文/孟永輝

如果用一個詞來形容美團2022年財報的話，「喜憂參半」，或許是再合適不過了。正如整個互聯網行業正處於大調整時期一樣，身處其中的美團，同樣未能幸免。調整，同樣伴隨着美團2022年的發展。這樣一種狀態，並不僅僅只是體現在了美團的日常發展過程當中，同樣還體現在了美團的財報裏。

從營收和利潤上來看，美團交出了一份相對較爲滿意的答卷。營收增長22.8%、利潤扭虧爲盈，無疑是一份相當不錯的成績，正是這樣一份滿意答卷的直接體現。然而，從具體業務上來看，美團則依然還走在探索的路上。無論是對於傳統外賣業務的依賴，還是在新業務探索上的依然延續以往的燒錢模式，幾乎都讓我們看到了美團發展過程當中的某些隱憂。

當「零售」+「科技」战略來到了第二個年頭，如何將這樣一種發展战略引向深入，特別是如何找到讓美團擺脫對於傳統的外賣業務依賴的正確的方式和方法，實現平台經濟向數實經濟的轉型，或許才是擺在美團面前必然需要解決的重要課題。

外賣天花板愈來愈近

不得不說，透過美團2022年的財報，我們可以非常直觀地看出，外賣依然是美團財報的顏值擔當。可以說，美團在外賣領域龍頭老大的地位，幾乎是無法撼動的。然而，我們同樣要看到的是，如果僅僅只是將美團的發展目標和方向停留在外賣上，如果僅僅只是將美團簡單地定義爲一個外賣平台，那么，這樣一種發展模式是無論如何都無法給美團帶來更大的想象空間的。

原因在於，外賣其實是一個對於流量依賴度非常高的存在。然而，現實情況卻是流量的紅利期已經不再，越來越多的以流量爲終極目標和追求的玩家們开始越來越多地遭遇到了發展的瓶頸。如何破解對於流量的依賴，找到新的發展突破口，已經成爲幾乎所有的流量玩家們必然需要面臨的重要課題。

對於美團來講，同樣如此。盡管現在美團已經建立起來了強大的用戶心智，並且形成了相對較爲深且寬的護城河。但是，如果僅僅只是將美團的發展綁定在流量上，如果將美團的發展局限在對於流量的獲取和收割上，那么，等到美團的流量天花板愈來愈近，我們依然會看到美團將會面臨類似其他的互聯網玩家們相類似的流量困局。

如何擺脫對於流量的依賴，如何將美團發展的重點從流量的身上移开，找到流量之外的更新的發展模式，或許才是讓美團打开新的想象空間的關鍵所在。站在「零售+科技」战略提出的第二個念頭，如何將這樣一個战略落到實處，從而在縱向上找到新的發展突破口，或許是美團所面臨的一個較爲關鍵的問題。

新業務的「碎鈔機」依然作響

作爲一個移動互聯網時代發展起來的新生的獨角獸，美團的發展依然沒有擺脫規模和效率的怪圈，依然沒有跳出互聯網玩家們發展的周期率。於是，我們看到的是，美團爲了獲得新的發展，爲了實現新的突破，不斷地开始布局社區團購、打車、共享單車等諸多原本不屬於自身的業務。說到底，美團還是想要通過這樣一種規模的拓展來找到新的發展突破口和利潤增長點。

不得不說，對於每一個互聯網玩家們來講，它們是具備通過這樣一種規模和效率的優勢來繼續獲得新的發展的。對於美團來講，同樣如此。然而，我們同樣要看到的是，這樣一種以規模和效率爲主導的發展模式所導致的一個最爲直接的結果，便是它將會不斷地將資源和優勢集中於頭部的某些平台手中，它將會把用戶困在爲數不多的幾個系統裏。

於是，我們看到的是，有關部門對於這樣一種以規模和效率爲主導的發展模式的糾正。無論是對於社區團購的叫停，還是對於數據殺熟的校正，幾乎都是這樣一種發展狀態的直接體現。需要明確的是，當規模和效率的發展模式受到限制，以至於它無法快速建構規模優勢的時候，以往屢試不爽的發展模式，便會面臨這樣那樣的問題。

