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出品 | 潮起網「於見專欄」

對於酒店行業而言，2023是復蘇之年。這家四度衝刺IPO終獲上市的酒店集團，以經營中高端連鎖酒店起家。在走過近10年的風風雨雨後，亞朵也給自己打上了深深的“文藝”烙印。

近期，上市僅半年的亞朵公布了2022年財報，這份年報揭开了亞朵“連續四年盈利”美好成績之下的另一面。財報顯示，2022年亞朵實現營收22.63億元，同比增長5.37%，增速明顯放緩。要知道2020年至2021年亞朵的營收增速爲37.1%。同樣處於收縮狀態的還有亞朵的淨利潤。2021年亞朵歸母淨利潤爲1.45億元，2022年其歸母淨利潤降至0.98億元。

在提供“始於住宿的生活方式”標語之下，亞朵以個性化體驗、IP聯名獲得高溢價並吸引新中產消費群體的玩法還能玩多久？規模效應尚未形成，亞朵加速擴張，導致運營成本及費用居高不下，用戶體驗維護難度升高、負債率居高不下。此外，錦江、華住、首旅如家等酒店集團在中高端酒店領域持續發力，也給亞朵造成不小的壓力。

走文藝路线，與規模化存在衝突

自誕生起，亞朵就和“文藝”一詞發生了聯系。在關於公司品牌名由來的介紹中，亞朵官網這樣寫道：亞朵是雲南怒江邊中緬邊境的一個小村莊，自然、靜謐、溫暖、樸實。亞朵品牌的創辦者爲當地的風貌所觸動，因此將品牌名定爲亞朵。

亞朵的創始人王海軍更是給自己起了“耶律胤”這樣的文藝花名。王海軍還提出了“第四空間”的概念。在他看來，亞朵應該是把家、辦公、社交等場所融合再生的第四空間。他表示亞朵作爲人文酒店，始終踐行“酒店+人文+互聯網”的概念。

縱覽亞朵十年以來的發展路徑，其發展過程確實彌漫着一陣濃濃的“文藝風”。亞朵把酒店和書店、咖啡店、攝影展等年輕人聚集的潮流地作結合，還推出了音樂酒店、籃球酒店、文學酒店三大主題酒店。

此外，亞朵還熱衷於IP聯名，網易嚴選、上海美術電影制片廠、易車等都與亞朵合作運營主題酒店。年報顯示，僅2022年一年，亞朵就與6個合作夥伴展开IP合作，運營了17家主題酒店。

深諳年輕人“網紅打卡”文化的亞朵，爲了吸引年輕人、留住年輕人，還與香帥、余秀華、江湖舉人等財經、文學領域的學者、作家、UP主展开合作，推出竹居領讀計劃。

對於走中高端路线的亞朵而言，追求品質生活、個性化生活方式的中高收入人群是其主要目標客戶。亞朵講品牌故事、建主題酒店、搞IP聯名，本質上都是希望塑造自己有活力、有內涵以及潮酷的形象，希望以此吸引推崇個性化品質生活的消費者。

然而，正如每枚硬幣都有兩面，亞朵走“文藝”路线也有其兩面性。

一方面，IP聯名等形象塑造活動可以使亞朵得以借助外力獲得更多曝光，從合作方處引入更多流量，反哺酒店客房銷售。

另一方面，不同風格的酒店具有“非標准化”的特徵，無法實現規模化，難以復制和遷移，風格化的酒店並非具有規模效應的生意。相反，風格打造需要耗費大量的人力、物力、財力，發起IP合作也需要投入不少合作費用。酒店建成後，也並非一勞永逸，公司需要持續投入宣傳費用，並需要時刻警惕流量反噬、IP過氣等帶來的風險。

況且，攝影展、IP聯名、线下讀書會等活動，對消費者而言並非剛需，更多只是錦上添花，僅靠附加價值促成銷售轉化，恐怕動因不足。

亞朵的創始人表示要將亞朵打造成酒店業的“迪士尼”。然而，現實是戳心的。迪士尼不斷推陳出新，打造動畫人物IP帝國，動畫人物個性鮮明、外觀設計獨具特色，其打造的IP形象與人之間具有天然的親近性。而亞朵則並不生產IP，反而更像是IP的搬運工，頻繁的聯名並不能使亞朵成爲酒店業的“迪士尼”。

以個性化體驗爲主導的酒店打造思路，非標准化，難實現規模化復制，亞朵高企的運營成本及費用又進一步蠶食利潤。

運營成本居高不下，急躁擴張之下問題頻現

亞朵的酒店以加盟爲主，自營爲輔。自營酒店是爲加盟酒店“打樣”而存在，自2021年，其數量就一直維持在33家。而加盟酒店的數量則一直在增加。亞朵在2022年年底淨增酒店187家，均爲加盟酒店。

照理說，在加盟爲主的輕資產運營模式下，亞朵應當有着較爲充沛的現金流。然而，事實與此相反。亞朵的資產負債率一直居高不下。2019年至2022年，亞朵的資產負債率逐年上升，分別爲67.96%、71.5%、74.8%、75.07%。2022年，亞朵的債務金額達到了35.75億元。

