新成立的淘寶天貓集團內部，正在發生一場前所未有的變革。

張勇發出全員信，宣布阿裏啓動“1+6+N”組織變革十多天後，作爲淘寶天貓掌門人的戴珊，就率先完成了組織架構設計。淘寶天貓集團也成爲6大集團中的第一個實現全面獨立經營管理的業務集團。

正如2022年1月那樣，彼時戴珊剛上任阿裏國內數字商業板塊總裁，隨即便大刀闊斧，將淘寶與天貓全面打通。

絲毫不拖泥帶水，絲毫不放緩腳步，而是一旦目標確立，便雷霆出擊，風馳電掣般行動起來。

短短十幾天內，戴珊已經走出了作爲“創業者”的第一步。

“所有架構圍繞爲用戶提供價值來設計”，這是戴珊爲此次調整提出的主導理念。根據內部消息，戴珊在內部反復強調以更快速度貼近用戶的決心：“如果你只能聽一個人的聲音，那就聽用戶的聲音”。

這個一以貫之的經營理念，需要一場變革。在阿裏集團變革大方向既定之後，唯有快速擁抱變化、迅速行動、完成自我蛻變，才能越早走向市場貼近用戶，推行這場以消費者爲中心的商業變革，保證變革成果。

舉棋不定，只會拖沓節奏。

當然，雷厲風行體現的不只是速度，更是指戴珊的鐵血風格。

無論是一年前全面打通淘寶與天貓，將橫亙兩者之間長期存在的壁壘與藩籬盡數打破，還是此次率先落地全面獨立經營管理，可以說都是專啃硬骨頭。

阻力，困難，可想而知。但戴珊迎難而上，既然決心變革，那就徹徹底底。

晴天修屋頂，這是阿裏居安思危的自我進化路徑。到了戴珊這裏，不僅要修屋頂，更是修全屋。

也正是如此，淘寶天貓在機制上走向全面融合，再到現今整體成爲一個全面獨立經營管理的集團公司，一步步完成了自我的根本性迭代，朝着更貼近用戶的方向走去。

“再創業”第一步

阿裏這次成立24年以來最大的組織變革，將原有龐大的經濟體以業務劃分的形式，形成“1+6+N”的組織架構，目的很明確，就是讓組織更敏捷、靈活，以讓各業務本身能夠擁有更獨立的經營策略，並根據變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

戴珊是最先響應的那個。

客服、技術、人力、財務等原阿裏巴巴集團中台團隊整體或部分劃入，淘寶天貓集團具備人財事完整獨立建制；在用戶端，首頁推薦、搜索、直播爲淘寶app三大用戶產品；在行業運營端，成立三大行業發展部，分別由七公（汪海）、奧文（劉鵬）和一漫（劉一曼）負責，向戴珊匯報。

戴珊用最快的速度搭出了一套淘寶天貓全面獨立經營管理的體系。這是戴珊作爲淘寶天貓集團CEO的第一步，也是淘寶天貓“再創業”的關鍵一步。

這或許是一場“預謀已久”的變革。雖然淘寶天貓表現得很激進，實際上在這背後，正是戴珊一貫的章法使然，有條不紊，且行之有效。

熟悉戴珊的人都知道，戴珊經營思路的關鍵詞，是消費者體驗。

由於淘寶天貓體系內業務繁雜，各板塊發展狀況不一。如何在統一的平台機制下，設立新的差異化管理機制，方便不同行業根據用戶需求和場景進行分類管理，是未來進一步提升用戶體驗的關鍵。

很好理解，用戶需求是多元化，且多層級的，有傾向性價比的，有追求品牌的，也有將日常購物需求和時效性作爲消費決策主因的，對應消費場景自然也就不同。

去年在戴珊主導下，淘寶天貓成立了用戶發展中心，同時，在面向商家的行業運營上，开始強調根據用戶的需求場景分類管理、分類運營。

但這還不夠。

只有根據用戶邏輯，按照各行業的性質設立不同“指揮棒”，並在組織層面予以保障，或許才是最優解——這一設想，最終在本次調整中得以落地。

此次，按照行業消費特點、用戶需求場景分類管理、分類運營的思路，淘寶天貓將包括B2C、淘特、淘菜菜在內的核心業務整理成三大行業發展部，形成面向不同需求層級的模塊化組織，進一步細化，也進一步貼近用戶。

