來源：投資界

5月18日，紅杉全球執行合夥人、紅杉中國創始及執行合夥人沈南鵬與星巴克創始人霍華德舒爾茨進行了一場圍爐夜話。

這是一次難得的同框：一位是問鼎全球第一的投資人，一位是享譽全世界的商界領袖，他們背後的企業都已有超過半個世紀的歷史，並成功穿越了數次至暗時刻和經濟周期。

在這場持續近一個小時的對話，沈南鵬和霍華德舒爾茨共同分享了他們對於創新和創業的最新思考，點點滴滴，娓娓道來。

現場金句頻出，爲此特別整理了一些精彩觀點：

霍華德舒爾茨：

在順境中當一個領導者很容易。但是真正的領導者需要在逆境中做出艱難的決定。

企業的文化、價值觀和行爲准則是企業成功的基石。要忠於你的價值觀，堅持你的核心意志，堅守住你創業的初心，不要做破壞企業基石的事情。

任何一家公司都應該把用心和良知前置，放在企業的中心位置。我們不能把員工視爲“勞動機器”，就像不能把顧客看作“商品訂單”一樣。

貫穿星巴克成功的主线是人文情懷。大家想獲得的是同樣的東西——尊重、尊嚴，都想被當作顧客一樣被照顧和對待，這種感覺不是門店要來賺我們的錢，而是想要和我們分享。這就是星巴克獲得成功的方式。

星巴克從來不是一家營銷驅動的公司，我們是一家以文化驅動的公司。

如果要建立一個偉大持久的品牌，你必須要在各個維度去不斷維護信任——與你的夥伴（員工）彼此信任，與你的顧客彼此信任，與你的供應商彼此信任。

品牌的成功容易滋生自大和傲慢。當你認爲你的成功是理所應當的時候，就會有一種像癌症一樣的疾病慢慢滲透到公司中。

判斷優秀的CEO和管理者，主要從三個特徵入手：IQ（智商）、EQ（情商）和CQ（好奇心水平），其中好奇心最爲關鍵。

我給年輕創業者的建議是，你可以先去一家與自己的價值觀相一致的公司工作幾年，找到你的激情和熱愛所在，然後全力以赴。

培養年輕人，我認爲最重要的是找到有共同價值觀的人。這些價值觀是基於共情心、同理心的，發自內心地爲與之共事的人創造機會。

沈南鵬：

創業者建立一家企業，不僅僅是爲了賺錢或者打造多少市值，而是要去不斷滿足人們真正需要但尚未實現的需求，這是企業能走上長青之路的根本愿景。

什么是真正的差異化優勢？很多CEO、創始人喜歡把技術、產品作爲自己的競爭優勢，但往往忽略了更重要的一點，那就是只有通過贏得員工的心，才能贏得顧客的心，這是真正的差異化優勢。

對於創業者來說，“充滿熱情”和“做好准備”是缺一不可的。

創投行業裏有很多一开始不被看好但後來取得成功的創業者。他們可能沒有很好的教育背景，在前期的職場生涯裏也沒有特別高光的表現，但他們能走到最後，是因爲一直堅信自己的價值觀，並且不斷努力嘗試。

市場的領先企業不要去打“防守战”，永遠不要覺得自己是安全的，沒有什么是理所當然。

創業者要始終保持對新趨勢的敏感度，不害怕犯錯，才能不斷尋求創新。

企業需要把員工放到和用戶同等重要的位置上，變成商業決策的核心考量要素。從長期來看，這一點決定了企業是否能基業長青。

以下爲對話實錄，原汁原味：

一段創業往事:242位投資人曾拒絕我

沈南鵬：今天的星巴克是世界上最受贊譽也是最受消費者喜愛的品牌之一。我們都知道，在你們剛起步的時候，星巴克只是在西雅圖烘焙和銷售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已經成爲了世界上最著名的品牌之一，擁有數不勝數的用戶，能不能講一講你們起源之初的故事，是什么讓你選擇咖啡作爲你熱愛的事業？

