黃光裕做錯了什么？

上世紀90年代，我國改革开放的進程催生了熱火朝天的市場經濟，尤以家電行業爲代表，其中銷售環節漸由國營模式轉向代理模式。 經濟的开放提升了居民收入，家電消費能力隨之攀升。當時由於代理環節資源主要由前國企專員掌握，時代浪潮中的民營創業者不得不另闢蹊徑，切入批發/零售環節，以專賣店模式加入市場，成就了一批率先喫螃蟹的人。 1982年，張大中於北京創立大中電器；1987年，黃光裕在北京創辦國美電器；1990年，張近東的兄長張桂平創立蘇寧交電；1996年，陳曉於上海創辦永樂電器。 30多年裏，從甜蜜期到大浪淘沙，家電零售商面臨着內憂外患的處境。 行業內部的較量一直不斷；行業外部，2009年起，電商的來勢洶洶又重新定義了“人貨場”的銷售形態，結果把一衆老牌傳統家電零售商打得迷茫了很久。 家電專賣店渠道的零售份額2010年一路下滑，2021年份額佔比30%，電商渠道的份額攀升至53%。 專賣店老牌連鎖品牌中，雖說國美的淨利潤並不算最差，但市值和蘇寧相比，顯然已經被按在了地板上。 30年裏，國美大大小小的新聞一直不曾間斷，而最近成爲輿論焦點的它，讓人开始懷疑：回來“收拾舊河山”的黃光裕，似乎沒能帶領國美走向更加光明的未來！ 國美沒錢了 开年以來，市場上充斥着關於國美的各類消息，這背後似乎指向一個問題：國美目前的日子不好過。 終端市場來看，據澎湃新聞報道，有不少消費者反，國美電器线上线下的發貨拖時間，客服無反應、退款慢等情況。 有人認爲，目前有品牌方正在與國美談判貨款結算，之前也有過供貨合同的洽談稍微晚的情況。 至於原因，不少人傾向於認爲：國美真的沒錢了！ 一位接近國美的知情人士向澎湃新聞反饋，國美確實有拖欠部分供應商的錢，主要是經營承壓，資金鏈、現金流緊張導致的貨款支付不及時。 遠的不說，拿去年業績來看，虧損依然是國美的主基調。 去年10月30日，國美零售發布盈利警告補充公告：由於公司所披露的不利經營狀況，預計2022年全年歸屬於母公司擁有者應佔經營虧損將比去年同期擴大35%至65%之間。 此外，不少自稱爲債權人的渠道商开始向國美討債。 據多家媒體報道，根據天眼查，國美電器有限公司新增多個破產審查案件，不少債權人以不能償還到期債務，且明顯缺乏清償能力爲由，以債權人身份向法院申請對國美電器進行破產清算。 不過，根據裁定，北京市第一中級人民法院表示，申請人雖然提交了採購合同書等證據，但申請人與被申請人並非上述合同及協議的直接相對方，最終申請被駁回。

來源：港交所 除了盈利難以外，債台高築是國美零售面臨的另一大難題。截至2022年中報，公司總負債規模達到585.67億元。 國美的盈利困境，一直以來也引發了黃光裕是否要套現離場的猜想。目前觀察下來，似乎黃光裕還並未放棄國美。 筆者查閱iFinD數據，2021年2月黃光裕正式獲釋，3月起便开始高頻增減持國美零售的股票。 轉折發生在當年12月，自此开始，減持幾乎成了常態，今年1月11日，黃光裕的持股比例最低降到了10.79%。

來源：iFinD 市場並未就此停止。近日，一則揭开國美零售正處於“群龍無首”的公告，點燃了市場的遐想。 2月3日晚，中關村公告透露，黃光裕不再是國美零售控股股東，國美零售無控股股東。 2月6日，國美相關人士向第一財經記者表示，大股東黃光裕持有國美零售的股份比例當前低於30%，所以國美零售暫無控股股東。 不過，黃光裕正通過免息無抵押借款來爲國美補充現金流。債務資本化議案一旦獲得通過，黃光裕在國美零售的持股比例將提升，會恢復至20％—30%之間。

