元氣森林在本土挑战「兩樂」之前，先要過了娃哈哈這一關。

撰文|藍洞商業 趙衛衛

誰能代表「中國可樂」？

這個留給未來的問題，目前有兩個潛在的答案，一個是年輕的元氣森林，一個是試圖變回年輕的娃哈哈。

在4月底，元氣森林推出了2.0版本的可樂味氣泡水。在湖北鹹寧的第五座自建工廠上，醒目的巨大標語是「元氣森林出可樂了！」

可樂味氣泡水，也被內部定義爲元氣森林集團2023年最重要的新品，相比於去年的「0糖0脂0卡」的可樂1.0版本，2.0版本又提出了無防腐劑的「0山梨酸鉀0苯甲酸鈉」。

更明顯的發力是，元氣森林宣布將在今年全方位渠道推廣可樂味氣泡水，未來一個季度，元氣森林還會舉辦超過5000場的线下推廣的活動，在全國115個城市，超過70萬的线下終端門店，在盒馬、711等渠道，官方說法是，「可樂味氣泡水已經展現出了令人振奮的好成績」。

另一邊，國產飲料巨頭娃哈哈徵战可樂市場的野心也從曾停止。

細心的消費者發現，早在2022年12月，盒馬就曾推出紅罐包裝的「盒馬可樂」，背後的生產商就是杭州娃哈哈集團有限公司。

盒馬方面對「藍洞商業」透露，目前盒馬自有品牌的商品比率超35%，盒馬可樂只是其中之一，「盒馬可樂現在在上海市場賣得很好。」

盒馬可樂，顯然只是娃哈哈可樂制造能力的外部延伸渠道之一。作爲國產飲料行業35年歷史的品牌，娃哈哈一度通過「非常可樂」挑战了可口可樂和百事可樂在中國市場的強勢地位，但那已經是二十年前的往事了。

宗慶後的女兒宗馥莉2021年出任娃哈哈總經理以來，一系列年輕化的改革都在推進。

比如，重新更換包裝的「非常可樂」，主打「無糖」賣點意在重新向年輕的消費者們靠攏，「國潮回歸」也曾是其主打營銷的亮點，敦煌飛天壁畫等形象直接成爲其醒目的包裝。非常可樂與娃哈哈旗下衆多產品，連續成爲2022年和2023年央視春晚贊助商之一。

多年前，飲料行業有句笑談：「需要上帝的祝福，才能打敗兩大可樂。」

如今，打敗兩大可樂的夢想早已不被提起。唯一值得期待的是，元氣森林和娃哈哈，在風雲再起的爭奪中會擦出什么樣的火花？

民族符號的分野

元氣森林可樂發布會的論壇，召集了一衆國產友商，唯獨缺了娃哈哈。

嶗山可樂、天府可樂這兩位本土派可樂的負責人，加上可口可樂前大中華區總裁馮廣晟，他們與元氣森林創始人唐彬森一道，回顧國產可樂被「兩樂」壓制的往日傷心史。分享復蘇經驗之外，也共論中國可樂往何處去。

嶗山可樂和天府可樂，如今都對元氣森林構不成威脅。

二者都是地域性的可樂品牌，天府可樂一度創造本土可樂的高光時刻，榮登人民大會堂國宴席，市場佔有率也一度登頂，但在1994年與百事可樂合資後，一度被雪藏，從此在市場上消失了很長一段時間。

而嶗山可樂同樣缺乏渠道建設，在「兩樂」強大的市場圍攻下，嶗山可樂在1997年停產，2004年才重新上市。

目前，能夠在全國範圍內的可樂市場與元氣森林形成正面競爭的，只剩下娃哈哈。

2021年，娃哈哈創始人宗慶後的女兒宗馥莉出任娃哈哈總經理，這一變化被外界視爲國民品牌娃哈哈开始革新走向年輕化。

同一年，娃哈哈一度在市場消失的「非常可樂」更換了國潮包裝，在飲料市場卷土重來。

標榜民族符號、刻畫中國故事依然是非常可樂的策略，先是推出「千鯉共嬋娟」和「百鹿迎福歸」包裝兩款可樂，將敦煌等民族文化符號貼在包裝上；又推出了主打「無糖」賣點的人參、油柑、話梅三款特色口味可樂，從產品上向健康和年輕概念上靠攏。

這樣的操作，與1998年非常可樂剛誕生時如出一轍。

回歸市場後，「中國人自己的可樂」這句廣告詞還延用在宣傳物料中。同時，營銷上依然高舉高打，當年非常可樂走入消費者中靠的是央視廣告，如今非常可樂和娃哈哈旗下產品，也連續成爲2022年和2023年央視春晚贊助商之一。

但民族符號對市場奏效嗎？至少從娃哈哈的天貓旗艦店上很難看出效果。

天貓旗艦店中，主打的非常可樂是兩款國潮包裝，530ml整箱12瓶售價37元左右，折合每瓶3元左右。而元氣森林的可樂味氣泡水，480ml整箱15瓶售價74元左右，折合每瓶4.9元左右。

雖然非常可樂的價格比元氣森林低，但目前娃哈哈天貓旗艦店銷售慘淡，其月銷數量只有兩位數。

回歸的非常可樂曾被寄予厚望，其與知名的AD鈣奶一道，被視作是娃哈哈的兩大IP。官方希望其在2022年助力品牌年輕化，成爲娃哈哈的明星單品，但顯然難再續寫曾經的傳奇。

