好奇心、情商、智力、三者缺一不可。

來源 | 福布斯 作者 | Forbes China 出品 | 投資人說（touzirenshuo）

這是霍華德舒爾茨5年來的首次中國行程。

去年9月，在星巴克召开兩年一度的全球投資者大會上，星巴克公司正式發布2025中國战略愿景。

推出以價值爲導向的全新增長計劃——

中國業務將在2025年實現淨收入翻倍、營業利潤增長至2022財年的4倍，門店數達9,000家。

這意味着，星巴克計劃至2025年以平均每9小時开出一家新門店的速度，新增开3,000家門店，覆蓋中國300個城市。

而霍華德的愿景似乎更加龐大，在本次交流中他透露：

“我相信，有朝一日，我們在中國的門店數量會超過10,000家。”

未來對於中國咖啡行業或是星巴克都是令人振奮的，我們爲您整理了這位對中國咖啡市場影響極度深刻的傳奇創始人的關鍵認知。

01

關於咖啡市場

1、星巴克的顧客幾乎涵蓋了所有年齡層，而且年復一年，我們顧客群體的畫像也變得越來越年輕。

我們對此保持敏銳，並確保我們能與年輕人產生共鳴，因爲他們驅動着我們公司的成功。

2、“我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那裏獲得的體驗，有着巨大的區別。”

在霍華德看來，企業的命運就把控在自己手中，星巴克並不會花很多的時間關注競爭對手在做什么。

“我們如何超越夥伴與顧客的期待？如何致力於呈現世界上最高品質的咖啡？如何讓顧客不斷回到星巴克，並且向朋友推薦？這些問題的關鍵不在於競爭，而在於品牌自身。”

3、過去50年來，星巴克的商業模式一直在努力維系平衡。

一方面需要創造利潤，履行對股東的責任，另一方面則需要保有商業良知，爲夥伴們提供機會，與他們分享利潤。

4、“我們並不想單純地追求市場份額，我們想要爲我們的夥伴創造機會，打造一個經得起時間考驗的品牌，一家被信賴、被珍視的公司。希望我們的夥伴能夠爲一家自己自豪且信賴的公司工作。”

5、談到大家所關注的創業成功祕訣，他以自己的親身經歷勉勵年輕人，“成功不能一蹴而就，而要靠日積月累的准備。如果你要創業，你的賽道必須源自內心所愛，並愿意爲之全力以赴。”

霍華德認爲，他之所以能把星巴克發展成一家偉大的公司，也是源於他對咖啡的激情熱愛。

02

關於夥伴和企業文化

1、在全世界範圍內，星巴克一直都被認爲是一家營銷做得很成功的公司，但事實上，他們在傳統營銷和廣告上的花費極爲有限。

“我們更愿意把資金投入到創造人與人的聯結上，來贏得夥伴對我們的信任，在中國市場也是如此”。

2、霍華德表示，企業的文化即企業的行爲。能否通過人文的視角來獲得卓越的績效？這一點很重要。

3、無論是企業家或員工，當我們從學校畢業走向世界之際，讓我們傳遞人文精神，提醒彼此的相同之處；

我們都渴望共同的目標、共同的理解、共同的熱情，和對彼此的同理心，無論我們來自哪裏，去往何處。

“我深信人與人之間的相同之處，遠遠大於彼此的差異。”

4、“我們的事業並不僅僅是爲了賺錢。我們希望通過我們的事業，爲我們的夥伴創造機會，爲我們的顧客創造美好的環境。” 

5、現在的星巴克沒有任何排他性技術，任何人都可以开咖啡店。

那么它的競爭優勢在哪？

霍華德表示：

“我們以尊重和尊嚴相待，我們也以同樣的方式對待顧客。星巴克品牌的資產不是從外部建立的，它源自內部。”

6、“經理人需要對員工有更敏感的觀察和了解，這可能超越了工作層面的責任，但這樣的理解與關懷，會讓員工更有信任。” 

03

關於領導力

1、每個人在一定程度上都有不安全感和自豪感，問題在於，如何在這兩者之間找到平衡。

2、在回顧自己整個創業經歷時，霍華德叮囑在座的年輕人：

“當個人在生活或商業領域取得一定程度的成功之後，會覺得自己是超人。但我們當中沒有超人，我們要始終記住，當前的成就源自持續的謙遜和努力。”

3、“我被問過很多次，成爲一名偉大的領導者需要什么？” 

