阿裏組織架構調整的治理邏輯

1年前

阿裏組織架構調整的治理邏輯

3月28日，阿裏巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信《唯有自我變革，才能开創未來》，啓動新一輪公司治理變革。根據全員信提及的方案，在阿裏巴巴集團之下，將設立阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。業務集團和業務公司將分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，阿裏巴巴集團則將全面實行控股公司管理。

在接受媒體採訪中，我講了這樣一段話：阿裏此次組織構架的調整在規範企業集團公司治理方面邁出了堅實和重要的一步，相信爲保障阿裏未來持續穩定發展提供了好的公司治理制度基礎。對於各個業務集團和業務公司，首先完成了從指哪兒打哪兒的“將”到統兵一方運籌帷幄的“帥”的身份轉化。而新設立的董事會將成爲“帥”的“參謀本部”和“隨營監軍”，發揮战略咨詢和代表股東監督的職能。新的業務集團可以根據市場的瞬息變化由更接近市場，信息更加對稱的董事會靈活做出決策。另一方面，通過引入資本，分拆上市，各業務集團在更廣的範圍和更深的層次調動社會資本，在資本市場的助力下步入新一輪發展的快車道。對於阿裏集團總部而言，未來可以將更多的精力聚焦於投資組合管理和發展战略制定，而把更多的業務开發交給一线的業務集團和業務公司。這事實上是任何企業集團業務多元化發展到一定階段开啓新的發展模式的必由之路。

那么，此次阿裏組織架構調整蕴含着哪些公司治理的邏輯呢？

首先，專業化分工的邏輯。

亞當•斯密在《國富論》裏爲我們講述了利用專業化分工提高生產效率的“別針工廠”的故事。事實上，人類在資源稀缺的前提下爲了改善資源配置效率進行專業化分工的努力從來沒有停止過。誕生於1602年的荷蘭東印度公司作爲人類歷史上第一家現代股份公司之所以在經濟學家巴特勒的眼中成爲“人類歷史上偉大的發明”，正是由於它的誕生帶來了人類歷史圍繞生產組織模式和融資實現方式的兩場革命。第一場是生產組織方式的革命：從師傅傳徒弟的家庭手工作坊到基於專業化分工的社會化大生產。家庭手工作坊的出現是手工業從傳統農業中分離出來這一社會分工的產物。現代股份有限公司在實現了資本社會化的同時實現了經理人的職業化，其背後的邏輯依然是當年家庭手工作坊從傳統農業社會分離出來的專業化分工。

在阿裏（含螞蟻）組織結構調整史中，類似的專業化分工邏輯還體現在很多方面。最近的一個例子是螞蟻推出的主要股東的有限合夥構架。在螞蟻這一股份有限公司內部，主要股東爲有限合夥企業杭州君瀚和杭州君澳。而在這兩家有限合夥企業中，市場化的專業團隊作爲普通合夥人（GP）負責投資管理，代表有限合夥人履行所持股份的股東權益，而有限合夥人（LP）以其認繳的出資額爲限承擔有限責任。有限合夥構架由此實現了負責投資管理普通合夥人與負責風險分擔的有限合夥人之間的專業化分工帶來的投資效率的提升。

專業化分工無極限。而此次阿裏組織構架的調整無疑是專業化分工邏輯的一種新的嘗試。阿裏巴巴集團將從過去對旗下業務人、財、事全面管理的統管模式，全面轉向控股模式，以股東身份參與旗下各業務集團、業務公司董事會，行使股東權利、履行股東義務。阿裏集團總部未來由此可以將更多的精力聚焦於投資組合管理和發展战略制定，而把更多的業務开發交給一线的業務集團和業務公司。

作爲國企改革長期的觀察者和研究者，讓我感到十分意外的是，在國企改革中喊了很多年的從“管人管事管企業”向“管資本”轉化的口號竟然如此迅捷地在阿裏推行了。多年前我曾寫過一篇國企向巴菲特學“管資本”的評論文章（《國企如何向巴菲特學‘管資本’》）。巴菲特和他的團隊相對控股的伯克希爾不僅100%控股美國最大的汽車保險公司之一GEICO、全球最大的再保險公司之一General Re、Shaw Industries、內布拉斯加家具商城Nebraska Furniture Mart、著名的珠寶公司Bergheim' Jewelry、北美最大的鐵路公司Burlington Northern Santa Fe、精密金屬零件制造公司Precision Cast parts Corp，而且是可口可樂、美國運通、富國銀行和華盛頓郵報等公司最大的股東。因而，伯克希爾與它所投資的企業構成一個雙層，甚至多層的金字塔控股結構。值得注意的是，每當巴菲特對某一企業表示有收購的興趣時，他會對該企業的管理層非常明確地表示：伯克希爾不會幹涉公司的運作或治理。一個極端的例子是，伯克希爾全資控股的喜詩糖果的總裁查哈•哈金斯甚至有20年沒來到伯克希爾總部所在地奧馬哈去做過匯報。除了以股東身份參與旗下子公司首席執行官的遴選，伯克希爾的各項業務是在各子公司獨立的平台上开展，他們沒有集中或整合的業務職能部門(例如統一的銷售、市場、採購、法律或人力資源部門等等) 。這使得伯克希爾總部只有區區20多人卻能集中精力高效完成重大的資本配置決策和投資活動。