對於美團來講，同樣如此。的確，通過將原本在外賣領域的成功經驗復制在打車、社區團購領域，的確可以讓美團減少試錯的成本，並且可以繼續保持原有的規模優勢。但是，如果這樣一種發展模式被限制，特別是當它的投入和產出無法對等的時候，那么，所謂的新業務的探索，同樣變成了一個「碎鈔機」。

如何平衡新業務與舊業務之間的關系，特別是如何讓美團的新業務跳出舊業務的發展模式，或許是擺在美團面前，必然需要解決的重要問題。可以肯定的是，如果美團依然延續以往的發展模式，如果美團依然延續以往的做法，那么，新業務非但無法給美團帶來想象力，甚至還會成爲阻礙美團發展的「拖油瓶」。

平台定位依然沒有根本改變

不得不說的，我們在過去的 一年當中，的確看到了美團方面有了諸多的改變。無論是將以無人機、智能機器人爲代表的新元素應用到日常的配送過程中，還是對於即時零售業務、到店等新業務的探索，甚至是美團對於商家的深度賦能的深入，幾乎都可以看出美團試圖擺脫對於平台定位的決心。

然而，盡管美團方面進行了如此多的探索和嘗試，並且這些探索和嘗試的確在某種程度上改變了以往美團的樣子。但是，我們同樣要看到的是，從本質上來看，美團作爲一家平台的本質並沒有發生太多改變。從某種意義上來講，美團進行的這些新的探索，基本上是在維持自身的平台模式。

很顯然，這既不符合美團的「零售+科技」的战略，同樣不符合平台經濟的發展大趨勢。在我看來，美團提出「零售+科技」的战略初衷，其實就是要改變美團僅僅只是一家平台的做法，而是更多地將自身定義成爲一個基礎設施的公司，一個深入到行業的公司，而非僅僅只是簡單意義上的平台型的公司，如果僅僅只是以新的技術來強化這樣一種新战略，那么，是無論如何都無法讓美團擺脫以往的發展困境的。

從整個互聯網行業的發展大環境上來看，我們同樣可以看出，美團的這樣一種發展模式，並不符合整個行業發展的大趨勢。對於當下的互聯網行業來講，數實融合，是一種潮流和趨勢。對於每一個互聯網玩家們來講，它們真正需要做的是，找到自身與實體經濟結合的正確的方式和方法，特別是找到衍生於互聯網的數字經濟與實體經濟結合的途徑，如果無法找到這樣一種發展路徑，而僅僅只是一味地延續以往的發展模式，那么，勢必是無法獲得長久發展的。

透過美團的財報，我們依然可以看出，它對於自身平台定位的極度依賴以及其對於新的發展模式探索上的止步不前。可以想見的是，如果美團依然延續這樣一種定位，如果僅僅只是以平台和中心來定義自身，那么，它的發展不僅背離了「科技+零售』的战略，同樣也背離了整個互聯網行業發展的大趨勢。

結語

用「喜憂參半」來形容美團2022年的財報，或許是再恰當不過的了。

喜的是，美團在外賣領域的地位是難以撼動的，並且是不斷地優化的。憂的是，美團依然沒有找到跳出以往發展模式的正確方式和方法，依然還在以往的發展怪圈裏猶豫和徘徊。

對於美團來講，今年是「零售+科技」战略提出的第二個年頭。不得不說，「科技+零售」战略提出的初衷就是要讓美團告別以往的發展模式，不斷地找到新的發展突破口。然而，從現實的情況來看，美團似乎正在用這樣一種战略不斷地強化自身以往的發展模式，而並未真正找到跳出以往發展模式的方式和方法。

如果美團不進行調整，特別是不真正領會和落地「零售+科技」的战略，那么，等到流量的天花板愈來愈近，等到平台模式走到了盡頭，等到數實融合的紅利釋放殆盡，美團或許將會像以往成就它的的那個時代一樣，錯過一個真正讓它的發展進入到一個新周期的時代。

—完—

作者：孟永輝，資深撰稿人，行業研究專家，知名KOL。長期專注行業研究，提供深度思考與行業觀察信息。支持保留作者來源的分享，轉載請保留作者版權信息，違者必究。

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