霍華德表示，領導力不一定是與生俱來的，而是可以後天習得。

卓越的領導者需要三種特質：

智力，情商，好奇心。其中，好奇心最爲關鍵。

我們生活在一個全球化的社會中，所以我們的世界觀應該更廣博，與不同的人在一起，擁抱多樣性。而不是只盯着眼前。

4、談及如何通過價值觀的共享，讓顧客特別是Z世代的年輕顧客對品牌產生歸屬感時，霍華德表示：

這是很值得探討的問題。歸屬感關乎使命感、體驗、經歷和探索。

人們總是與有價值導向的事情產生聯結，在其中看到自己。

團隊中沒有我 （英文單詞Team 當中沒有字母“i”），要建立團隊，就要理解成爲團隊的一份子意味着什么。

人們工作不僅僅是爲了賺錢，更源於情感、心理的收獲，以及成爲更宏大“事業”中的一份子。

5、科技和社交媒體的飛速發展，讓人倍感孤獨。

“盈利是企業的責任，但它不是企業存在的理由。”

企業存在的意義是創造一個充滿情感聯結、歸屬感，信任和信心的環境，這遠遠超出了盈利的目的。 

以下，Enjoy~

問：首先，歡迎您時隔多年後再次來到中國。您曾多次造訪中國，您能否詳細說明一下，中國這個國家，和這裏的人們給您留下了哪些深刻印象？

霍華德舒爾茨：距離我第一次來中國，已經過去了快30年。

當然，過去的四到五年，對大家來說都很艱難。我此行的主要目的，是爲了向我們的夥伴（員工）盡可能地傳達關切。

近日，我們就會召开一場全公司的夥伴論壇。我對星巴克在中國所取得的成功充滿贊嘆。

中國顧客對於星巴克的喜愛，以及我們在超過240個城市擁有六萬名夥伴，這些成績讓我們所有人都很高興。

問：如今，咖啡已經成爲中國人日常生活的一部分了。但是如果回到1999年，當星巴克在中國开第一家門店時，中國還從未有過喝咖啡的習慣。我很好奇，是什么驅動您決定把咖啡帶到中國？如何把咖啡推廣給喝茶的中國人？而且，在當時，咖啡可是很貴的。

霍華德舒爾茨：貴嗎？（大笑）我一直認爲，星巴克是可以負擔的起的輕奢品。

但如您所知，事實上，我們在世界各地有很多市場，咖啡以及咖啡飲品，並不是當地文化與習俗的一部分，中國當然也是其中之一。

但我們一直覺得，星巴克的文化、價值觀和原則會被中國顧客接納。

我們當然要告訴我們的消費者，什么是咖啡，咖啡的名字，這個過程需要很多耐心。

然而，我們曾幾乎十年都沒有盈利。

華爾街給了我們很多壓力。

許多人都說咖啡在中國行不通，建議我們放棄。

但是我們很堅韌，堅信我們可以取得突破。

實際上，我們與中國顧客建立關系是基於這樣一個事實：

在世界各地，尤其是在中國，星巴克的品牌價值都是從內建立的。

我的意思是，簡單來說，如果你超越了夥伴的期待，作爲回報，他們就會超越顧客的期待。

我們在世界各地，都被認爲是一家營銷做得很成功的公司。

但我們在傳統營銷和廣告上的花費極爲有限。

我們更愿意把資金投入到創造人與人的聯結上，來贏得夥伴對我們的信任，在中國也是如此。

問：是的，你們確實非常成功，在中國已經有六千多家門店了。作爲成功的一部分，如今在中國咖啡市場，許多本土品牌、小規模的連鎖品牌，都像雨後春筍一樣出現。爲什么顧客要選擇星巴克，星巴克咖啡有何與衆不同之處？

霍華德舒爾茨：首先，中國的咖啡市場規模非常大。

即便我們已經取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機會依然龐大。

我相信，有朝一日，我們在中國的門店數量會超過10,000家。

我是這樣看待競爭的——競爭爲我們帶來顧客的嘗試與知名度，爲我們持續建立市場。

我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那裏獲得的體驗，有着巨大的區別。

我這么說並不是自大，事實上我們盡可能想保持謙遜。

但我們不會花很多的時間關注競爭對手在做什么，因爲命運就把控在自己手中：

我們如何超越夥伴與顧客的期待？

如何致力於呈現世界上最高品質的咖啡？

怎樣讓顧客不斷回到星巴克，並且向朋友推薦？

這一切都與競爭無關，只與我們自己有關。

問：現在有些人認爲中國大街上的咖啡館太多了。我想人們可能對於咖啡品牌並不那么忠誠，之前的忠誠度也會遷移。對此，您還會對中國市場如此樂觀嗎？星巴克在中國接下來會採取怎樣的策略？會不會做出一些變化？