期待不遠的將來，推動這次“阿裏巴巴創辦24年來最重要的一次組織變革”的張勇不再是電商的精英，而是搖身一變，成爲中國版的股神。

第二，權力制衡的邏輯。

利用專業化分工分散決策提升效率不可避免地帶來這把雙刃劍的另一面，那就是在（專業化分工帶來的）分散決策的前提下如何確保“股東（母公司）投資回報的實現並按時收回”的公司治理問題？事實上，亞當•斯密在《國富論》裏同樣提到，“作爲其他人所有的資金的經營者，不要期望他會像自己所有的資金一樣獲得精心照顧”。

慶幸的是，現代公司治理理論已經爲解決上述問題提供了成熟的答案。這就是，由股東大會組建設立董事會這樣一家公司常設機構，代表股東履行監督經理人同時向經理人進行战略咨詢的職能。由於把提供資本的股東和使用這些資本創造價值的經理人聯結起來，董事會通常被認爲是“公司治理的核心”。如果說阿裏此次組織構架的調整實現各個業務集團和業務公司從指哪兒打哪兒的“將”到統兵一方運籌帷幄的“帥”的身份轉化，那么，董事會由此將成爲帥的參謀本部和隨營監軍，發揮战略咨詢和代表股東監督經營團隊的職能。

而各業務集團和業務公司未來通過分拆上市後，以下變化值得期待：一方面對外，引入外部監管，依規信息披露和資本市場投資者的“以腳投票”博弈，另一方面，對內則通過上市引入战略投資者，成爲控股股東重要的制衡力量，建立自動糾錯機制，降低控股股東“一股獨大”下“一言堂”做出錯誤決策的風險。

第三，信息對稱的邏輯。

在數字經濟發展最爲迅猛，甚至膨脹的時代，觀察到大數據和數字化轉型確實使企業日常經營管理決策變得更加科學有效的事實，一些企業家曾經樂觀地表示，“大數據將助力計劃經濟”，甚而至於“共產主義將在我們這代實現”。但阿裏此次組織架構調整再次從新的角度證明：數字經濟的發達也許可以使一家企業日常經營管理決策變得更加科學有效，但不能代替基於市場的分散決策。換一種說法，數字經濟發展可以降低市場存在的信息不對稱，但無法成爲市場經濟制度存在的基本信息交換功能的替代，更無法成爲市場經濟制度本身的替代。

市場被奧地利學派經濟學家認爲是解決信息不對稱的重要手段。現實中銀行和劵商等金融中介機構的存在不正是資金提供者的居民與資金需求者的企業面臨的融資需求信息不對稱的市場化解決方案之一嗎？由於金融中介機構的存在，居民和企業圍繞融資需求的信息不對稱程度減緩。正是在這一意義上，張維迎教授曾經強調“不是市場（在解決信息不對稱問題上）失靈，而是市場經濟理論（無法解釋上述現象而）‘失靈’”。

需要指出的是，新興產業的發展則必須依賴同時具有風險識別能力和責任承擔能力的不斷試錯的企業家，而大數據出現顯然無法代替企業家的風險識別和責任承擔能力。福特很早就說過，如果利用市場調查（當時的大數據）來研發生產你的產品，很多調查者更希望看到的是“更好的馬車”，而不會是“汽車”。面對激烈的市場競爭，新興產業的發展仍然必須依賴企業家來識別風險、來承擔責任。這也許就是馬雲曾經說過，他的理想是，在未來中國的500個好公司中，有200個公司的CEO來自阿裏巴巴。

因此，一個對待數字經濟的正確態度也許是，我們應該重視其對金融創新社會進步的巨大推動作用，但數字經濟並不會成爲政府計劃和產業政策制定的合理憑借，甚至成爲市場經濟基礎制度的替代。看上去很美的“大數據將助力計劃經濟”和“共產主義將在我們這代實現”論因而並不像消費者能確實感受到的網上購物和虛擬貨幣結算那樣真實靠譜。

經過此次阿裏組織架構調整，在各業務集團分別成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制後，各個業務集團和業務公司可以根據市場的瞬息變化，利用哈耶克所謂的當地信息（local information），由更接近市場，信息更加對稱的董事會靈活做出決策。每個業務集團市場反應變敏捷、決策鏈路變短同樣值得期待。

第四，借助資本市場的邏輯。

前面提到，以荷蘭東印度公司爲代表的現代股份公司的誕生帶給人類歷史上兩場深刻革命。除了生產組織方式的革命，另一場則是是融資實現方式的革命。現代股份公司幫助從以往依靠抵押擔保和風險管理的熟人之間的債務借貸轉變爲無抵押無擔保的充滿不確定性的陌生人之間的權益融資。這事實上是經典導師在《共產黨宣言》中觀察到“資產階級在它的不到一百年的階級統治中所創造的生產力，比過去一切世代創造的全部生產力還要多，還要大”和在《資本論》中提及“假如必須等待積累再使某些單個資本增長到能夠修建鐵路的程度,那么恐怕直到今天世界上還沒有鐵路,但是, 通過股份公司集中轉瞬之間就把這件事完成了”背後的原因。

同樣值得期待的是，經過此次組織架構調整，阿裏旗下各個業務集團和業務公司，通過引入資本，分拆上市，在更廣的範圍和更深的層次調動社會資本，在資本市場的助力下步入新一輪發展的快車道。從創立之日始，阿裏始終是資本市場發展的受益者和資本市場發展的推動者。

春回大地，阿裏這班駛向春天的列車开啓新的徵程。