星巴克人設崩塌後，下沉之路更難走。

星巴克中國正在被本土咖啡逼入牆角。

一方面，中國市場已成爲星巴克“忘不掉的傷”。發布於2月2日的星巴克最新財報顯示，在2023財年第一季度（實際時間爲2022年10-12月），星巴克公司實現淨營收87.14億美元，創下歷史新高，同比增長8.24%，淨利潤8.55億元，同比增長4.82%。但經營利潤率從去年同期的15.1%下降至14.5%，原因是中國市場遭遇疫情等衝擊。

另一方面，奶茶品牌普遍對咖啡產品進行了大規模降價，大衆現磨咖啡市場正在顯現出紅海趨勢。連主打10至20元價位的茶飲品牌CoCo都宣布跨界打劫，從2月1日起門店起售的現磨美式從12元降至3.9元，生椰拿鐵從17元降至8.9元，這也意味着，星巴克所處的中高端即飲咖啡生態將面臨更大的競爭壓力。

盡管在財報中，星巴克將中國市場業績不佳歸因於疫情等因素影響，但更大的趨勢是，近年來主導咖啡市場增長的趨勢是飲品化、大衆化，而遲鈍的星巴克沒有抓住轉型機遇。

在這場價格战、產品战、品牌战的全面战爭中，星巴克疲於應對本土品牌的衝擊，很多战略動作开始走形。

不是疫情阻止了中國消費者喝星巴克，而是星巴克的紅利時代結束了。

2023財年一季度，拖累星巴克國際業務的主要是中國市場。例如，星巴克全球同店銷售額增長了5%，但在同一季度，星巴克中國的同店銷售額、同店交易量、平均客單價分別減少了29%、28%和1%。星巴克臨時首席執行官霍華德舒爾茨在談及財報時表示，本財年第一季度，中國市場的同店銷售額下降了29%，“比我們預期的嚴重4倍”。

對此，星巴克給出的解釋是疫情影響：“由於疫情因素，消費者減少流動，門店關閉，這些導致該部分收入和利潤率下降。”而在財報會議中，星巴克臨時首席執行官霍華德舒爾茨表達了樂觀情緒，他表示，中國市場开始擺脫疫情影響，消費市場有望恢復到疫情前水平。到2023財年下半年，星巴克中國業務將會恢復至正增長。

但這種說法存在疑問，如果將星巴克與瑞幸的業績進行對比，可以看到疫情期間星巴克受衝擊更大。

以2022年Q3業績爲例，星巴克中國大陸市場營收7.8億美元，同比下滑19.5%；同店銷售額同比下滑16.0%，其中交易量下降17%，客單價上漲1%。相比之下，同期瑞幸淨收入達到38.946億元人民幣，同比增長65.7%，其中自營門店收入27.61億元，同比增長53.9%，同店銷售額增長了19.4%，自營門店利潤率爲29.2%，而2021年同期爲25.2%。

這與兩個品牌的單店模型有一定關系，星巴克主打100平米以上的“第三空間”大店，而瑞幸主打50平以下的現取店。在疫情時期，少有人群聚集的現取店更具優勢。

但更顯著的事實是，星巴克很難像1999年進軍中國時一樣，挖掘到一大批“懂星巴克”的消費者了。

星巴克是中國現磨咖啡市場的培育者，在很長一段時間裏，星巴克在中國市場沒有對手，這也導致星巴克的整個產品體系、營銷體系都更傾向於做客單價、做消費頻次，而非做獲客和留存。星巴克的經典營銷模式是用門店獲客，用會員體系轉化老客，用更高級的銀星級、金星級會員提煉消費能力、品牌忠誠度更強的老客，穩穩抓住市場中最信任星巴克的消費者。

星巴克強大的品牌力既是優勢，也是劣勢。一位連鎖咖啡品牌加盟商對「新熵」表示，當前的現磨咖啡市場基本只有三家，星巴克、瑞幸和其他：“只有星巴克和瑞幸門店能達到日銷量500杯以上，其他品牌能做到200杯已經很不容易了。”但他同時表示：“星巴克模式特別挑消費者，依賴老客戶的復購，基本上新客戶只有兩成。”