霍華德舒爾茨：星巴克中國的战略和我們在其他地方的战略沒有太多不同。

我們並不想單純地追求市場份額，或成爲一家大公司，我們想要的是爲我們的夥伴創造機會，打造一個經得起時間考驗的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司。

我們要回饋我們所服務的社區。

這與我們在世界上其他市場所做的沒有什么不同。

因爲我們是一家來自於美國的公司，必須要建立與中國本地市場的相關性。

我剛才提到，我近日會與數以千計的星巴克夥伴參與夥伴論壇。

首要原因是夥伴們這些年經歷了很多挑战，我要來關心夥伴們的情況。

我不是來談盈利或增長的，只是想傳遞我們對於夥伴以及他們家人的關心。

過去數年，在疫情期間，我們做了一件事情，就是持續正常發放薪酬。

這並不是教科書上的要求，而是源自公司的價值觀和商業良知。

作爲當今商業世界的領導者，順風而行時，做領導很容易，但面對挑战時，領導者也非常不容易。

沒有教科書會教你怎么管理疫情中出現的危機。

我們唯一試着使用的教科書，就是星巴克的價值觀，以及我們可以做些什么來讓夥伴們感到驕傲。

我認爲，這就是我們在世界各地取得成功的原因。人們會感受到，在過去50多年來，星巴克的商業模式一直在努力維系平衡。

我們一方面需要創造利潤，履行對公衆股東的責任，另外一方面則需要保有商業良知，希望爲夥伴們提供機會，與他們分享利潤。

當他們晚上回到家，與父母、家人團聚時，他們能感到驕傲，因爲他們爲一家自己自豪且信賴的公司工作。

現在，我要說的是，我們不是一家完美的公司。

一路上我們都會犯錯，但我們希望盡量讓我們的商業良知前行。

問：您曾多次談到了謙遜這個詞，也談到您的出身、您童年在布魯克林區成長的經歷。您常說，“我之存在，因爲有你”。所以，您能否介紹一下您的童年對您產生了怎樣的影響？又是如何影響了星巴克文化與價值觀的形成？

霍華德舒爾茨：當然。

我是在紐約的公租房裏長大的，也就是說我家住的房子是政府資助的。

我的原生家庭非常的貧困，我父親的生活中充滿了艱辛。我們家總是掙扎在貧困线上。

作爲一個窮孩子，我帶着脆弱與不安全感留下的傷疤長大，正是它們，塑造了我的整個人生。

我從未想象過，有朝一日，我會創建一家星巴克這樣規模的公司。

但是，童年給我留下的烙印，在各個方面促成了今日星巴克的商業模式和價值觀，這些都是我想要嘗試創造的。

在某種意義上，我想打造一家公司，我父親從未有機會爲這樣的公司工作。

正如星巴克多年來所取得的成功一樣，在50多年的歷史中，我們也犯過很多次錯誤。

讓我給你一個我所獲得的教訓，我認爲這很重要。

建立一家偉大的公司，在某些時刻你會非常渴望取得成功。

當你獲得成功時，可能發生的最糟糕情況，就是你开始覺得成功是理所當然的。

第一堂課是——成功絕非理所當然。

成功必須通過努力，並且是每天的努力贏得。

成長和成功會產生自負。

如果你开始覺得這一切都是你應得的，成長和成功就變得非常具有誘惑性。

因此，保持平衡非常重要。

牢牢記住作爲初創企業家的日子，每天充滿熱忱，爲成功而奮鬥，不斷提醒自己創立公司所付出的努力、嚴謹和紀律，無論你是處於早期階段、中期階段還是成功階段，保持謙遜，並將其融入公司的文化和價值觀中。

