出品 | 摩登消費

作者 | 馮羽

編輯 | 蛋總

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

在輿論場上，海底撈和巴奴毛肚火鍋（下稱“巴奴”）終於當了一回“難兄難弟”。

近期，海底撈成了熱搜榜上的“常客”。昨天（3月22日），有顧客稱海底撈的水果僅限打包一份，這一消息很快便引起人們的熱議，此前海底撈已不再允許顧客自帶菜，要求四個鍋底不能只點清水鍋，收回了過去籠絡消費者的小福利……

這一系列操作下來，海底撈被嘲爲省錢“喫相難看”。

無獨有偶，巴奴的“高價土豆片”事件也在2月末引來人們的指摘，彼時，其創始人杜中兵直接在微博硬氣回應“產品不降價”，但隨後在3月15日，巴奴下架了富硒土豆，並承諾對消費作出500元儲值卡補償。

輿論場越活躍，證明火鍋行業的水也終於滾开了。

火鍋這種大衆接受程度和標准化都非常高的餐飲品類，足以成爲整個餐飲行業的風向標。

而通過幾樁輿情不難發現，和過去的消費升級不同，消費者們开始勒緊褲腰帶，並且對價格變得異常敏感。

消費端的保守也直接給企業拉響了警報。在過去兩三年，“火鍋雙雄”海底撈和呷哺呷哺（以下簡稱“呷哺”）的日子並不好過——海底撈剛剛從瘋狂开店的錯誤中急轉船頭，呷哺則在經歷過高層人事調整後，开始重新回歸性價比更高的大衆路线；海鮮火鍋七欣天和粵式火鍋撈王的IPO之路更是坎坷不平......

所幸2023年是一場全新的开局。

海底撈在嚴格執行“啄木鳥”計劃後，翻台率重回到3次/天；呷哺則重啓了擴張之路，240家新門店是今年的KPI；巴奴則計劃在省會和新一线城市佔領更多成熟商圈的鋪位......

從火鍋品牌各種大刀闊斧的動作，不難看出今年餐飲圈的水溫和風向——如果過去三年是蟄伏，如今該是獵殺時刻了。

1、策略和主義

在火鍋圈，海底撈是一座繞不過的大山。

多年前，海底撈曾憑着唱歌慶生、甩面表演、美甲等貼心服務一度成爲行業神話。

（圖 / 海底撈官微）

不少餐飲人對海底撈的“服務聖經”趨之若鶩，杜中兵就曾在海底撈學習，後來巴奴公司員工半夜也在宿舍舞面舞到胳膊疼，但那時候，大家信奉的還是那個“學不會的海底撈”。

在服務之外，海底撈還有不少其他人無法復制的運營制度和細節：比如師徒制下的晉升和薪酬制度，扁平化的管理體系以及飛快的門店擴張速度。

簡單來說，海底撈早期管理的核心是信任、忠誠和人情味，以及利益鏈接下龐大的員工隊伍。在火鍋市場的加速爆發期，海底撈也貢獻了一個個靠雙手改變命運的經典案例。

海底撈現任CEO楊利娟，最初跟着創始人張勇在小門店裏從最普通的服務員开始做起，到後來獨自开拓西安跨區域門店，再到如今掌管千億市值的餐飲集團，幾乎是無數海底撈員工的職業樣板。

而海底撈在打出了“服務”的招牌後，便一路狂奔向資本市場：2018年，海底撈登陸聯交所，次年收入265.56億元，同比增長56.49%，門店翻台率高達4.8次/天。

從河南起家的巴奴將旗下加盟門店改爲直營，彼時距離海底撈上市不過三年時間。

“當時老杜已經不滿足於將店鋪开在河南當地，想要將品牌做大做強，品控一定要完全掌控在自己手裏。”一位接近巴奴的人士禹波（化名）對「摩登消費」說，“當時砍掉加盟店後只留了30多家店，實際上當時巴奴只靠加盟費就能在河南活得很好。”

當巴奴开始邁向全國市場，海底撈前進的步伐也越來越快。奇妙的是，一家立志不做高端、要把門店开得“鋪天蓋地”，另一家則崇尚“產品主義”，主打高端食材，這兩個品牌的身影在此後時常交疊在一起。

海底撈講服務，巴奴就提出“服務不過度”；海底撈原本只賣血旺，巴奴就解釋自己憑什么能提供鮮鴨血；海底撈的甩面表演是一大特色，巴奴則打出“好面不用舞”的口號......

