1885年，卡爾本茨就已經發明了汽車；1914年，福特就已經實現了汽車的流水线生產；1924年通用雪佛蘭的年產量就已經達到了120萬輛。然而，1930年豐田喜一郎才剛剛开始汽車發動機的研究开發；1933年9月才在豐田自動織機制作所設立汽車部；1937年，也就是豐田汽車正式成立的那一年，豐田的汽車年產量只有4000輛。

在2022年的《財富》雜志“世界500強”中，豐田排名第13位，但從利潤來看，豐田公司的利潤在所有車企中排名第1位。

爲什么世界汽車工業於德國誕生，於美國發展，日本僅用短短時間在市場上擊敗美國站穩了世界第一的市場地位呢？豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎，是發展日本汽車工業的功臣，日本人稱其爲“日本的大批量汽車生產之父”，他創造了後來風靡全球的“豐田生產方式”。

豐田的創始人豐田喜一郎出生於1895年，其父親豐田佐吉既是日本有名的紡織大王，也是日本大名鼎鼎的“發明狂”。1896年，29歲的豐田佐吉發明了“豐田式汽動織機”。

1929年，豐田佐吉派豐田喜一郎前往英國與普拉特公司籤約。在這過程中，豐田喜一郎花費了四個月的時間體驗了英國的汽車交通，走訪了英、美尤其是美國的汽車生產企業，徹底弄清了歐美國家的汽車生產狀況，回國之後便开始着手研究汽車，1930年，63歲的豐田佐吉去世。

在當時汽車行業中，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成爲舉世聞名的大企業。在大量生產技術和市場運作方面，兩家公司的實力足以讓世界其他所有汽車生產廠家望塵莫及，並且分別將各自的汽車組裝廠开到了日本。然而，豐田喜一郎並沒有把美國兩大汽車巨頭的舉動過多地放在心上。他全身心地投入到以大量生產爲基礎的國產汽車工業。終於在1931年，豐田喜一郎成功研制出了第一台4馬力的汽車發動機。

豐田喜一郎繼續從事汽車研究，他產生了指導日後公司發展战略的理念：“貧窮的日本需要更偏家用的汽車。生產廉價汽車是我的責任”。

日本是個自然資源貧乏的國家，因此豐田喜一郎認爲，开發燃耗功率高、可靠耐用的汽車對日本汽車工業來說是至關重要的課題。1939年，公司成立了蓄電池研究所，开始着手電動汽車的研制。1940年，豐田生產了約15000輛汽車，其中98%是貨車。當年它推出了一款較爲緊湊的AE新型轎車，配備4缸2.2升48馬力發動機，在外形上更接近沃爾沃的pv60。

在1945年9月，豐田公司決定在原有的卡車批量生產體制的基礎上組建小型轎車工廠。1947年1月，第一輛小型轎車--豐田SA的樣車終於試制成功。根據流體力學原理，這輛樣車採用了流线型車身和嵴梁式車架結構，配以四輪獨立懸架構成了一種全新的車體機制，最高時速達到87公裏/時。

在1952年3月27日，豐田喜一郎因患腦溢血去世。其實在豐田喜一郎在世時，豐田汽車就已經形成了一套科學的生產模式。其創新之處包括了：公司內部的調整、零部件的分類和即產即用的存儲模式，首先公司內部調整方面，當時豐田公司旗下的新川工廠被改爲了愛知鋼鐵公司；機牀生產部被改爲了豐田機械公司；新川工廠被改爲了愛新精密機械公司；車身部被改爲了豐田車身公司；電氣安裝部被改爲了日本電氣安裝公司。經過調整公司實現了自身結構的專業化、合理化、科學化，從而改變了大一統的混亂生產格局。

1955年，一部在50多年後的今天還一直生產銷售的汽車，一部加速豐田全面發展的車輛誕生了！它叫CROWN（皇冠）。當時的皇冠的排量爲1.5L，命名爲皇冠RS，性能表現相當出色，且外形討好，在當時可以說是冠絕一時，爲車廠的崛起又多添了一個重量級的砝碼。