現在的星巴克沒有任何排他性技術。

任何人都可以开咖啡店。

你提到了競爭，那么我們的競爭優勢是什么？

我們採購和烘焙世界上最優質的咖啡。

我們所做的一切就在杯子裏。

但星巴克擁有的競爭優勢是企業文化，即公司的行爲。

我們如何以尊重和尊嚴相待，我們如何嘗試以同樣的方式對待顧客。

文化和價值觀就是祕訣。

星巴克品牌的資產不是從外部建立的。

它從內部，把公司文化建設成爲品牌。

現在，在 450,000 人和 85個國家/地區維持這一點是一個巨大的挑战。

因此，我們努力確保銘記這種文化，持續觀察審視，使得我們不會在开展業務活動的時候出現 “理所當然”的想法。

當我們進來的時候，我對院長說，我想確保你們從這一小時中有所收獲。

希望你們能從我的經歷和錯誤中學習。

問：您談論到文化和價值觀，您在 50 多年前創立了星巴克。當時，你是否意識到 50年後你會如此成功？ 

霍華德舒爾茨：沒有。

問：您一直認爲文化和價值觀是重中之重，您是現在才有這樣的想法？還是很早就有？比如1987年？

霍華德舒爾茨：首先，我必須告訴你，我創業的時候沒有錢。

所以我不得不從投資人那裏籌集資金。

然而，有 242 個投資人和機構拒絕了我。

那是一段可怕的時光。

我該如何籌集資金？每個人都在說不。

我可以告訴你一個非常簡短的故事。

當時我太太懷了我們第一個孩子，她爸媽來看我們，她爸說，我們能出去走走嗎？。

記住，我籌不到錢，我沒有工資，我妻子懷孕了，我們出去散步，坐在長凳上，她父親轉身對我說：

“我很尊重你想做的事情，但這不是工作，這是愛好。你需要找一份工作”。

我哭了。我很尷尬。回家後，我跟太太說，我們放棄創業吧！我會去找一份工作。

故事本可以就此結束。

我妻子告訴我，她父親無權這樣說，我們會想辦法解決的。

幸運的是，我們籌到了錢。

星巴克最初的商業計劃是开設100家門店。

由於無法籌集到資金，我將商業計劃改爲 75家。

星巴克夥伴應該不知道這個故事。

因爲我沒有足夠的錢重印招股說明書，我用塗改液把100擦掉，然後寫上了 75。

所以，當時的我並不知道我們會如此成功。

這是運氣，加上非常努力的工作和犧牲，以及令人難以置信的熱情。

我想用一個你在教科書找不到的詞，那就是愛。

對一個想法的熱愛，對建立偉大公司的熱情，對夥伴的關懷，以及試圖將愛、快樂和善良融入到商業模式中。

咖啡將人們聚集在一起，營造了社區以及人文聯結。

我常被問到，在中國、美國、日本、法國、西班牙等地方做生意有什么區別？

我的答案是：人們的相似之處多於不同之處。

這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要，我們的相似之處多於不同之處。

我們渴求一樣的東西：

我們想讓父母感到驕傲，我們想給世界帶來歡樂，我們想幫助社區。

因此，我們必須記住，在這世界上，我們的相似之處多於不同之處：

人文聯結、善意和愛。

問：您對夥伴、顧客和社區充滿熱愛和同理心。我認爲這部分是您達成職業生涯如此成就的原因之一。您離开星巴克又回來了。您能告訴我們您回來的一些細節嗎？

霍華德舒爾茨：我從來沒有提前計劃過回來。

但是，除了家人，星巴克已經融入了我的血液，我是如此熱愛這家公司。星巴克並不完美。我們也曾迷失方向。

每當我覺得星巴克的道路偏離了方向，我們忽視了最重要的東西，失去了平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。