巴奴憑借毛肚、菌湯、繡球菌等拳頭產品出圈，在品牌策略上與海底撈形成分野，但從品牌規模和成長路徑上看，呷哺和海底撈業務發展的重合之處要更多一些。

呷哺可以算作是台式火鍋的鼻祖。1998年在北京西單开出第一家店，當時“一人一鍋”的模式還非常新穎，既滿足了一人食的潛在消費需求，單人套餐的優惠價格也讓呷哺很快被大家熟知。

在2014年上市之後，呷哺的發展思路和海底撈一樣，更符合外界對於一家火鍋店的想象。

兩年後，呷哺推出“千百十”計劃，到2020年，要开出1000家火鍋店，營業收入100億元，淨利潤10億元。

與之相匹配的是品牌升級計劃，2016年推出中高端品牌湊湊，主打“火鍋+茶憩”；呷哺主品牌則從“快餐”升級爲“輕正餐”，以“火鍋+茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。

到2022年，湊湊在呷哺集團的營收佔比近半成，是集團業務的第二條增長曲线。在呷哺計劃推出的1000家火鍋店中，其中也有100家都將來自湊湊。

前十多年的狂飆突進，同屬於海底撈和呷哺，但轉折很快到來。

在海底撈的師徒制下，是一個個渴望晉升和依賴總部开新店的熱情員工。員工滿足晉升標准、开店條件充分，爲什么不給开呢？這一度是張勇的無奈。

2020年疫情伊始，就在同行都保持保守姿態時，張勇卻抱着“別人恐懼我貪婪”的原則，錯誤選擇了“抄底”，开始瘋狂擴店，到2020年底，海底撈門店達到1298家。

海底撈不得不被簇擁着一路向前，以至於在人員管理和新門店選址上踩了大坑。“誤判了形勢”，張勇這樣檢討企業經營策略的失誤。

同樣，呷哺的日子也並不好過，公司淨利潤在2019年已經出現負增長。

2021年可以算是呷哺的至暗時刻。當年淨虧損2.93億元，關停230門店，短期內採取保守策略，同時將目光投向南方市場，“東擴南進”，試圖尋找新的市場增量。

如果說海底撈的問題在於管理和選址失誤，那么呷哺業績下滑則可以大概率歸結爲對經營效率和市場需求的忽略。

一個例子是，2017到2020年，呷哺的客單價分別爲48.4元、53.3元、55.8元和62.3元，逐步提高的客單價，讓原本實惠的套餐變得越來越貴了。對價格敏感的用戶來說，一人火鍋的性價比優勢已經被稀釋了。

但當海底撈和呷哺還在整頓經營效率較低的門店時，巴奴才开始進入到深圳等一线城市，緩慢布局全國市場。

如果說，在2020年前的火鍋品牌都在爭相“搶椅子”，那么此時的巴奴似乎只是這場遊戲的邊緣玩家，直到疫情後才更多地進入大衆視野。

2、小心糾錯和大象轉身

正所謂“計劃趕不上變化”，海底撈的舍命狂奔最終還是被直接叫停——平均每4天开出一家門店的速度，終於在2021年按下暫停鍵。

當年11月，海底撈經過半年多的試驗之後，正式啓動“啄木鳥”計劃，年內關停300家經營不善的門店。

伴隨大規模關店計劃而來的，還有一系列策略調整。

疫情前，海底撈組織架構爲總部、教練、抱團小組及餐廳，餐廳直接向高級管理層匯報。而在2021年，其重新恢復區域化管理，將管理路徑調整爲總部、大區經理、家族長、店長，加強集團對基層門店的管理。

此外，提高餐廳員工的兼職和外包比例、將餐廳70張桌子調整爲5、60張桌子、以及調整員工薪酬結構等，這一切舉措都是爲了節約成本。

終於，海底撈忍痛“動的大手術”等來了正面回應。據集團最新盈利預告數據，海底撈在2022年實現扭虧，預計年度收入不少於346億元，淨利潤不低於13億元。

對比海底撈大刀闊斧的改革風格，呷哺在2021年之後，除了採取保守策略，暫停开店之外，還在小幅度試水新項目。

因爲被詬病的定價策略，呷哺的翻台率從2016年的3.4次下降至2021年的2.3次；2021年之後，呷哺重新回歸大衆消費定位，並推出價格介於50-70元之間的高性價比套餐，試圖挽回對價格敏感的目標消費者。