霍華德舒爾茨：我在紐約市長大，1982年結婚後，我和妻子搬到了華盛頓州的西雅圖。當時在派克市場上已經有一家星巴克，那家店只售賣整包的烘焙咖啡豆，沒有咖啡飲品。

1983年，我第一次去意大利，之前我從沒有去過歐洲。我走在米蘭的街頭，然後坐火車到了佛羅娜，那時候我被意大利的咖啡館迷住了。當時整個意大利有着成百上千家的咖啡館，基本上你每走一個街區都會遇到一個小小的咖啡館，當我走進這些店，喝上一杯意式濃縮，它充滿浪漫主義的魅力和親切的社區感深深地打動了我。

於是，我帶着一個想法馬上回到美國，我想把星巴克從一家只賣整包咖啡豆的公司，轉型成一家向美國顧客推薦和售賣拿鐵、卡布奇諾這些咖啡飲品的公司。當時我沒有資金，我必須說服美國的投資人提供給我一些風投資金，來擴大星巴克的事業。然而242位投資人和投資機構拒絕了我。他們說沒有人想要花2-3美元买一杯意大利語的、念不出名字的咖啡。

那時候除了咖啡，我還有另外的想法，那就是因爲我在非常貧窮的家庭長大，沒有醫療保險。我想要創建一家公司，能夠給所有的夥伴提供醫療保險和股權。因此，我不僅告訴投資人投資這家公司，我還告訴他們，我將把一部分股權交給我們的夥伴，並給他們上醫療保險，從某種意義上說，這將會“稀釋”掉他們的一部分投資，但是我不覺得這是”稀釋”，這是具有增值性的投資。

我希望能夠幫助我們的夥伴, 減少流失率，提高業績，樹立他們的主人翁精神。後來我終於獲得了一些投資。在1987年我們有11家門店和100名夥伴，同時我們還有一個夢想——打造一家與衆不同的公司，一家既可以盈利，又有着社會責任感的公司，一家秉持良知能夠爲我們所在的社區的人們創造福祉的公司。這就是我創建企業的基石，創業旅程就此开始。

沈南鵬：說說創始之初，你在西雅圖第一家店遇到的最大挑战吧。

霍華德舒爾茨：2008年金融危機期間，星巴克處於非常非常艱難的境地，有史以來我們第一次必須關店裁員，我召开了全公司的會議，當時我哭了，是因爲我知道我們必須要做出這個重要的決定，這是爲了星巴克的未來，但是這對於很多人來說會帶來非常負面的影響。

這對於我們來說可謂是悲劇性的時刻，在那期間還發生了一些其他的事情，因爲災難性的金融危機實在太糟糕了，我們陷入了財務困境，像很多其他公司一樣。那時候我們已是上市公司。

一個機構股東打電話給我，我和他關系很熟，他跟我說“霍華德，現在是你砍掉夥伴醫保的最佳時機。”可是，星巴克的文化、價值觀以及行爲准則是我們成功的基石，如果我在那時候砍掉了夥伴的醫保，我們就會破壞了創建這家公司最重要的基石，那就是信任，是與夥伴建立的信任，是誠以待人，所以我拒絕了。然後他跟我說，當下一個季度的股權市值報表出來時，你會看到我們將把投資額削減到幾乎爲零，原因是你不愿意砍掉夥伴的醫保。

後來，在下一個季度的時候，幾乎一半的股東價值都蒸發了，但是我認爲我做出了正確的決定，這個決定非常艱難，但即使這樣我們也不能砍掉夥伴的醫保。這只是一個例子，要忠於你的價值觀，堅持你的核心意志，堅守住你創業的初心。盈利並不是我們從事這份事業的唯一目標，不過它體現了我們的價值觀和發展的價值所在。

沈南鵬：在最困難的時候做出這個決定並不容易。

霍華德舒爾茨：確實不容易，而且當時是非常孤立無助的。在順境中當一個領導者很容易。但是，真正的領導者需要在逆境中做出艱難的決定，

霍華德舒爾茨：你在中國和美國都是很受尊重的投資人。你在做投資的時候，最看重的創業者品格是什么？

沈南鵬：坦率地說，我也在思考這個問題，因爲我需要從成功當中學習，也要從失敗當中學習。正如你所說，像星巴克一樣，創始人需要對自己的事業充滿熱忱。其次，他必須爲此做好充分的准備。

