作者：張瀚文

編輯：松壑

外資巨頭包圍的中國日化品牌中，藍月亮是少有的有先發優勢品牌：搶先定義了洗衣液品類，並在過去十年間牢牢把控着龍頭老大的位置。

2020年，藍月亮港股敲鐘時，資本市場非常买账，迅速將藍月亮推至近千億港元的市值，二級市場變臉速度讓人唏噓——如今藍月亮只剩下不足300億港元市值。

原因很簡單：高成長不可持續後，“中國寶潔”的故事自然講不下去。2020年至2022年，藍月亮的營收增速分別爲-0.84%、8.57%和4.54%。

日化行業本身極爲“內卷”，研發壁壘幾乎沒有。以至於當外資巨頭寶潔、聯合利華，國產龍頭立白、納愛斯紛紛“卷”入這個賽道後，曾經的先發優勢正被快速蠶食。反映在財報上的，正是藍月亮逐年走高的銷售費用率和逐年走低的淨利率。

2022年，藍月亮的淨利潤創下上市以來的新低，同比減少39.73%至6.1億港元，淨利率更是只有7.69%，相比上年減少5.65個百分點，增收不增利的窘境一覽無遺。

其實藍月亮的命運早就埋下了草蛇灰线，如今不佳的業績表現更像是在爲過去的“傲慢”付出代價，並補交线下渠道的“學費”。

01

踏空的“代價”

藍月亮的起步與一個老生常談的故事有關：歸國的張磊买不到洗衣液用，經過一番調研後，這位高瓴資本的掌門認爲洗衣液在中國有很大的市場空間。

張磊一度找到外資，但外資認爲當時人均GDP只有3000美元的中國人還用不起洗衣液。

不甘心的張磊於是找到當時做洗手液的藍月亮，與創始人羅秋平一拍即合，當即決定燒錢換市場，搶先在洗衣液品類佔領消費者的心智認知。

2008年，藍月亮先是投入高達年收入一半的2億元高價請郭晶晶代言，並喊出“藍月亮，开創洗衣新時代”口號。接着在KA渠道布置數量三倍於同行的推銷員掀起地推大战。

一套組合拳下來，效果立竿見影。藍月亮的營收在五年間從4億增長至43億，翻了十倍有余。

如此策略生效的大前提，是“液替粉”在歐美日等成熟市場得到過充分驗證。

出於環保要求，洗衣劑濃縮化（濃縮洗衣液和洗衣粉）的替代也在同步开始。

2015年，藍月亮嘗試又一次“搶跑”，推出海外市場已开始起量的至尊濃縮洗衣液，來鞏固家清市場的先發優勢。根據弗若斯特沙利文數據，2019年濃縮洗衣液在中國市場的滲透率僅爲8.2%，但同期日本和美國的這一數據爲100%。

然而藍月亮這一次卻始料未及的“踏空”了。在招股書中，藍月亮表示其在线下大賣場派駐了大量的推銷員以進行濃縮洗衣液產品的消費者教育。

但是消費者對日化品價格相對敏感，品牌忠誠度偏低，因此收效有限——這也正是巨頭們對價格战屢試不爽的原因。

因此，在至今還有接近一半消費者用着洗衣粉的中國市場，藍月亮推廣單價更高的濃縮洗衣液本身就是地獄難度。疊加疫情帶來的居家對洗衣需求的衝擊，捂緊錢包的消費者更難接受這一“高端”產品。

2020年，價值約1.5億港元的至尊濃縮洗衣液陸續被經銷商和大客戶們退回，對藍月亮的存貨構成重創，直到2021年還在對其產生負面財務影響——2021年，藍月亮的銷售成本由24.8億港元增至31.6億港元，同比增加27.2%，淨利潤則同比下滑22.53%。

最新的2022年報中，至尊濃縮洗衣液產品已不再被藍月亮所提及。

業績溝通會上，管理層着重提到內衣洗衣液和運動洗衣液兩款新品，前者銷售額超過5億元，後者接近1億元。

但一方面，上述兩款切入細分場景的洗滌產品，市場天花板大概率有限；另一方面，在藍月亮推出至尊濃縮洗衣液的同時，寶潔將洗衣劑的另一種形態——洗衣凝珠產品引入了中國市場，隨後聯合利華、立白等企業紛紛跟進。據歐睿國際數據，2020年，洗衣凝珠在淘系平台的銷售額超過11億元。

