一個月，所以线下更多的就是籠統的一個月之內，我們做一次整個復盤，然後去看單渠道的發展情況。 新消費智庫：大單品更好做，多SKU其實更不好駕馭，那在成本方面，你怎么做到多品牌能比做大單品成本低？ 盧明坤：在復合調味品這個領域，就算你把大單品做得很極致了，你的成本也不會比我少多少。 第一，復合調味品毛利很高。 我大概算了一下，你做大單品比我少3到5個點，就很了不起了。而我完全可以通過優化一些渠道去彌補。 調味品在整個市場的估值是很高的，你看中國上市前十名的食品企業，第一名好像是海天，什么伊利蒙牛都排在後面，但你看人家伊利蒙牛都千億營收了，事實上卻比不過一個一兩百億賣醬油的，就是因爲調味品的毛利足夠好。 第二，我有很多品類，我可以拿一些單品去做引流。做大單品的企業，它要去掙錢，但我不需要靠一個產品去掙錢。因爲其它產品能給我帶來源源不斷的利潤，所以在這種情況下，這種大單品的企業沒有辦法跟我直接競爭。除非它這個單品已經做到了足夠多的消費者都認可。但現階段這種產品還是很少的，除非是基礎調味品，什么醬油、醋啊，可能大家對海天醬油、鎮江香醋等認知度更高一些，但復合調味品很難做到。 第三，我通過多品牌多品類，覆蓋了不同層級的市場，把這個市場卡死了。 所以我針對不同年齡段，彌補了復合調味品生命周期不足的這個問題。而且我每個品牌跟我自己品牌不存在競爭關系。 我們每個品牌，哪怕是同樣的產品，都是在不同的價格帶去做分布的，比如說我的卡比獸客單價就是1到10元，吉得利可能是從10元到20元，我的食光往事和亨利摩根可能是20元到40元之間，它的價格帶其實都已經卡死了。從口味、人群，我們都卡死了，而且我們會越來越好。 不做旗艦店，專做成熟渠道， 吉得利怎么駕馭多渠道？ 新消費智庫：說完了駕馭多SKU，咱們再來說說多渠道，2022年營收10個億，都是在C端嗎？ 盧明坤：我們大部分做得是B TO B TO C。就是說我們先賣給渠道，渠道再賣給消費者。我們不是說自己开個旗艦店，自己發貨。 新消費智庫：爲什么不自己做旗艦店？ 盧明坤：我感覺復合調味料品牌，它具有即時屬性，就是我希望我的消費者，能通過最快的途徑买到這個產品。我們是全鏈路運營，利用成熟的渠道，這樣我的風險更低一些，我們有的渠道是餐飲，有的是大賣場，有的是電商，有的是即時零售。 圖片來源：品牌方提供 新消費智庫：你曾提到2016年你开始做线上化，遇到了线上超市的紅利，那時候有別人做嗎？爲什么咱們能脫穎而出？ 盧明坤：其他調味品企業那時更多的還是在做线下，而我做线上，第一是看到了機會，第二，我感覺沒有第二條路讓我選，我做线下時，別人已經都鋪好渠道了，如果我要去做，需要付出更高的渠道成本，而當你的產品沒有足夠的特色，怎么去跟別人競爭？ 新消費智庫：所以你對渠道的變化是非常敏感的，包括自己手裏有什么牌、競爭對手手裏有什么牌，是非常清楚的。 盧明坤：那肯定是，而且我危機意識特別強。我那兩年爲什么拼命做品牌矩陣、做线下？就是我感覺流量紅利馬上要結束了，但有一點是不變的。 舉個例子，賣鞋的那個百麗集團，之前在賣場裏很厲害的。以前去大賣場的時候，除了一些國際大品牌，你會發現很多品牌看起來都和百麗沒關系，但它都是百麗旗下的。他那個時候把所有的流量都喫到了自己手裏。 新消費智庫：其實你們的思維模式是一樣的，只不過它在线下，你在线上。 盧明坤：對，同樣的，做线上也是一樣。流量到頂的同時，那就要通過精細化運營好好做品牌。 另一方面，你也要學會研究，如果說這么多人其實來买我們品牌的人很少，那爲什么那些人不买我們品牌呢？可能他是不同的人，訴求不同，那一定要用不同的東西去吸引他。 所以這是我們這兩年爲什么拼命做线下的原因，我更看好即時零售，因爲它跟我們的調味品的匹配度非常高。還是那句話，消費者做菜的時候，我希望他第一時間能买到我的產品。