4月13日，美團企業版舉辦首次發布會。這也意味着，美團要大舉進入企業用餐市場。

爲什么美團選擇這時候進來？要知道，2011年美團還在忙着外賣大战時，以美餐網爲代表的團餐配送佼佼者已經殺入市場。

當年，美餐網試圖復制美團路徑進入個人訂餐市場，雙方差點交战。時隔12年，美團決定進入團餐配送市場與美餐網掰手腕。

從歷史來看，美團似乎總是慢一步，團購大战窩窩團、糯米網早一步入場，團餐配送美餐網、千喜鶴、索迪斯等玩家早已攪動市場渾水。

美團此時加入，有什么意味？

籌謀7年，王興在等什么？

2015年12月，美團推出商企通（美團企業版前身），早期主要服務內部員工，提供用餐福利、差旅和商務用車等基礎功能，這也是美團在B端餐飲消費市場的一次試水。

2016年，外賣行業面臨洗牌，百度外賣2016年下半年市場份額呈現斷崖式下跌，迅速退出競爭，速度之快令業界一片譁然。2018年，滴滴進入外賣市場，但短短一年就悄然退場。

C端外賣市場增長放緩，而面向B端的團餐市場則被視爲中國餐飲的“最後一片藍海”。

據艾媒咨詢數據統計，2019年中國團餐市場規模高達1.5萬億元，佔整個中國餐飲市場的33.23%。粗略估算，團餐的體量大約爲在线外賣的6倍。

高頻、剛需、高粘度，以“喫”爲核心，拓展到企業內部喫喝玩樂的方方面面，似乎有着天然的護城河。

但其實團餐配送一直是外賣業的一大挑战。外賣騎手能攜帶的餐品有限，按單提成利潤不高，因此騎手並不喜歡接團餐。而物流、快遞、甚至網約車公司由於配送優勢，早就對此虎視眈眈。

2018年，餓了么並入阿裏後隨即就成立了“創新項目組”，籌備企業餐飲管理業務。2019年2月，企業事業部正式成立。次年，快遞界的巨無霸順豐上线 “豐食”平台，主打面向企業員工市場的送餐服務。

從巨頭的布局時間來看，美團算是最早嗅到味道的公司。但當時的團餐發展尚未成熟，要實現商業化並不容易。要知道當年美餐網所參考的鼻祖，美國的Grubhub七年時間都無法上市，流量只有10-20萬，足以看見這一模式的局限性。

直到2020年，商企通才積累了數百家外部客戶。2021年初，美團商企通轉至美團到家事業群，开始探索商業化。

美團雖手握大把資源，但前期主要採用战略投資方式外圍介入。

2015年，美團點評領投美餐網，完成1.4億元C輪投資。2020年3月，美團點評領投食材配送企業望家歡（6億元B輪融資），5月美團、龍珠資本聯合領投食材供應商樂禾食品（4億元人民幣C輪融資）。

早期的競爭更爲保守，美團及相關巨頭尚未形成品牌效應。

布局多年，爲什么團餐業務一直沒起來？菜品創新能力不足、供應鏈管理系統落後、品牌化發展意識薄弱，是制約團餐產業走向大衆的三個主要原因。

時隔7年，爲何王興選擇此時把團餐放上牌桌？

如果去看去年的美團財報，用戶下滑、商戶增長停滯是懸在美團頭上的兩把劍。2022年美團交易用戶數目6.779億，同比下降1.8%，這是有記錄以來的首次用戶數據同比下滑。　

同時，美團活躍商家也停止了增長。截至2022年12月31日的活躍商家數據930萬，同比增長僅5.1%，環比0增長。

面臨增長壓力，押注新業務是美團當下的重中之重。

美團企業版，勝算幾何？ 

美團選擇此時加速，並非自嗨。

去年，美團調整了業務結構，將整個集團分爲核心本地商業和新業務兩大板塊。

2022年，新業務成爲美團的增長動力，實現收入591.96億元，同比增長39.3%，虧損幅度也有所收窄。其中，餐飲供應鏈（快驢）、餐廳管理系統是美團向B端進擊的體現。

如今，美團企業版對外开放，美團的B端消費市場版圖再添一員。

早年外賣大战，美團外賣憑借线上瘋狂採購流量，搭建了龐大的管理系統得以殺出，進而在本地生活板塊橫向展开。核心邏輯是“高頻打低頻”。外賣作爲頭部是極其高頻的，美團最極致的用戶一個月會點二十幾次外賣。有這樣高頻的業務帶動，就可以形成流量分發，分發到電影票、酒店、門票、娛樂這些領域。

如今，美團試圖在企業消費市場復制這套邏輯。以企業用餐爲口子，實則涵蓋工作餐、商務宴請、企業差旅、企業用車等多元場景服務。

美團的高級副總裁王莆中就算了一筆账：

“現在，美團10萬名員工的報銷，100%用的都是這套系統，不需要任何的手工發票。我們做了一個統計，員工因公消費全部實現數字化之後，在報銷時，每個員工每個月能節省4個小時，財務能節約2000多個小時，效率的提升是實實在在的。”

那從行業來看，美團企業版是真需求還是僞命題？

知名醫藥企業採購副總監Hamish提及，藥企的醫學互動、會議用餐是高頻使用場景，但區域廣、管控難、體驗差、審核量大，是大部分藥企面臨的難題和痛點。

蔚來汽車商業採購葉晴則苦於一直沒找到適合的互聯網工具，用數字化的方式幫助提升工作效率。在此之前，葉晴嘗試過很多企業用餐方案，比如和商家、平台合作，但選擇不多的菜品，不夠專業的配送服務，始終無法滿足員工的需求。