我舉一個例子，我們有一位成員企業的創始人，是住在澳大利亞的華人。他在澳大利亞开了幾家小咖啡店，但很快就發現一個非常迫切的問題，那就是他的顧客遍布世界各地，而且人們使用不同的支付方式——來自全球各地的現金、信用卡、借記卡。因此，他決定不再經營咖啡店，而是要創建一家現代支付系統的公司來解決這個問題。他對這件事萌發了非常大的熱情。雖然他從沒做過金融服務業務，但因爲曾在摩根士丹利的IT部門工作，又有計算機學科的背景，所以他能很快上手。所以，如果你對一份事業充滿熱忱，你需要會爲此做好准備。

這從另一面說明創業者成立一家公司，不僅僅是爲了賺錢或者打造多少市值，而是要去不斷滿足人們真正需要但尚未實現的需求，這是企業能走上長青之路的根本愿景。

星巴克的祕訣:永遠不去打“防守战”

沈南鵬：讓我們來聊聊中國市場，你們是從1999年進入中國市場的。中國擁有非常深厚的茶文化底蕴，但是當時幾乎沒有咖啡文化，是什么給了你信心，讓你在中國從事如此宏大的事業，並能夠像在世界其它市場一樣，創造出讓人們喜愛的生活方式？

霍華德舒爾茨：如今星巴克在全球85個國家和地區都开設了門店，我們有着不同的語言、不同的歷史、不同的宗教、不同的文化和政治，但是什么能夠打破這一切的不同呢？那就是我們所學習到的，也是你問題的答案。這些不同都是次要的，排在第一位、最重要的是我們有共同的人文意識，人類的普世價值觀。

當我們問中國年輕人你所希望的是什么？你想要得到什么？距離我第一次來中國已經有30年，在這期間不管是在星巴克工作的夥伴還是我所遇到的其他人，他們說：我想要爲自己創造機會，我想讓我的父母、祖父母和家人感到驕傲。我想在一家公司工作，這份工作能夠讓我在晚上回家時感到心滿意足、有成就感，我所做的事情讓我感到充實和自豪。這個答案和我在世界各地得到的答案是一樣的。  

當我想到中國的顧客，當時對於咖啡並沒有什么概念時，我們的战略是要作爲先驅者，要在這個市場普及咖啡知識和文化。然而真正的機遇是，我們創造了一種門店體驗，在這種體驗中，我們超越了夥伴們的期望，從而他們也超越了顧客的期望。

盡管在1999年我們在中國剛开設門店時，顧客對咖啡幾乎一無所知，但他們仍會意識到這是我想要再次光顧的地方，我想與朋友分享這種體驗，它帶給我快樂，這裏充滿了友善和愛。所以從一开始，我們就營造了星巴克體驗，提供品嘗咖啡的場所，帶來社區氛圍感，爲顧客打造家與工作場所之外的第三空間，這是他們想去的地方。後來，我們的門店成爲了顧客家庭和辦公場所的延伸，於是我們开始講述一些其它話題，一些我們在全球其它市場獲得成功的舉措。這不是營銷，也不是公關，我們用香醇的咖啡來證明它是美味的。同時，我們也爲本地的顧客帶來不同的客制化風味。

今天我們在中國240個城市开設了6000多家門店，1999年當我來到中國的時候，就像在1987年我嘗試籌集資金一樣，無論是美國還是中國沒有人相信我們能在這裏取得如此大的成功。貫穿這份成功的主线是人文情懷。大家想獲得的是同樣的東西，都想獲得尊重、獲得尊嚴，都想被當作顧客一樣被照顧和對待，這種感覺不是門店要來賺我們的錢，而是想要和我們分享。這就是我們獲得成功的方式。

沈南鵬：星巴克一直在全球享有盛譽，有時候當我們談及投資，我們總是會說要投資那些具有長青主義精神的公司，星巴克就是典型代表。在過去的三十到四十年間，你們是怎么不斷增進品牌的知名度，並且讓它真正成爲歷久彌新的公司？我知道在疫情期間，你也回到了CEO的崗位，你的投入對星巴克的成功有多大的貢獻？