與此同時，淘寶天貓此次調整，是讓三大行業發展部在統一的平台機制下，再依據自身特色屬性，去實現靈活運營——不再追求整齊劃一的步伐，而是彼此形成自身的發展節奏，激發組織活力。

這也有望讓組織變得更加敏捷、靈活。

一個經營常識是，市場反饋、用戶意見等，會在傳導過程中出現信息失真的情況。越多層級，信息失真的概率就會被放大。並且越多層級，信息從接收到決策再到執行這一套環節就會被拉長時限，從而可能貽誤战機。

顯而易見，淘寶天貓的三大行業發展部，均直接貼近用戶，貼近市場。諸如行業發展一部以豐富供給爲特點，滿足消費者的多元化需求；行業發展二部以品牌喜愛度爲消費者決策主因；行業發展三部則爲了滿足消費者日常購物需求和時效。

這樣的組織架構設計自然也就更加敏捷靈活。

同時，隨着客服、技術、人力、財務等原阿裏巴巴集團中台團隊整體或部分劃入，淘寶天貓集團具備人財事完整獨立建制。

一個更加完整、更加靈活、更能貫徹戴珊經營理念的業務集團，已經出現。

轉身與挑战

誕生於2003年的淘寶，以C2C的模式拉开了國內電商市場發展的序幕，誕生於2008年的天貓（前身是淘寶商城），撬動了B2C這一電商模式的巨大活力，兩者不僅是國內電商市場的鼓風者，更是主要玩家，深刻參與並助推了國內電商市場二十年的繁榮發展。

不過現在到了一個全新的階段。

隨着多元化經營成爲常態，淘寶天貓同樣正面臨着日益復雜的市場競爭環境。形勢的不斷變化，決定了淘寶天貓需要進一步直面市場，敏捷組織，隨時做出高效應對。不同於過去以業務板塊等形式依附阿裏體系，此輪系列調整之後，淘寶天貓徹底從母體脫離，實現經營的全面獨立，擁有自身一套完整的人財事建制。

換句話說，以前是好幾個兄弟，一起在阿裏這個大鍋裏喫飯，現在淘寶天貓，需要自己單开爐竈了。

這是一個巨變。

對於淘寶天貓而言，這意味着即將獨自面對風雨，直面市場，直面消費者。淘寶天貓已經別無選擇。

但戴珊同樣早有對策。

去年5月，她便深刻洞察到市場的變化，表示電商行業已從流量時代轉換爲“留量”時代，這個時代轉換倒逼平台要把經營重心從獲取新用戶（流量）調整爲留住老用戶（留量），並以此爲淘寶天貓制定了核心战略——圍繞10億消費者，從交易走向消費。

落實到具體策略上，比如跨品類購买的新用戶，讓不同品類的商家都能更均衡地滲透、享受這10億留量紅利；持續孵化新品和新品牌，爲消費者提供更多的消費選擇；從交易到消費的新鏈路打通，提升10億留量的用戶時長參與程度，用短視頻、直播等內容營銷產品，讓用戶线上“逛商場”，更多享受消費帶來的樂趣，而非僅僅是交易上的便捷……

清晰可見，戴珊執掌的淘寶天貓，其自我進化迭代的底層邏輯，一直都是以消費者爲中心。

回歸底層的消費者體驗，回歸初心的“讓天下沒有難做的生意”，這是戴珊給淘寶天貓構築的核心護城河，也是淘寶天貓此次能夠獨立直面市場拷打的堅實底氣。

一個可以預見的趨勢是，隨着淘寶天貓商業集團已經按照新的組織架構進入正式運轉，舊有的秩序格局已被打破。新的機遇與挑战，正在應運而生。

對於淘寶天貓來說，完成相應的組織架構設計是第一步，也是一切的起點。

其在直面市場後，如何持續以消費者爲中心，貫徹“從交易到消費”战略，仍然有很多路要走。

但想象空間已然打开。

來源|AI藍媒匯 作者|葉二

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