1957年，由於皇冠在日本本土的熱銷。於是豐田將其遠銷至美國，但收到從美國方面反饋來的信息，無疑給了豐田人當頭一盆冷水。皇冠在美國被當地用家批評得一無是處，根本就沒有市場。無奈之下，第一次銷往美國的汽車便草草收場了。

進軍美國市場受挫並沒有消磨豐田的意志，隨後用了整整6年時間打造出了適合美國道路條件行駛的新一代皇冠轎車。其實該車極爲傳統，沒有使用任何現代技術，只是做得十分精巧，加上配置齊全，結實牢靠，價格也不貴。在美國市場的第二次引進取得了不錯的業績。皇冠汽車促使豐田公司迅速在美國、委內瑞拉、泰國和南非等國設立了銷售網點，其後又在上述國家建立了工廠。價廉物美豐田車开始風行全球各大市場。

1966年以前，豐田的轎車產品銷售上一直都是以皇冠作爲主力，直至Corolla（花冠）的炫麗登場。Corolla可以說是豐田歷史上最成功的車型，它將豐田帶入一個前所未有的光明前途。1967年以後，豐田進入全盛時期，公司的發展可謂勢如破竹。世界各地均設有其廠房，到了今天我們也應將豐田稱爲：豐田汽車集團。而1968年豐田將花冠出口到北美也獲得了成功，帶動了豐田銷量的直线上升。

60年代以經濟大發展爲背景的日本，汽車市場出現了前所未有的增長勢頭，在這種情況下，豐田根據需求陸續加大了對新工廠新設備的投資。1970年底，豐田又推出小型跑車Celica，不斷完善着自身的產品陣容。1971年，豐田年產量達到了200萬輛，一躍成爲世界第三大汽車制造商。

1973年，伴隨着第4次中東战爭的爆發，世界經濟遇到了第一次石油危機。對於石油資源幾乎百分之百依賴進口的日本來說，整個經濟活動全都受到巨大影響，頓時陷入了極大的混亂之中。战後初期那種惡性通貨膨脹再度席卷日本，以至於日本市場對汽車的需求一落千丈。

在這種形勢下，豐田將新的起點瞄准在資源的有限性上，有力地开展了節省資源，降低成本的運動。豐田喜一郎之子豐田英二始終堅信汽車絕不是什么“奢侈品”，對於社會而言汽車絕對是真正的必需品。

雖然在日本消費者對汽車的需求大大降低，不過1973年和1979年的兩度石油危機在極大程度上改變了美國的汽車需求結構，人們的選擇熱點开始由大型車轉向了節省燃油的小型車，缺少小型車生產技術的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優勢。

爲了擺脫困境，它們一再敦促政府和議會盡快對進口日本汽車實施限制。同時他們也一再要求日本汽車廠家到美國投資建廠，以便和美國汽車廠家共同獲利。

1982年7月，豐田汽車工業公司和豐田汽車銷售公司重新合並，正式更名爲豐田汽車公司。1983年爲了與本田的雅閣系列轎車在北美市場上爭奪，豐田推出了Camry佳美車系，第一代Camry的軸距達到了2600mm，搭載了1.8L、2.0L直列四缸發動機，並配備5速手動變速和4速自動變速箱。第一代Camry誕生之後，從此便一發不可收拾，幾乎成了豐田除了花冠以外最受歡迎的車型。

到了1989年豐田品牌已經誕生了52年了，不過在此之前可以說豐田汽車一直走的是中低端的路线，並且在中低端市場上也取得了非常不錯的成績，而爲了在豪華市場上有所作爲，於是豐田在美國推出了豪華品牌--雷克薩斯（曾用名：凌志），並於當年的底特律車展展出雷克薩斯的第一輛車雷克薩斯V8，其設計靈感來自奔馳，它穩重、豪華、精細、高檔，售價卻比同級的奔馳便宜近30%，美國人很快就喜歡上了雷克薩斯。