這是我最後一次回來。到今年7月我就 70 歲了。這是年輕人的遊戲。

我認爲我們今天處在一個很好的位置，我不需要再回來了。因爲我的家人會不高興呢。

我被問過很多次，成爲一名偉大的領導者需要什么？

有一位已經去世的偉大商業作家，沃倫本尼斯。

他寫了關於領導力的著作。

他指出了非常重要的一點，領導者不是天生的，是後天培養的。

在座的每一個人，無論你來自哪裏，你的出身故事或你的家庭怎么樣，每個人都有能力成爲一名優秀、偉大的領導者。

我認爲卓越的領導者有三個特徵。

首先是智力。

我們不能僅僅參考教科書就成爲一個偉大的領導者，你需要生活經驗。

雖然智力是條件之一，但它是三個條件中最不重要的一個。

第二是情商及情感親密度。

擁有良好的人際關系和溝通能力，能使領導者和管理者富有同情心和同理心，對你周圍的人保持敏感的能力。

第三，在IQ和EQ 之後，最重要的就是CQ，好奇心的水平。

所以在好奇心、情商、智力三點中好奇心是關鍵。

你的世界觀應該更廣博，而不是只盯着眼前。

你必須在好奇心上挑战自己。

讓自己處於非舒適區，與不同的人在一起，擁抱多樣性，融入世界——

不是“我住在西雅圖”，不是以西雅圖爲中心，不是以美國爲中心，我們生活在一個全球化的社會中。

所以要盡可能好奇，爲世界着想。

好奇心、情商和智力。如果你擁有這三點，我就會認爲你已經奠定了基礎，可以去成爲一個好領導、一位好的經理人和一個更全面的人。

問：幾十年來，您幾乎有着完美的成功記錄。您是如何跟上這一代年輕人的步伐，又是如何跟上新技術、最新趨勢的？

霍華德舒爾茨：我不是一個以數據爲中心的人。我們的事業不在辦公室。

我們有門店，我們的關注必須在市場裏、在門店裏，在大街上。

我想對消費者趨勢有足夠的理解和敏感，這些趨勢不僅與星巴克咖啡有關，而是與顧客和消費者正在做的事情有關。

因此，我花時間在其他零售商，了解其他商家在做什么。

我想對中國年輕顧客的趨勢保持一定程度的了解和敏感，了解正在發生什么。

因此，我一直在與Belinda和她的團隊溝通，他們一直告訴我們這裏在發生什么，星巴克需要做什么。

我們必須盡可能靈活。作爲一家公司，我們面臨的挑战之一是，我們不能使規模成爲我們的劣勢。

盡管我們在世界各地有36000家門店，但我們仍然要聚焦於一家店、一位顧客、一位星巴克夥伴和一杯很棒的咖啡。

這就是爲什么我盡可能多地在門店裏，試圖了解正在發生的事情，並確保門店做了正確的事情，並去肯定他們。

但我不會在看到門店做錯的時候懲罰他們。

我不是要制造任何恐慌。

問：您說到了關於文化和價值觀，強調了勤奮，耐心、好奇和人文精神。鑑於Z世代出生的年輕人，逐漸成爲你主要的夥伴和顧客，這些關鍵詞是不是需要進行調整呢？

霍華德舒爾茨：首先，我不記得我們有針對某個年齡段的顧客專門創造一款產品或者一個品類。

非常幸運的是，我們的顧客幾乎涵蓋了從年輕到年長的所有人群，而且年復一年，我們顧客群的畫像也變得越來越年輕。

我們對此保持敏銳，並確保我們能與年輕人產生共鳴，因爲他們驅動着我們公司的成功。

我還想說，在談到我們的責任時，我並沒有強調收益。

當然，我們必須對財務表現保持敏銳，但我們的想法是，我們能否通過人文的視角來獲得卓越的績效？這一點很重要。

作爲一家上市公司，我們確實獲得了成功，但是，在我參加的所有星巴克會議中，沒有任何一個會議的主題是“如何能夠通過某項舉措來賺更多的錢”，我們所做的事情，最終的結果往往會驅動利潤，但我們的事業並不僅僅是爲了賺錢。