在宗慶後的協助下，在美國讀書接受文化薰陶的宗馥莉，想要通過國潮等傳統文化概念打造高附加值的可樂產品，讓娃哈哈找回年輕人市場，確實是一個難題。

可樂本身是美國文化乃至歷史的一部分，「中國人自己的可樂」這樣民族符號的標榜，當年曾是非常可樂成功的原因之一，但也是如今的負累所在。

宗慶後曾在2004年總結：「當然我的運氣也比較好，非常可樂推出來後，美國又是炸中國駐南斯拉夫大使館，又是搞其他很多事情，國人的民族精神一下子被喚起來了，所以非常可樂當時推廣得比較成功。非常可樂推廣成功，實際上從整體上提升了我們企業形象的檔次和企業的影響力，所以這一點對我們的下一步發展確實也是很有利的。」

相比「中國人自己的可樂」這樣的符號化，元氣森林的可樂包裝上依然是「0糖0卡0脂」，並特意標注了「0山梨酸鉀0苯甲酸鈉」。

是否要成爲民族符號，也成了元氣森林和娃哈哈的分野。

唐彬森在論壇中說，「我認同一句話，討厭品牌總是打着民族符號。今天元氣的新品就是一瓶可樂。反正我以前做遊戲的時候，沒有哪個开發者會特地說我是國產遊戲，遊戲天生就是世界的。」

他希望，從健康的角度出發，把事情變簡單，「讓大家覺得今天發布的無糖口味對比世界其他可樂品牌也有可取之處，是在配料表、工藝上做出的一個更簡單、經得起挑战但口感更好的方案。」

上新易，長大難

低價，早已經不是可樂市場的有效競爭策略。

「如果其他品牌想要挑战可口可樂，他們只能選擇價格之外的其他途徑。」可口可樂前大中華區總裁馮廣晟曾說。

馮廣晟曾分享過可口可樂在內地的成功經驗，自1979年可口可樂首次在中國市場上市以來，價格沒有發生太大變化。後來可口可樂曾把每罐定價從2.5元提高至3元，當時內部甚至擔心是否會對銷量不利。

不過事實證明，競爭對手無法對可口可樂造成強烈撼動，原因不在價格，而是其輕資產的模式。

「特許經營讓可口可樂形成了輕資產模式，這是可口可樂銷售的本質，也是產品的本質。」馮廣晟認爲。

這種特許經營模式指的是，可口可樂擁有太古和中糧等特許經營的經銷商，依托這些像家人一樣的經銷商，建立起品牌的分銷網絡。這些經銷商遠比可口可樂更熟悉各自所在的市場，「他們比起一般的經銷商更有影響力，擁有至關重要的當地資產，其中包括知識經驗、人員、工廠、深度分銷、供應鏈、客戶關系等等。」

而事實上，非常可樂在20年前創造國產可樂的神話，也是靠着銷售經營模式上的成功。

1998年娃哈哈推出「中國人自己的可樂」，在央視投放廣告高舉高打，繞开可口可樂和百事可樂所在城市的主陣地，主攻縣城等下沉市場，半年銷售額超2億元，每天銷售20萬箱，2001年銷售62萬噸，逼近當時的百事可樂。

非常可樂當時的崛起，依賴於宗慶後的「聯銷體」模式，通過廣告投放提高知名度，招攬經銷商先打款再發貨，「保證金」的壓力和高返點動力促使各級經銷商銷售娃哈哈的產品。

「因爲東西暢銷，他（經銷商）愿意做我的生意。我讓他打保證金，賺了錢再分點利給他。保證金我給他貼利息，比銀行利息還高。」談到娃哈哈的渠道控制能力強大的原因時，宗慶後曾總結說。當時娃哈哈員工2萬多人，生產工人1萬多人，銷售也有8000多人。

但聯銷體攻佔農村容易、佔領城市很難。

隨着以超市爲代表的大渠道商崛起，其不斷滲透到中國的中小城市中，娃哈哈「聯銷體」模式逐漸式微，而這種模式也難以突破自身局限。

娃哈哈在2013年營收達到782億元頂峰之後，之後就走上了下坡路，2015年營收驟降到了494億元，此後數年的營收一直維持在500億元上下。公开資料顯示，娃哈哈2021年營收519.15億元，同比增長18.04%，元氣森林2021年營收70.2億元，是2020年2.6倍。

而更爲本質的區別是，娃哈哈的非常可樂從農村起家，元氣森林靠的是一二线城市的高端市場。

過去7年，元氣森林之所以能迅速成爲新消費的代表品牌之一，不光是利用了互聯網思維來打快消品，更是在渠道上利用了一二线城市便利店的紅利，省去了傳統經銷商的渠道，直接觸達年輕的消費者，節省了通路成本，之後拓展到一二线城市的大賣場。

唐彬森之前就曾透露過元氣森林的渠道之战，第一階段是把小賣部做好，第二階段是獲得外圍便利店的認可，再進入主流便利店，第三階段是全國從頭組建地推隊伍，進夫妻老婆店，最後是全國下沉市場，「這是個漫長的過程」。

壓力之下，元氣森林也有了變化。

2023年伊始，唐彬森就开始頻頻拜訪經銷商，展示出向傳統飲料行業學習的姿態，甚至在經銷商大會上表態：「長期來說，依托經銷商發展我們的銷售網絡才是正道。所謂的去中心化，這種互聯網思維是毒藥，對銷售理解不夠。」

唐彬森會向宗慶後學習傳統的渠道經驗嗎？

如今，唐彬森重提「長期主義」，他認爲消費品本質上是一個需要奉行長期主義的行業，需要慢下心來，要有耐心，以50年、100年爲單位的視野去看問題，去思考問題。

中國人的可樂，是娃哈哈重回巔峰的助推器之一，也是元氣森林打破天花板的突破口。

元氣森林在本土挑战「兩樂」之前，先要過了娃哈哈這一關。

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