到了90年代，豐田集團進入穩定發展期，並且組織架構开始重組，重組完畢之後小型汽車用的新型發動機以及車款的設計都交給大發工業，而貨車的开發則交給日野汽車。

至於燃料電池車及以汽油和電池驅動的環保車款的开發，就會與松下集團一同合作。除此之外，豐田亦有出战世界納斯卡等的汽車賽事；同時也投身於先進技術的开發及實用化，諸如燃料電池混合系統，以及G-Book車用通訊系統等。不斷推出新車：第一代RAV4/普銳斯、換代花冠等。

由於豐田在歐洲的賽車公司取得了非常不錯的成績，於是豐田決定在歐洲成立豐田歐洲公司TME（Toyota Motor Europe）以幫助豐田在歐洲市場進一步开拓，同時兩年後豐田在英國也設立分公司--TMUK，而當時豐田汽車也已經受到了英國用戶的歡迎。接下來，豐田的業務开始向世界各地市場开拓發散，隨後分別在印第安納州、弗吉尼亞州等地紛紛的建立分公司，到了1999年，豐田決定在紐約和倫敦交易所正式上市。

到了2002年，豐田推出了旗下的另一個子品牌--Scion（賽昂），Scion是以美國年青人爲消費群體的汽車品牌。在該品牌成立之前，豐田一向被認爲其是把年齡較高的消費者做爲主要的消費對象。而要如何爭取年輕一代的客源成爲了當時的難題。故豐田在商品开發構想及廣告宣傳上採用了嶄新手法，試圖改變大家對豐田的一貫印象。

目前在售的Scion主要有三款車型：Scion xD、Scion xB和Scion tC等，它們的外型設計都緊貼潮流，作爲一件潮流商品，可按照顧客喜好而作出多方面的更改，實行把汽車“個性化”，开拓了一個既不是大衆化，又不是高級轎車的新種類。

2009年受到全球金融危機影響，豐田公布公司出現了二次大战以來首次虧損，2008年至2009年3月底豐田累計虧損達4369億日元，而隨後豐田原社長渡邊捷昭下台由豐田家族的豐田章男接棒。

2009年8月美國加州發生一起交通意外，駕駛人开着豐田雷克薩斯轎車，時速達到190公裏/時時，整輛車失控衝出車道，車裏四名乘客當場喪生。後來經過調查，可能是腳墊卡住油門踏板所致。於是豐田25日宣布，2010年1月开始將召回八款在美國售出的車款，包括Camry、Prius、Avalon和雷克薩斯旗下部分車型等，預估總共420萬輛，召回後將把油門踏板縮短，並且更換更安全的腳墊。同時爲其中五種車款安裝新的剎車系統，主要是爲其配備剎車優先系統。

到了2010年1月豐田剎車門事件繼續升級，由於當時豐田大部分車型配備的油門踏板深踩之後不會回彈很容易導致致命的事故，於是豐田开始在全球召回車輛790萬輛，不過在隨後的2月份第三代Prius剎車也出現失靈事件，豐田繼續在全球召回27萬輛車型，2010年4月5日美國交通部宣布擬對豐田汽車公司的大規模召回事件處以最高達1637.5萬美元罰款，這是美國政府迄今對汽車公司做出的最大金額民事處罰。在4月10日豐田表示他們會接受懲罰，並表示這次事故可能會令公司損失20億的出口和銷售。2010年雖然豐田公司仍爲汽車界的龍頭，但在世界前100強公司的排名已經由2009年的第八名下滑至第十一名。

到了2011年3月11日，日本東北部宮城縣以東太平洋海域發生了9.0級的強烈地震。這是日本7年來最大的一次地震，在此次災難中不僅造成了人員及財產的損失，同時還導致了日本本土大部分汽車企業停產。豐田汽車業同樣受到了波及，兩家工廠的車間和生產线損失嚴重，宣布停產。而到了2011年11月，豐田汽車恢復了滿負荷生產狀態。