一位星巴克內部人士透露的數據印證了這一觀察——星巴克的會員用戶佔總消費者量的50%到60%，但銷售額佔比能達到70%至80%。可以說，會員是星巴克營銷體系的核心，星巴克的絕大多數營銷動作，也都圍繞着會員體系展开，如會員積分贈送禮品，以及採取“預充值”加“多張優惠券”模式的98元星享卡，都是爲了提升消費頻次，用多次消費養成會員固定的咖啡習慣。從2020年Q2到2022年Q1，星巴克的90天內活躍會員數從790萬上升到了1800萬，活躍會員營收佔比從67%增長至75%。這些忠誠的、不在意產品具體價格的消費者是星巴克最扎實的護城河。

但這種策略正在源頭失效。從2017年瑞幸开設第一家門店开始，現磨咖啡市場的增長邏輯逐步向大衆化、飲品化轉變，產品力和價格力成爲品牌獲客的核心，20元以下的中低端咖啡成爲拉動市場增長的主力軍，而星巴克對新市場區間的參與有限。疫情期間瑞幸與星巴克的業績增速表明了這種差距——本土品牌正在蠶食星巴克的市場份額。

本土咖啡品牌切割星巴克蛋糕的一個重要手段是價格战。

就在眼下，瑞幸咖啡創始人陸正耀新創業的庫迪咖啡正在發動激進的價格战，從2月6日到3月31日，庫迪咖啡將开啓“百城千店咖啡狂歡節”，旗下七十多款產品全部降價銷售。

「新熵」在庫迪咖啡小程序頁面看到，其中包括9.9元的經典拿鐵、經典美式，以及11.9元的生椰拿鐵、厚乳拿鐵、生酪拿鐵等產品。從具體產品看，庫迪咖啡基本復刻了瑞幸咖啡的核心產品线，但價格從20元檔降至10至15元檔。相比之下，庫迪咖啡的大杯美式規格與星巴克大杯相當，但價格僅爲10.9元，相比之下星巴克大杯美式爲30元。

相比之下，瑞幸的客單價則在緩慢提升。在2022年，瑞幸的限定新品價格均在20元左右。窄門餐眼數據顯示，截至2月3日，瑞幸的人均消費額爲19.25元。

更大的競爭來自茶飲品牌。除了CoCo都可將咖啡價格全线下調至10元以下外，奈雪的茶也在抖音團購放出9.9元咖啡四選一兌換券，而此前，奈雪拿鐵、卡布奇諾、生椰拿鐵價格在19至22元之間。蜜雪冰城則仍維持美式5元，拿鐵7元的價格體系。

相比之下，星巴克同樣進行了大量放券打折動作。以抖音團購爲例，星巴克上线了66元雙杯（限六款原價41元的星冰樂、拿鐵等）、經典拿鐵147.9元5杯（限分5次購买）、27.9元中杯拿鐵、2中杯咖啡+2甜品99元（限30元以下經典咖啡）、59元經典咖啡大杯2杯、24.9元中杯美式（原價27元）等。其中，銷量最高的是19元早餐券，包含原價合計50元的蒸汽奶和烘焙品。

星巴克與其它品牌的價格战打法有幾個主要區別：

但截至目前，該團購已從星巴克抖音門店下架，門店僅剩午餐和晚餐券，折扣力度爲7.7折，且套餐價格均在50至55元區間。從銷量看，兩款套餐的銷量均在3000份以下，與此前的4折早餐券聲量完全不能相比。

2.從產品看，星巴克出战的仍然是十幾年前的主力產品，包括美式、拿鐵、卡布奇諾、星冰樂等，飲品化咖啡在價格战中整體缺位。對消費者來說，這些星巴克經典咖啡在市場上有茫茫多口味近似、價格更低的替代品，沒有轉化新用戶的決定性優勢。

3.相比喜茶、奈雪在團購中主打單品的折扣打法，星巴克更強調高客單價和更高消費頻次，其代表團購商品是滿60元減8元優惠券和10杯240元星巴克大杯囤囤卡，而經典拿鐵5杯券更是強調單次消費只能享受一杯折扣。背後邏輯是，星巴克仍然寄希望於消費者頻繁消費後對目標產品產生黏性，自然成爲星巴克會員用戶。更高的消費門檻，可以幫助星巴克淘汰一批“不懂星巴克”的低消費能力人群，確保折扣優先向星巴克目標客群輸送。