2022年9月，呷哺進軍高端燒烤市場，在上海开店“趁燒”試水，包括“燒烤+酒茶+歡樂”多種業態，小步快走打造多品牌矩陣。

今年年初堂食恢復後，呷哺也重啓了擴張計劃，今年預計开店240家。

（圖 / 呷哺官微）

值得一提的是，呷哺雖是台灣品牌，但其在內地的門店選址過去大多在北方地區，2014-2018年京津冀地區收入佔比均在70%以上。

爲了尋求新的業績增長，2022年3月，公司從單一總部模式轉向京滬雙總部模式，集中力量开發華南、華東市場。

而對於效率低下的部分門店，海底撈也沒有一棍子打死。在“硬骨頭計劃”下，通過“啄木鳥”計劃門店調整，預計2022年底全球門店數量達到1396家，並計劃復开及其他新增門店每年100家。

在2022年，巴奴將公司總部從河南遷至北京，也是其向全國發起進攻的重要信號。據禹波透露，截止2023上半年，算上新开門店，巴奴全國門店數量預計將破百家，僅北京就已开設11家門店。

“巴奴並不講求开店速度。”禹波說到。而巴奴有節奏擴店的下一步，是更多的省會和新一线城市的中高端火鍋市場。

3、供應鏈與排兵布陣

事實上，火鍋口味因人而異，品牌想將生意越做越大，門店越开越多，迅速實現跑馬圈地，供應鏈能力依然是必要條件。

所謂供應鏈先行，一方面要確保穩定的原料供應商，保證菜品品質和價格穩定；另一方面，獨家供應鏈也可以幫助品牌實現產品差異化。

一般而言，餐飲供應鏈主要包括餐飲門店、下單採購、工廠加工、倉庫備貨、物流發貨幾個環節。

供應鏈的真正困難之處，是將每個環節非標准化的食材進行標准化改造。

（圖 / 攝圖網，基於VRF協議）

杜中兵曾將餐飲的供應鏈發展分爲三個階段。

第一代供應鏈是採用西方的工業化、冷凍化的方式組織的，如麥當勞和肯德基的供應鏈，這種供應鏈往往一個月配送一次，都是冷凍食材。

第二代供應鏈是隨着中餐連鎖店崛起建立的中央廚房模式。中央廚房雖然有了一定的個性化特點，但供應鏈的目的還是希望更簡單高效地配合門店，並沒有真正從做極致美味的產品出發。

第三代則是用需求倒逼供應鏈，如能冷鮮就不要冷凍、能天然就不要添加劑、能當天就不隔夜，只有能做到這些才是第三代供應鏈。

公开信息顯示，2020年，巴奴的食材從中央廚房到門店“一天一配”，除了集中採購肉類產品之外，巴奴的季節性產品有穩定供應商，依照前者的要求進行種植並採买。

從客觀層面上看，巴奴主打食材新鮮的核心是靠供應鏈的創新，但若談到供應鏈的靈活性，海底撈也不甘人後。

在此前堂食關閉期間，海底撈探索了多種特殊環境下的經營模式。2022年7月，海底撈“社區營運事業部”成立，打通“外賣+社群+直播+线上商城”，試圖在多元化業務模式下爲企業創收。

而在去年已經獲得共計8億元B輪融資的蜀海供應鏈就曾脫胎於海底撈，這也是支撐這家餐飲巨頭在海內外狂开上千家門店的關鍵。

現如今，蜀海供應鏈已成爲一家第三方食材供應鏈全托管服務商，其服務的不乏太二酸菜魚、豐茂烤串等知名餐飲品牌。

“海底撈強在供應鏈，蜀海供給能力強，這樣火鍋品牌對供給端的溢價能力就強，品牌對食品安全的掌控力也就越強。”一位業內人士對「摩登消費」表示。

而呷哺集團旗下擁有調味食品研發生產銷售的食品公司、羊肉制品加工的錫盟工廠等，也能進一步將產品價格打下來。

“例如呷哺在內蒙有肉類加工廠，這樣就能把成本降下來，讓消費者60元就能喫到一份帶肉的套餐。這也是呷哺能推出多個品牌矩陣的原因。”上述業內人士表示。

縱觀火鍋行業，無論是主打大衆火鍋市場，還是瞄准高端火鍋消費群體，對供應鏈的提前布局都是一項隱藏實力。如果說短期內，客流和門店還是品牌們的關注重點的話，那么火鍋市場的升級战必然要輪到對後端供應鏈的排兵布陣。

而打造供應鏈能力也將成爲火鍋品牌在“獵殺時刻”最關鍵的“殺手鐗”。

畢竟，打通菜品從田間到餐桌的路徑，效率提高了，才能比同行站得更高、看得更遠。

*文中題圖來自攝圖網，基於VRF協議。

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