時間越短越好，這其實就是未來的趨勢。而且從數據來看，我認爲未來調味品90%的生意都在线下。 新消費智庫：吉得利好像在线上宣傳上相對缺乏，我看好像還沒有官方微博。 盧明坤：是的，一方面是我們這幾年一直在做內功，一直在建廠、鋪渠道、擴大團隊，沒有更多的精力或資金放在種草上，包括抖音。 第二個是我們的柔性供應鏈，不允許我做這個事情。其實抖音直播這個事情，我兩三年前就很看好，但是不適合我們。我所有的訂單都已經排滿了，都已經知道這些產品的去向了。我不能想象一個直播，一天給我賣一兩百萬，對我的供應鏈壓力會很大，到時候供應鏈會很亂。我是不愁賣的，更多的是解決產能的問題，我不需要一個抖音讓我爆單。事實上，我們去年就开始做了，抖音效果還可以，增速也很快。 新消費智庫：你們怎么做线下渠道？ 盧明坤：我們會建自己的數據庫。我能知道我們單品在哪家大賣場、哪家店的日銷是多少，這個單品如果在某個店連續五天沒有銷售額，我們會立馬派理貨員去看，到底是什么原因？我不是像一些其他的线下企業，每個店去鋪理貨員，那個費用是很高的，我們沒有能力達到那種程度，只能精細化，把我們的效率做到極致。 而且作爲线下傳統企業，和採購打好關系，我認爲這是基礎。那想要在賣場裏賣好，還要遵循這幾點因素。 第一，你要對渠道有更強的掌控力。 第二，足夠豐富的產品和競爭對手競爭。 第三，你得學會做營銷，你不能什么活動也不能做，幹賣那也不對。 其實，優秀的快消品企業，它一定是對渠道有足夠強的掌控力，你研究可口可樂、農夫山泉、統一、康師傅，他們品牌強，但人家對渠道掌控力也不弱，你不能忽略了這個本質。 新消費智庫：咱們做线下渠道的重點是什么？ 盧明坤：第一，我是走KA路线，就是全國性大賣場，就跟那個修高速一樣，先把高速修起來。通過大賣場把自己的品牌、供應鏈都建立起來。 第二，做渠道下沉，比如找一些便利店、經銷商，讓他們去覆蓋我們的產品，根據數據去引導，比如只賣20個產品，不同的區域，賣的產品是不一樣的，我不要求你多，只要求能活下來。 第三，就是餐飲端，別人都在研究大餐飲大連鎖時，我們反而在做大C小B端的餐飲老板客戶。這類客戶有個什么好處呢？這些小店的訴求也很低，你只要給它开發了，工廠去生產就好了，它們對價格敏感度不是很高，利潤很好，而且一般都是現款。所以我們認爲大量這種群體的存在，是我們的機會，而且我們的增速也挺快的。 投資人說 新消費智庫：復合調味料這個品類相比單一調味品有什么特性？ 溫潤投資（溫氏股份控股）投資總監翁偉鵬：復合調味品和單一調味品不同的地方在於，以往的醬油等單品就可以賣到很大的銷售金額。當我們說起大單品策略時，先是要看這個市場有多大，比如醬油它是一個很基礎、剛需的品類，每一餐都要用，那它就是值得去做大單品的，因爲它單品的市場足夠大。但對復合調味品來說，中國地大物博，每個地方的飲食習慣、不同人群的偏好不同，所以復合調味品企業一般需要去洞察消費者，根據不同需求去研發更多不同產品的矩陣。 新消費智庫：復合調味料賽道裏，爲什么咱們選擇投資吉得利？ 翁偉鵬：一方面，吉得利CEO及團隊具備互聯網時代的營銷經驗和市場洞察能力、產品打磨能力，能夠快速適應不斷變化的市場需求，對產品快速迭代；另一方面，公司在復合調味料領域有着20多年的積澱，有自己的工廠並能整合供應鏈資源。這是比較難能可貴的。 新消費智庫：因爲復合調味料口味的多變，導致這個賽道好像很“卷”，您怎么看待這個問題？ 翁偉鵬：充分自由的市場經濟是公平的，大家用腳投票，有的賽道市場競爭者很多，恰恰說明它本身是一個大市場。我們去各個城市的便利店、商超做調研時發現，復合調味料確實品牌繁多，見過的、沒見過的都有，這個行業的集中度還低，優秀的企業還是有機會憑借相對競爭優勢來獲取更多份額。 