4.星巴克深知降價也難解決根本問題，85%營收來自會員，降不降價對會員的意義相對較小，而且星巴克也深知“越降價人設越崩”，目前最大的難題是人設近乎崩塌，抓不住95後、00後這群年輕人。

結果就是，星巴克打了一場矛盾的價格战，品牌更希望用門店數量和品牌力而非低價去獲客，用會員折扣而非外部平台團購券折扣留存消費者。在早餐券下架後，星巴克的價格战很快失去了轉化新客的優勢，其它團購券的銷量也整體慘淡。

03 當咖啡燒向縣城

星巴克不是不想轉化新客戶。恰好相反，在近兩年業績不佳的背景下，星巴克已經被本土品牌“打急了”。

在去年9月14日的全球投資者交流會上，星巴克發布了2025中國战略愿景。新計劃的核心指標是到2025年，星巴克中國實現9000家門店（新增3000家），95000名員工（新增35000人），淨收入翻倍，營業利潤增至當前水平四倍。具體措施包括多形態門店、全渠道服務、全場景布局、升級會員體驗、加快產品研發等。

這是個大幹快上的增長計劃，其中核心是多开門店、擴大門店業務範疇，將客單價、復購率、利潤率全面拉上去。星巴克的战略意圖是，用更多的門店獲取新客，根據2025規劃，星巴克中國將以每9小時一家新店的速度覆蓋300個城市；其次是擴充業務場景，這包括更多的新品、通過發展配送、瓶裝即飲咖啡等新品，介入酒店、辦公、居家、便利店超市、電商等場景，並向會員提供更多權益和服務。

但星巴克的增長仍然不夠快。

在2023財年第一季度，星巴克中國共新增69家門店，新進入10座三线以下新城市，其中以五线城市爲主，包括四川廣安、陝西安康、湖南吉首等。窄門餐眼數據顯示，截至2月9日，星巴克國內門店數達到6915家。

而「新熵」從接近瑞幸人士處了解到，今年1月30日，瑞幸就在全國80個城市开放了合作夥伴優先招募活動，同樣以四五线城市爲擴張核心。一位咖啡店老板對「新熵」表示，瑞幸在下沉市場的發展整體順利，原因是品牌自帶流量優勢，一些主力產品對消費者吸引力更強，大量的限定新品對消費者有吸引力，但同時加盟門檻也更高。

在下沉市場，瑞幸門店數在絕對數和比例上也超過星巴克。窄門餐眼數據顯示，截至2月9日，瑞幸全國門店數已經達到8339家，其中四线、五线城市佔比分別爲8.15%、2.1%。相比之下，星巴克中國門店四线、五线城市佔比分別爲2.94%和1.14%。

在走向縣城的徵途上，星巴克面臨的阻力更大。不僅下沉市場價格敏感的消費者對中高端產品定價不適應，星巴克復雜的“咖啡文化”也讓消費者的理解門檻更高。

以單品定制化加購爲例，這是一個很能體現星巴克與其它品牌服務差距的領域。一杯瑞幸咖啡、蜜雪冰城咖啡的個性化定制選項主要是甜度、溫度兩項。而星巴克需要消費者選擇杯型、溫度、咖啡含量。萃取方式、奶泡、牛奶、糖漿、淋醬等諸多選項。其中不少選項都能起到拉升價格的作用。這種復雜的定制體系對中高端消費者有一定吸引力，但對下沉市場消費者來說過於繁瑣。

在價格上，星巴克也沒有制定討好下沉市場的方針，星巴克的季節限定新品都瞄准了40元檔，相比之下，瑞幸新品價格基本在20元左右，只有星巴克的一半。在四线城市，消費者能买到北京上海星巴克同款的限定新品，如白桃抹茶拿鐵、福滿慄蓉瑪奇朵等，但價格同樣是38元。與20元以下中低端咖啡品牌相比，星巴克產品沒有性價比優勢。

外賣等新場景开拓一邊在消解星巴克的高端品牌調性，一邊又要支撐星巴克的高客單價。限定新品在不斷刷新星巴克單品價格上限的同時，又要發揮吸引年輕消費者與下沉市場消費者的作用，這本身是矛盾的。在產品邏輯、服務邏輯不變的條件下，星巴克貿然啓動大規模下沉，很可能適得其反。

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