我們希望通過我們的事業，爲我們的夥伴創造機會，爲我們的顧客創造美好的環境，並回饋我們的社區。

因此，我們希望獲得與業務規模相匹配的利潤。

作爲一家上市公司，我們也認識到，我們要對股東負責任。

有好幾次，股東會抱怨我們是不是做的太多了。

舉個例子，幾年前，我們的中國CEO Belinda來找我說，我們是美國第一家爲夥伴提供健康保險的公司，我也想爲我們的中國夥伴做些事情。

她的想法是，爲我們中國夥伴的父母提供重疾保險。

據我所知，星巴克以前從來沒有這樣做過。

但是Belinda找到了保險公司的合作夥伴，並與政府也取得了聯系。

我們在星巴克和保險公司之間建立了合作關系，爲夥伴的父母提供健康保險，並獲得了政府的認可，這是以前從未有過的。

因此，我們不僅是在顧客端，也同時在夥伴端積累品牌資產。

因此，不斷確保我們爲顧客和夥伴做正確的事情，才能推動品牌在世界各地贏得信任。

與一個地方有相關性的舉措，可能在其他地方就沒有相關性。

對在世界不同地方的顧客和夥伴，我們必須找到與他們的相關性。

問：你對在座的同學有什么建議？你已經提到了IQ、CQ、EQ，除此以外你能否談談更加個人的建議？

霍華德舒爾茨：我想問問有多少人想要自己創業的？

當我從學校畢業時，我加入了一家公司，美國的施樂公司工作。

當時，他們是一家非常引人注目的科技公司。我在那裏工作了3年。

在施樂工作後，我覺得我真正了解了公司的組織架構設計、公司如何運作、公司的責任、績效管理、績效評估，以及所有我認爲從學校畢業後不知道的事情。

順便說一句，我沒有商科學位，所以我對這些知識一無所知。

所以畢業後我選擇在一家公司工作。

三年後，我覺得那裏不適合我了。我自己也有一個創業夢。

但我提到這一點的原因是，我認爲對大多數想創辦一家公司的人而言，在一家價值觀與你自己的價值觀相一致的公司工作數年，這一經歷將會讓你受益，並爲你提供了解公司實際運作方式的內部視角和經驗，然後再把這些經驗運用到你的創業夢想中去。

另外，如果你要創業，你的賽道必須讓你發自內心的熱愛，並幾乎愿意爲之付出一切，因爲獲得成功真的非常難，而且當前這個時間點去創業，比我當年創業的時候更難。

因此，你必須找到你非常熱愛的產品或賽道，是你愿意嘗試任何事情來獲得成功的。

然後，你必須與比自己更聰明、更有經驗、有共同價值觀的人合作，並培養一個小團隊來和你共同努力。

而且，你的第一次嘗試往往不會成功。也許你們中的一些人足夠聰明和幸運可以第一次就取得成功。

但問題是，在第一次嘗試沒有成功後，你打算怎么辦？

成功與失敗的區別往往取決於意志、毅力、幹勁、嚴謹，以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。

不要放棄！

很多時候，我遇到過太多的障礙，困難程度大到我甚至無法告訴你。但信不信由你，運氣確實發揮了作用。

不過，什么是幸運？

幸運往往是在精心准備後才不期而至。

問：您說這將是您最後一次回到星巴克，以後您會做一些不一樣的事，您會做些什么不同的嘗試呢？

霍華德舒爾茨：25年前开始，美國出現了一些無家可歸的人，他們只能睡在大街上。

今天，這個問題變得更加嚴重了，很多無家可歸者是像你們這么大的孩子。

25年前，我的太太开始在西雅圖幫助這些無家可歸的孩子們，現在25年過去了，我們在舒爾茨家族基金會建立了一個專業團隊，專門來幫助這些無家可歸者，這是我將要投身的慈善工作。

令人感到遺憾的是，還有許多社會問題需要解決，我們以自己的方式竭盡全力去做到最好。

我們無法解決世界上所有的問題，但我們會盡力挽救盡可能多的生命。

作爲一家公司，星巴克也將盡一切努力回饋我們所服務的社區。

或者說，作爲一家公司，許多公司像我們一樣都做了很多好事。

但一家公司回饋社會的責任並不是在新聞稿中偶爾出現一次。

企業的社會責任需要整合並滲透到公司的商業模式中。

另外，無論在哪個行業，人們都希望爲一家價值觀契合的公司工作。

他們想爲一家讓他們感到自豪的公司工作。

因此，至關重要的是，我們不僅在爲顧客服務，也是在爲自己的夥伴服務，並且在持續地努力回饋社區。

（我們這樣做）不是因爲一篇新聞稿或一個報紙的標題，而是因爲這樣做是正確的。

遺憾的是，當今世界需要公司和企業做得更多。

我們真正應該問的問題是，在當今的美國，除了盈利之外，企業的角色和責任究竟是什么。

問：您提到的一些關鍵詞，關於對顧客、夥伴和社區的責任、人文精神、價值、使命和愿景、利益相關者權益、經營業務以提升你的價值鏈。所有這些我認爲不僅適用於咖啡行業，它們也是大多數優秀企業的基石。

霍華德舒爾茨：我想回到較早前曾提及的、非常重要的一點。

我們正處於復雜的世界當中，有許多必須解決的問題。

無論在世界哪一個角落，我都認爲這一點是非常重要的。

我深信人們追求及渴望着一樣的事情。

我深信人與人之間的相同之處，遠遠大於彼此的差異。

我在中國和美國，都曾跟夥伴們聊過夢想，你會驚訝於大家的相同之處。

我們都渴望讓家人感到自豪、想要回饋世界、想要忠於自己、想要成爲好公民。

無論是企業家或員工，當我們從學校畢業走向世界之際，傳遞人文精神，讓我們相互提醒彼此的相同之處：

我們都渴望共同的目標、共同的理解、共同的熱情，和對彼此的同理心。無論我們來自哪裏，去往何處。

     END     

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