來源：港交所 需要指出的是，商業領域，控股比例的高低，並不能直接決定公司的實際控制權。 國美的起 1986年，在內蒙古待了沒多久的黃光裕揣着4000塊錢來到北京。 第二天，初來乍到的他在北京站附近遛達時，被一個人遊說，結果重金花了10塊錢拍了一張一次性成像的照片。在當時的北京，黃光裕下榻的住處一晚才5毛錢。 既然來了北京，不如既來之則安之，從最初的服裝生意到後來的家電生意，黃光裕漸漸打拼成了世俗意義上公認的富豪。 2004年，35歲的黃光裕以105億元的身價，成爲中國首富。隨着中國對話訪談類欄目的興起，他也和衆多大佬一樣，頻繁出現在媒體之上，成爲大衆研究的對象。 2004年，黃光裕受邀參加央視《對話》欄目，當時主持人陳偉鴻問了在座嘉賓一個問題：黃光裕能成功，身上具備哪些品質？綜合幾個學者和商界人士的觀點，大致可以歸結爲兩類：黃光裕自己夠勤奮有智慧、趕上了一個好時代。 兩類因素在當時看確實沒什么毛病。都說站在風口上，豬都能飛起來。但前提是，它得主動走到風口面前，才有可能被吹起來，而非什么都不做。 在面對中國經濟开放的大浪潮裏，勤奮的黃光裕確實抓住並找到了家電零售的好方向——线下連鎖店。 如今看，家電領域已經形成了渠道多元化形態，包括電商、專賣店、家電連鎖、工程渠道。相對於线下專賣店來說，電商的份額佔比早已成爲主流。 不過，上世紀90年代，家電零售的霸主屬於蘇寧、國美這樣的專賣店。 家電銷售環節上，從國營主導到逐漸轉向代理模式過程中，存在區域間竄貨現象嚴重，市場價格體系較爲混亂等問題，都給民營玩家提供了切入的突破口。 國美主打的策略是：薄利多銷，創新推出直供模式等。 1987年，國美電器最初走的是低價策略。低價策略的底氣來自兩方面：渠道改革和對標競爭對手。 爲了壓縮價格，國美推出直供模式。1990年，它選擇脫離中間商，從廠家直接進貨，以此減少批發商中間環節從而讓利消費者。 另外，國美還時刻關注周邊店鋪的商品價格，以此來保證自身價格的優勢。 當時獲取信息的便利度大不如現在。那時候，想知道競爭對手的信息，必須親自派人去店裏，爲了及時了解競爭對手，一天得跑個十幾次。 除了價格優勢外，國美剛开始就注重服務質量，推出免費送貨，免費維修、免費投訴電話、廠商聯保等服務。價優+服務好，相對於愛答不理的廠商來說，放在當年誰不心動。不得不說，黃光裕也是懂營銷的。1991年，國美率先在《北京晚報》此前無人問津的中縫位置刊登廣告，以較低成本吸引大量顧客。 彼時，主打空調批發業務的蘇寧也憑借着首創的“淡季訂貨、反季打款”模式綁定貨源，空調送貨、安裝、維修、保養一條龍服務，從商場手中撬動了不少生意。 國美和蘇寧的模式哪個好？大力擴張的年代，看起來都很好，战略清晰、打法得體。 2006年开始，兩者的战略开始分野。不過，行業狂飆背景下，依然難言好壞。 蘇寧开始重視內生拓展：2006年起採取“开大店，關小店”的經營策略，一线城市通過提高旗艦店佔比擴大營業面積，三四线城市通過物流基地建設，將銷售區域延伸至下沉市場。 國美發力外延整合：2006-2008年密集整合永樂、大中、三聯商社等家電連鎖區域龍頭，進一步拓展門店數量。2008年，國美的門店數量已經拓展到859家。 但當時它們的處境還是好的。靠着渠道優勢+客戶及時付款+供貨商延期支付貨款的模式，確保能收取進場費、展示費等各項費用，以此提前獲取大量現金。 自2002年起，國美“其他收入及利得”絕對值及佔營業利潤比重逐年走高。 營收規模上，2002—2008年國美營收CAGR達38.1%，2008年營業收入達491億元。數年的擴張奠定了國美、蘇寧的雙寡頭地位。 然而，2012年开始，巨頭好日子开始有了動搖。有時候，打敗自己的並非是行業內的競爭對手，反而是外來的科技變革。國美的強大對手來自於曾經在中關村賣光碟的劉強東。 國美的落 2012年开始，整個家電行業本身开始面臨挑战。挑战的來源，最終可以歸結於：市場渠道來源的多樣化！ 2009—2013年間，各級政府出台大規模家電補貼政策，比如：家電下鄉、以舊換新、能效補貼等。 政策指導下，進一步催化了市場的需求。然而，上遊類似格力等制造商也开始自建分銷渠道，深入城鎮、農村，直接構成了對零售商的威脅。 另一方面，2012年开始，以京東、淘寶爲代表的线上銷售興起，京東把獲得的融資主要用於倉儲物流、售後體系、品牌擴張等數字化的建設，試圖解決最後一公裏的問題。海爾、美的等家電制造商轉而擁抱线上渠道。2004年黃光裕上央視《對話》欄目時，主持人陳偉鴻覺得黃光裕是個很幸福的人，想要什么都能輕易得到。你的難處在哪裏？ 黃光裕聽完這席話，先喝了口水，笑着說道：“每個人都有本難念的經，處在不同的角色，不同的階段。” 關於什么品質促成了成功的問題？黃光裕的關鍵詞是：敢想、敢做、堅持，卻唯獨沒有趕上好時代這個詞。 時代對黃光裕重要嗎？當然重要。在面對新的電商時代，他並非沒有想過要轉型，只是時至今日，國美的所有動作，顯得並不怎么奏效！ 國美努力尋求轉型的日子开始於2017年，2017年8月，國美電器正式改名爲國美零售。 業務範圍上，依然聚焦家電產品，逐漸向包括家電、家裝、家居和家服務的家庭解決方案拓展。同時公司優化門店布局，推進渠道下沉以迎合消費升級趨勢。 渠道上面，國美既選擇擁抱线上平台，也沒放棄线下門店，並且積極發展自己的物流體系，期許這樣的相互融合最終能夠消滅庫存。 2016年後，伴隨公司战略轉型升級，公司服務業務逐漸發力，銷售毛利率呈上升趨勢。只是後來，這種好的趨勢最終未能持續。