這或將會對“踏空”過一次的藍月亮形成份額擠壓。

據華安證券研報，2019年藍月亮市佔率與排在第二的納愛斯僅相差不到1個百分點。

在洗衣液增長不及預期的情況下，藍月亮的第二增長點遲遲未能找到。而在極度“內卷”的日化行業，不進則退，體現在財報上就是上市三年營收增長乏力，淨利逐年下滑。

02

補交渠道“學費”

藍月亮如今到了給渠道補交“學費”的時候。

2015年，如日中天的藍月亮曾要求KA渠道減少費用，設立專櫃等要求，但很快遭到以大潤發爲代表商超的一口回絕。

一怒之下，羅秋平宣布退出KA渠道，同時自建线下門店“月亮小屋”，試圖將改渠道爲直營。

這對藍月亮來說並不容易，甚至有些不現實。

一方面，當時約六成的洗衣液都是通過KA渠道賣出的，消費者在商超購买日化品的習慣並會輕易改變；另一方面，“月亮小屋”是投入極大，房租、人力和水電等成本將直接由藍月亮負擔，並且面臨與分布零散且衆多的社區便利店、超市搶生意的局面。

最終在2016年，據國金證券研報，藍月亮的市佔率將至6.4%的歷史低點，市場份額則被立白、超能等品牌承接。次年，無力負擔運營成本的月亮小屋社區店自此成爲歷史。

直營失利的同時，线上成爲藍月亮的第二個渠道探索。

彼時藍月亮與京東達成獨家合作，搶先布局线上，以期彌補傳統渠道的退出。

2019年至2021年，藍月亮线上渠道佔總營收的比例分別爲47.2%、53.9%和50.1%，遠高於线下分銷和KA渠道。

但過度倚重线上渠道的問題接踵而至。

一方面，线上過低的價格引發了不同渠道間的“竄貨”與內耗，導致價格體系混亂。2021年的半年報中，藍月亮將虧損4400萬港元歸因於“市場上非本集團客戶的平台出現過剩的較低價產品”，藍月亮不得不給出更優惠的折扣價格以補償經銷商。

另一方面，沒有穩定而廣泛线下網絡的藍月亮恰好又遇上了社區團購大战的價格衝擊，只能選擇硬扛來自其他更下沉品牌的傷害。

轉變發生在2021年，這一年藍月亮提出要進行渠道改革，計劃與更多分銷商合作以拓展廣闊的下沉市場，开始給渠道交“學費”。

但相比電商平台，我國线下渠道極爲分散。根據尼爾森統計，以大賣場、大型超市、小型超市和便利店爲主的現代渠道和以食雜店爲代表的傳統渠道分別佔快消零售渠道的29%和23%，這其中又包含了數以萬計的非連鎖社區店、夫妻店等業態。

想打造可靠的线下經銷網絡，藍月亮可能需要重走一遍快消巨頭們已經走過的路：短期內很難看見回報的大額投入。

這非但拯救不了藍月亮的眼下業績，還會滋生更多渠道費用。

在收入端，藍月亮2022年的增長幾乎陷入了停滯，僅同比增長4.54%至79.5億港元，淨利潤則創下上市以來新低，同比減少39.73%至6.1億港元，淨利率只有7.69%。

分渠道來看，藍月亮的KA渠道營收三年來首次減少，同比減少12.7%，營收佔比減少2.3%至11.8%，同時佔公司營收近半壁江山的线上渠道也同比減少1.3%。线下分銷商創造的營收則同比增長19.7%至32.5億港元，營收佔比提高5.1個百分點。

與之對應的是，銷售及分銷开支同比增加了10.8%至26.5億港元，財報顯示該數據增加主要由於增加銷售人員以支持线下分銷渠道擴展所致。

如此看來，正努力給渠道交“學費”的藍月亮想要大力回歸线下，仍然有較長的路要走。

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