2022年，錦江的資產負債率爲63.84%，首旅如家的資產負債率爲58.31%。相比之下，亞朵的負債水平仍然較高。

資產負債率逐年攀升的背後，與亞朵常年居高不下的運營成本息息相關。正如前文所提到的，提倡打造個性化體驗的亞朵，並沒有產生規模經濟，這也就意味着亞朵擴張需要支出的成本並不會隨着規模的擴大而產生邊際遞減效應，伴隨着开店步伐越走越急，亞朵的運營成本只會不斷被推高。

具體來看，2022年亞朵產生的營收爲22.63億元，然而其總運營成本和費用就高達21.36億元，總運營成本和費用佔營收的比例爲94.4%，2021年，這一數字爲91.9%。由此可見，亞朵並沒有受益於規模經濟。相反，亞朵酒店數量不斷增加，卻使得總運營成本及費用不受控制的膨脹。

從運營成本和費用的構成來看，在尚未形成規模效應的情況下加速擴展也增加了亞朵的管理難度。2022年亞朵的一般和行政費用高達3.5億元，同比增長77.6%。爲提高運營效率，亞朵也增加了技術和开發費用。2022年，其投入技術及开發費用0.66億元，同比增長近27%。

然而，加大對各類運營管理系統的研發投入，也並不能解決亞朵在非規模化擴張之下的管理難題。在亞朵加速开店的過程中，管理問題層出不窮。

爲加強對加盟門店的管理，亞朵向每個加盟門店都派駐了酒店經理和HR代表。然而，根據媒體報道，有多個加盟商反映部分亞朵店長爲完成總部下達的會員卡銷售指標，會將攜程、美團等OTA渠道流入的訂單減掉房費傭金後，再在系統裏修改爲會員入住，以此完成銷售指標。

急於壯大會員體系並降低OTA渠道依賴度的亞朵對此睜一只眼閉一只眼。這暴露出了亞朵匆匆擴張的步伐之下管理混亂的弊病。

然而，正如搭積木一樣，象徵底層產品（服務）策略的地基沒打穩，作爲用戶體驗的上層建築也會跟着歪斜。

近日，濟南一家亞朵酒店被爆出有陌生男性直接使用前台違規給出的房卡刷卡進入了女住客的房間。在產品（服務）策略尚未通過規模化這場大考的情況下，亞朵加速擴張，負債高企、管理混亂、服務不規範等難題也隨之產生。

行業三巨頭跑步入場，开店阻力重重

在國內酒店行業，錦江、華住、首旅如家一直佔據着前三名的位置。根據《2022中國酒店集團及品牌發展報告》這三大巨頭在國內市場的佔有率合計高達48.14%。也就是說，國內近一半的市場被這三大巨頭牢牢把持着。

告別了跑馬圈地、瘋狂擴張經濟型酒店的時代後，國內三大酒店集團向中高端酒店領域集中發力，尋求新的利潤增長點。

在新开中高端酒店數量方面，亞朵在2022年年底淨增酒店187家，均爲加盟酒店。同年，錦江的淨增酒店數達到了907家，華住的中端酒店及中高端酒店新开設數量達到了1400家，开店速度較慢的首旅如家新开設中高端酒店的數量也達到了200家。

以錦江爲例，錦江旗下的國際中高端酒店品牌凱裏亞德在2017年進入中國市場，截至今年3月，凱裏亞德在中國的在營門店超過200家，並保持着每年新增60家門店的速度；隸屬於錦江的中高端酒店品牌麗鉑酒店將在2023年新籤約50家門店，在現有規模上增長近一倍。

在酒店領域，相比在業內已經深耕接近20年甚至超過20年的三大巨頭，亞朵酒店的根基尚待穩固，开店擴張速度較慢，會員基礎也較爲薄弱。

根據2022年年報，亞朵會員數量爲3500萬人。而錦江、華住、首旅如家在2022年的會員數量已經分別達到1.82億人、超過2億人、1.38億人。

三大巨頭擁有更龐大的會員體系，更高的酒店覆蓋率，也在酒店的選址競爭中居於更有利的位置。對於酒店行業而言，選址在很大程度上決定了酒店的投資回報率。亞朵酒店也表示：競爭對手可能在選擇新租賃酒店的地點時出價超過我們，爲潛在的管理酒店談判更好地管理條款，或向我們現有的酒店管理者提供更好的條款，從而減緩我們預期的擴張速度。

總的來說，原先以經濟型酒店爲主的國內酒店三巨頭，現在也盯上了中高端酒店這塊肥肉，未來，亞朵將在日趨激烈的市場競爭中，面臨較大的擴張阻力。

結語

走文藝路线的亞朵，何以探索出適合走向規模化的產品（服務）策略，提升運營管理效率，完成加盟模式下的健康擴張，實現盈利能力的提升？這或許是亞朵在今後的發展中避無可避的問題。

在錦江、華住、首旅如家紛紛進擊中高端市場的壓力下，亞朵雖然尤其差異化定位有時，卻也仍需優化战略、積蓄力量，靜待春天的到來。

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