來源：iFinD 2020疫情的到來，再次對國美造成衝擊。同年，公司先後與拼多多、京東達成战略合作。國美零售全量商品將上架拼多多，品牌大家電將接入拼多多“百億補貼”計劃。 2021年黃光裕回歸以來採取了一系列的動作，比如：把國美App更名爲真快樂（如今又改了回來），收購打扮家，推出折上折App。對應的分別是移動電商、在线家裝平台和返利平台。 不過，所有都想抓的結果是，用現任國美電器董事長黃秀虹的那句話總結：2022年是國美艱難的一年，不管是线上業務的發展還是线下門店的革新，好像總是打不到關鍵點上，總是在試錯，應該要反思。

來源：Gome國美微信號 在東方財富的股吧裏，股友對於國美零售的討論停留在2020年，同花順iFinD收錄的關於國美零售的財報，也停留在2020年。 結語 商業環境上，一條共同的認知：如今的社會已經從增量市場變爲存量市場。這背後又延伸出另一個現實：消費正從供給驅動轉變爲需求驅動。公司的最終目標就是賺取利潤。影響利潤的因素可以歸結爲： 利潤=人數*客單價*利潤率*復購率*轉介紹率 在增量市場環境下，靠着犧牲客單價和利潤率（薄利多銷）的策略，來博弈人口的最大公約數是有效的。 而今，在存量社會中，市場的空缺變得狹小，選擇的多樣化、渠道的多樣性去博弈人口的策略不再奏效。而人的需求正在變得越來越細分和多樣化，造成獲客成本越來越高。 因此，想賺取利潤或許就得轉變思維考慮提高客單價、復購率、轉介紹率，提高用戶粘性和品牌議價能力。在萬花叢中，我爲啥要選擇买你家的東西？ 國美能否在多變的商業環境中重振自我，值得關注！因爲這是所有企業的課題！ 【重要風險提示】文章內容僅供研究和學習使用，不構成任何投資建議。投資有風險，過往業績 不預示未來表現。

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