重振旗鼓，重新奪回全球汽車工業老大位置（2012-至今）

危機來臨時，豐田的應對招數：

1.成立由總裁豐田章男掛帥的“全球產品質量特別委員會”，改變了豐田長期以來存在的決策遲緩與決策只能層層上報、上情下達的單线溝通機制。豐田章男奔走全球道歉。

2.短期大規模促銷。

3.公益活動修復品牌。比如在中國修建高密度的“愛心圖書室”，修建震後小學等。

4.說服消費者。召回事件後，豐田宣傳抵達市場最基層，“面對面地將自己的正面形象傳遞給更廣泛消費者，或者公民、市民”。

2014年1月23日，豐田公布了其2013全年銷量，豐田在2013年全球銷量達到998萬輛，在各大車企中排名第一。

2018年，豐田以2651億美元的營業收入和225億美元的利潤，在世界500強名單裏位列第5位，在各大車企中排名第一。 

 那么，豐田是如何成功的呢？

這得益於豐田創建的精益生產方式（TPS——Toyota Production System）。何爲精益生產？

精益生產，又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等。

精益生產就是及時制造、消滅故障、消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名爲“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。

在做了大量的調查和對比後，認爲日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之爲精益生產，以針對美國大量生產方式過於臃腫的弊病。

精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。

精益生產的特點

（1）拉動式准時化生產（JIT）

以最終用戶的需求爲生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產线依靠一種稱爲看板的形式。

由於採用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不採用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極爲必要。

（2）全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。

重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。

（3）團隊工作法

每位員工在工作中不僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。

（4）並行工程

在產品的設計开發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與开發期間，輔助項目進程的並行化。

（1）准時化生產（JIT）

准時生產方式是起源於日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。

（2）單件流

准時化生產是精益生產的終極目標，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現的。單件流是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。

（3）看板管理

看板是可以作爲交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板。

（4）零庫存管理

工廠的庫存管理是供應鏈的一環，也是最基本的一環。就制造業而言，加強庫存管理，可縮短並逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業和等待時間，防止缺貨，提高客戶對“質量、成本、交期”三大要素的滿意度。

（5）全面生產維護

以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。

（6）運用價值流圖來識別浪費

生產過程中到處充斥着驚人的浪費現象，價值流圖是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。

（7）生產线平衡設計

由於流水线布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率；由於動作安排不合理、工藝路线不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。

（8）拉系統與補充拉系統

所謂拉動生產是以看板管理爲手段，採用“取料制”即後道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。

JIT需要以拉動生產爲基礎，而拉系統操作是精益生產的典型特徵。精益追求的零庫存，主要通過拉系統的作業方式實現的。

（9）降低設置時間

爲了使停线等待浪費減爲最少，縮短設置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業，並將其轉變爲非停线時間完成的過程。

精益生產是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現的，降低設置時間是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。

（10）持續改善

當开始精確地確定價值，識別價值流，使爲特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來，並讓客戶從企業拉動價值時，奇跡就开始出現了。

豐田公司經歷80多年的歷史，如今成爲世界汽車行業中取得最佳效率、最富有競爭力的企業。豐田生產方式愈來愈爲世界各地專家、學者、經濟界人士特別是制造業的企業經營者們所矚目，人們正在積極致力於研究、引進這一具有革命性的生產方式。豐田生產方式的觀念、思路和方法不分國界、不分行業、不分經濟發展階段的差別對一般制造業乃至所有工業企業都有普遍的指導意義。

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片尾彩蛋

主題：《父親》被視爲傷痕畫派的一個重要代表，是一幅典型的鄉土寫實主義作品，表現了畫家羅中立的鄉土主義情懷，是羅中立本人對本土文化和藝術的堅守與挑战，也是爲落後的農村及農民代言，讓人們關注農民，關注那樸質的美與勤勞的品格。

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