新消費智庫：咱們是什么時候關注到復合調味料這個賽道的，未來最大的機會在哪裏？ 疌泉（興化）產業投資基金（有限合夥）負責人：調味料這個賽道主要的好處是市場前景還是比較廣闊的，特別是符合了消費升級、場景細化的趨勢。從既有調味品上市公司的財務表現來看，盈利能力普遍比較強。而且這個市場比較分散，目前只有醬油等少數細分品類有大公司，未來有出現領導品牌的機會。 新消費智庫：怎么看待復合調味料好像很難做大單品這個事情？ 疌泉（興化）產業投資基金（有限合夥）負責人：復合調味料本身是一個比較新的賽道，成長是需要時間的，再加上現在的企業相對還比較小，從客觀上看形成大單品的階段可能還沒到。 其實在西式餐飲上是有大單品的，比如現在有兩家公司，它們都是做新奧爾良烤翅醃料的。一家是已經上市的寶立食品，它們這個單品的營收也有幾個億了；還有一個企業叫特味濃，它的新奧爾良烤翅醃料單品也超5億了。爲什么說新奧爾良烤翅醃料這個能成爲一個大單品，因爲烤翅已經成爲一個非常大的品類了。因爲有肯德基和必勝客這種企業經過多年的推廣，已經讓下遊的新奧爾良烤翅醃料成爲一個很大的品類了。 而中式餐飲的標准化和規模化遠遠落後於西式快餐，它好像沒有肯德基這種足夠龐大的連鎖品牌，中式或其他的復合調味料的味道還沒出現大單品，是因爲時候未到。像現在吉得利是10億營收，那等吉得利到了20億、30億營收時，它肯定也會有超過5億的大單品出現，我相信未來，一定會出現的。當然，中式復合調味料裏的重慶雞公煲的調味料可能規模比較大，只是可能沒有品牌化、規模化，都是在作坊裏。 新消費智庫：投資吉得利的邏輯是什么？吉得利相比同賽道其他企業優秀的點在哪裏？ 疌泉（興化）產業投資基金（有限合夥）負責人：第一，吉得利的團隊是一個新舊結合，從盧明坤盧總的父親开始，他們做調味料已經30多年了，和其他網紅品牌不一樣，畢竟對這個行業的理解都有超過30年的歷史。第二，盧總他們團隊自從跟他父親做完交接後，整體團隊很年輕很有鬥志，包括有時候我跟盧總討論問題都12點多了，他們還在工作，團隊的人也都很年輕，有時候都晚上9-10點了還在开會，整個團隊很年輕、很有活力，事在人爲嘛，這比較打動我們。第三，吉得利他們還是有自己的經營理念，在充分利用互聯網營銷經驗，但沒有走上燒錢、惡性循環那一套網紅打法，其實他們是有自己的經營訣竅的。 新消費智庫：您剛剛提到吉得利對調味品有30多年的沉澱，這個對行業的深入理解體現在哪裏？ 嘉祐基金負責人：其實體現在很多方面。最初級的，你做得時間長了之後有的事兒你就不會去碰，比如往胡椒粉裏加澱粉，如果短期進入的一些企業可能會覺得反正別人也看不出來，容易被誘惑去衝動做一些這樣的事情。但在這個行業時間長了以後，吉得利他們知道這種事情會影響企業發展，因爲看到了太多同行在這樣亂搞，然後被大的供應商、渠道給驅逐出去了，就不會做這些短視的事情。 第二，比較重要的就是他們對供應鏈是比較清楚的，比如說哪裏的花椒最好，他們經過這么多年的理解，有自己的理解和渠道。而不是說一個新的品牌，我有錢，然後再去想，要去哪裏买花椒，中國從南到北到處都是花椒，當然主要是在西部地區了，那你去哪裏找？而且花椒長得都一樣，你沒有經驗，你說你靠顏色靠大小靠什么的你沒法去識別了，那這些東西的話都是吉得利他們的一個基建。 第三，對價格的波動把握地比較好。比如這段時間價格高了，那價格到底是高還是低？你不知道，如果你有超過30年經驗，你就知道現在的價格值不值得收購，會根據歷史情況和周圍因素去判斷是不是可能還會下調一些？所以他們在上遊去找到合適的產品、把握進貨成本等方面都比較清楚。 本文圖片僅用於圖片介紹，不作任何商業用途。 作者：焦逸夢；來源：新消費智庫Pro

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