員工用餐一般出於兩種目的：其一是商務目的，例如商務宴請、差旅用餐、會務培訓用餐等；其二是企業提供員工福利，例如加班餐、團建用餐、活動用餐,還有不定期的用餐福利等。這其中大部分是由員工先行墊付後報銷；有時候也會由行政部門代訂，溝通成本高，費時費力；個別大公司也會自建員工食堂，但員工喫久了難免會膩。

要說企業用餐需求，美團不是第一個洞察到的企業。早前有以千喜鶴爲代表的傳統團餐模式，對接醫院、機關單位、企業等團體；後有以攜程爲首的商旅管理服務，解決企業出差旅途中墊付費用、報銷流程復雜等痛點問題。

但美團企業版，則是將這些細分需求結合到了一起。進一步實現外賣、到店、酒店、火車票、機票等多場景資源的橫縱貫通，從而幫助企業更好地管理和控制企業消費成本。

曾經，原餓了么企業事業部負責人高偉在一次業務會上興奮說道：

“2019年我們的一個客戶平安集團，他們65個子公司加在一起，一年的因公餐飲消費能達到幾十億元，在這個市場就像跳進了大海，遊都遊不到頭。”

根據《2021年中國團餐行業研究分析報告》數據，2021年中國團餐市場規模達1.77萬億元，同比增長15.8%。

這是在疫情反復不定的市場環境下，爲數不多仍保持着兩位數增長的市場之一。

入局者無數，但守擂者寥寥無幾。即便是2020年高調宣布改版升級的餓了么企業版，也在2021年10月宣布停運，被整體劃入支付寶體系。

從餓了么企業版官網來看，以企業外賣、團餐、到店消費三大服務模式爲主，其並未在企業差旅、企業用車上开設服務。此外，合作客戶也屈指可數，不知是尚未更新還是數據考量。

“企業消費”這塊大蛋糕，SaaS數據管理、商旅、企業出行、企業外賣上各有玩家，但伯虎財經認爲美團想的絕不僅僅只是一個做企業版的外賣工具，而是做一個“巨無霸”，把企業的衣食住行都涵蓋在內，由餐飲需求打向SaaS端的數字化管理。

據伯虎財經了解，美團企業版如今已服務近萬家企業客戶，覆蓋包括生物醫藥、金融銀行、大快消、新能源、軟件和信息技術服務等20多個行業。

美團，正在探索再造一個“美團”。

由C到B，王興打的啥算盤？

很多人覺得美團沒有邊界，美團很復雜。但其實美團整個業務結構非常清晰，就是一橫一縱：

這一縱是在餐飲這個領域垂直做縱深，把底盤做厚實。

不僅有前端的順勢爆發，還有儲備後端的蓄勢，不斷地強化對產業的控制力。

1.前端即外賣，美團內部定義爲食品的新零售，這是超級流量的頭部。

2.往下一環是到店，像大衆點評的內容、支付、團購买單等等。

3.再往下是面向B端，美團做餐飲店幾乎用到一切的信息設施：電子菜單、收銀POS機、管理SaaS、ERP等等。曾經梁寧問美團的CFO陳少暉，某一個電子菜單你們投了嗎？他回答，是哪一個啊？我們投了7個。美團在這個領域裏是重倉在做。

王興不止一次談到過對to B端與供給側的想法。

他談道，所有產業改革都是兩部分，一部分是需求側，一部分是供給側，需求側是消費者和市場，供給側是企業和商家。做哪些變化呢？效率提升，成本降低，創新業務，提升用戶體驗。

在過去的十幾年，美團一直在做需求側的工作，不斷完善用戶體驗。在C端消費市場獲得規模優勢後，美團正在向供給側深化。

比如，美團推出了智能收銀系統，爲餐飲企業提供一站式IT解決方案，幫助餐飲商戶實現從供應鏈管理、生產管理、前廳管理到外賣的數字化經營。如今再由商戶向企業延伸，其原因不言而喻。

一是，C端流量紅利不再，存在巨大需求和機會的B端市場有望成爲美團的第二增長曲线。二是，C端業務遭遇瓶頸的當下，美團發展B端能反向推動C端，從而加固自身壁壘。

王莆中就表示，“未來五年，美團企業版希望助力十萬企業，降低百億企業消費成本，幫助更多企業強化自身韌性，實現高質量發展。 ”

看見B端市場機會的，還有騰訊、阿裏和滴滴等互聯網企業。

在確定了雲战略後，阿裏推出釘釘，提出“雲釘一體”化；與之對標的是，騰訊在2018年成立了雲與智慧產業事業群，通過小程序、微信支付、企業微信等微信生態撬動B端。今年3月，原以打車服務爲切口的滴滴企業版也進行了更新，新增了商旅和費控功能。

對手們積極打造to B生態，加之抖音從外賣、到店餐飲等賽道攻入本地生活業務帶來的潛在威脅，美團選擇开發企業版來進軍B端屬實勢在必行。

從團購到外賣到酒旅，可以發現美團都是後發先至。一個看起來已經既定的市場，美團進入後又撕开了一個口子。比如2013年，美團就發現了本地人在本地訂酒店的機會，直到2015年才有能力去做這件事。

我們要敬畏先發優勢，同時也要能看到，天幹地支年年在輪轉，每年都有新牌，有市場拐點。

如同這次推出的企業版，我相信美團絕不只是試下市場溫度。在王興下定決心做這件事時，战爭僅僅只是开始。$美團-W(HK|03690)$$美團(ADR)(OTCBB|MPNGY)$

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