創業過程中，公司最重要的資產是什么？

有人認爲是產品，有人認爲是商業模式，還有人認爲是市場份額！

我個人是非常看好商業模式對於企業的重要性的，一套好的商業模式就是可以幫助企業迅速打敗那些看似強大的競爭對手，成爲新的行業老大，這也是我寫《顛覆與重構》的根本原因。我希望讀完這本書的創業者能夠領略到書中的精髓，並且幫助他們如愿成爲真正的行業老大，這樣就算我沒有從中賺到什么錢，我也會比誰都开心。

可是在設計商業模式之前，還有一個非常重要的東西要注意，那就是搞清楚公司的核心競爭力，它可以是強大的品牌、獨家銷售渠道、龐大的分銷網絡、成熟的生態系統等。

只有圍繞着公司的核心競爭力設計商業模式才是最重要的東西。事實上，很多企業之所以能夠越做越大，就是因爲抓住了自己的核心競爭力，並且不斷復制粘貼，成爲了一家龐大的集團公司。

提起體育運動品牌，大家可能會首先想到耐克，因爲它是全球運動品牌中市值最高，最有影響的品牌。殊不知，在30多年前，耐克並不是行業老大，銳步才是。

銳步起家於1895年，那個時候，我們國家還處在清朝時期。耐克則成立於1972年，兩個品牌之間差了78年的時間。因此在上世紀70年代和80年代，銳步的知名度要比耐克高很多，也更能賺錢。

1987年，銳步的淨利潤是3.09億美元，耐克是1.64億美元，只是銳步的一半多。到了2002年，銳步的淨利潤下滑到了2.47億美元，耐克卻漲到了11億美元。

爲什么耐克在短短的15年之內對行業老大完成了一次大反轉呢？

最根本原因是耐克特別會利用自己的核心競爭力發展業務。耐克的核心優勢是在運動鞋服領域擁有數百項專利技術，這也是耐克能夠起飛的關鍵因素。這些專利能夠保證耐克生產出比較好的產品，消費者也是可以感受到的。

耐克最开始生產的是慢跑鞋，在鞋子受到歡迎之後，开始進入到網球、籃球、高爾夫等運動中。

耐克由於產品質量過關，在商業模式設計上，都是採用高舉高打的方式，不斷復制粘貼，這種做法也很奏效，不斷开疆擴土，成爲新的細分品類的王者。

想要進軍網球領域，就會找費德勒、莎拉波娃等著名的網球運動員代言；想要進軍籃球領域，就會找喬丹、科比、詹姆斯等頂級NBA巨星；想要進軍高爾夫球領域，則是找老虎伍茲代言。

這些頂級運動員的代言費都很高，但是耐克完全是屢試不爽，非常順利。這也是耐克能夠對同行老大實現反超的根本。

那么問題來了，耐克有沒有出現過失敗的情況呢？

答案是肯定的，曾幾何時，智能健身手環很火，耐克盯上了這個市場。按理說，耐克本身就是一家體育用品公司，生產一款智能運動手環也是理所應當的。

可是耐克的手環FuelBand卻翻車了。產品一經推出，公司就又用了傳統的推廣方式，高舉高打。詹姆斯就是代言人，這些以往屢試不爽的套路在手環上卻失敗了。原因則是手環是一款智能硬件產品，這跟耐克傳統的鞋服印象產生了衝突，再加上智能硬件的研發需要投入巨大的費用，耐克顯然沒有爲此做好准備，這也導致了耐克的失敗。

谷歌也同樣出現過類似於耐克的失敗，比如谷歌眼鏡、谷歌筆記本等。不過谷歌是一家專注於創新的公司，很多時候，就算知道它大概率會失敗，但是還是會嘗試一下，畢竟公司的預算也是夠的。一般的公司最好不要學習谷歌，真的會負擔不起這種开支。

谷歌用無數次失敗，延伸出了谷歌地圖、谷歌地球、安卓等分支領域，一個成功的領域就足以彌補之前幾十個領域的失敗。

經過觀察，我們可以發現耐克和谷歌成功的項目基本上都是跟自身核心業務相關的領域，失敗的項目則脫離了公司的核心業務，跟那些重新創業的公司沒有任何區別，因此，失敗概率也很高。

有一項統計數據顯示，這些巨頭公司在嘗試一項全新的跟公司核心業務沒有關系的領域時，失敗的概率是75%，但是在利用公司核心優勢向相關聯的業務進行擴張時，由於方法論是通用的，基本上可以復制粘貼，成功的概率可以達到50%。成功概率是公司做不相關業務時成功概率的2倍！

看了耐克和谷歌的成長路徑，知道我們公司應該怎樣穩妥實現營收的大幅增長了吧？

這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，用顛覆式創新與新商業模式融合，全世界都是你的舞台！

在新商業的世界裏，沒有被淘汰的行業，只有被顛覆出局的企業，未來所有的商業競爭都會聚焦在“顛覆與重構”上。

一家公司或者一位老板，如果顛覆與重構能力短缺，注定會提前敗下陣來。

請記住：沒有創新力，哪有想象力；沒有想象力，何來競爭力；要想破局突圍，必須顛覆原有商業模式，重構新的商業模式！

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標題：怎樣有效擴大公司的營收規模？耐克和谷歌是這樣做的！

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