霍華德舒爾茨：我來做一個比喻，我們想象有兩個蓄水池，它們都是滿的。一個蓄水池，你不斷從中把水抽走，另外一個則是不斷蓄水。因此，建立偉大的歷久彌新的品牌最重要的是，要不斷向你品牌資產“蓄水”。

針對我們的品牌，人們認爲星巴克是非常好的營銷公司，然而我們不做廣告，我們從來不是一家營銷驅動的公司，祕訣在於，我們是一家以文化驅動的公司。事實上，我們由內向外地建立品牌，通過穿着星巴克綠圍裙夥伴們的眼神、想法、關愛來實現。

要建立一個偉大持久的品牌，你必須要在各個維度構建信任與認可。與你的夥伴彼此信任，與你的顧客彼此信任，與你的供應商彼此信任，等等所有人。但是有時候，比如2008年，我們當時不得不關閉門店和裁員，這就非常的糟糕，我們損耗了我們的品牌資產。

所以，另一個問題是，如果你損耗了品牌資產，你將如何進行補償？我不斷地思考關於價值觀、指導原則、我們的品牌文化等問題。我們要如何做才能不斷爲品牌文化賦能？然而最糟糕的是，我看到過很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。

沒有人可以輕易取得成功，成功必須通過日復一日的努力去贏得。星巴克是一家成長型的公司，如果你开始認爲自己是如此的優秀、如此的成功，認爲你的成功是理所當然的時候，就會有一種像癌症一樣的疾病慢慢滲透到公司中。

這種疾病我把它稱爲傲慢。當傲慢進入公司，“蓄水池”會慢慢被抽空。突然間，你會失去和最重要的事物的聯系，在星巴克52年的歷史中，曾經有這樣一些時刻，成長和成功被視爲理所應當。領導人的角色不僅要創建公司，並且要對正在發生的事情了然於胸。所以領導者必須不斷的四處探訪，訪問門店，和每個人交談。因此你會真正的理解，在我的世界觀裏，我希望今天我們仍像1987年一樣，在未成功之時，在被242個人拒絕之時，保持着對成功的渴望和進取心。

我想提醒那些剛剛加入星巴克的夥伴，52年來有500萬人曾在星巴克工作，如今的我們站在他們的肩膀上，對於那些創建公司的前輩們，我們對他們是有責任的，我們要繼續堅持做正確的事情。除了成功要不斷去努力贏得，還有另一件事，我們必須要保持星巴克的創業基因（DNA）。

現在星巴克是成功的，當你成功的時候，你往往會开始謹小慎微，就像比賽時开始打防守了。突然你會發現自己不再是向前衝鋒，而是在向後退縮。我想要向前一步，我想挑战現狀。並且，我也能接受失敗，我不想要重復失敗，但是我希望鼓勵大家去嘗試。

我們必須要不斷地推動創新，不滿足於現狀，不自以爲是。我不想只看股價、不想只看收入損益表，這不能代表我們的成功。

沈南鵬：我認爲你提到的兩點非常重要：第一，要始終保持對新趨勢的敏感度，並不斷尋求創新，不要害怕犯錯，而且，如果你是市場領導者，不要只打“防守战”，你不能覺得自己是安全的，沒有什么是理所當然的。第二，把員工與顧客放在同樣最重要的位置，這是做商業決定時非常重要的考量要素。很多時候公司的股東，不管是私人企業還是上市公司，都可能會忘記這一點。他們忘記如果你是CEO，在你的企業生態中最重要的就是顧客和員工。從長期主義來看，這一點就能決定公司是否可以長青不敗。

霍華德舒爾茨：是的，你說的非常好，你也提到了創新，我談談我對創新的理解。首先，當我聽到創新時，我想到的第一件事是要有顛覆性的創新，我想的是顛覆市場。有很多次，人們認爲產品线的延伸、新口味的推出，甚至一個新的尺寸的變化，因爲顧客反饋積極，大家就認爲這是了不起的創新。但其實這不是創新，這是責任。我想要顛覆市場，就像我們推出橄欖油咖啡飲品，這正是一種顛覆性的創新。

關於顧客和夥伴，我是這樣想的。我們是一家100%面向消費者經營的公司，我們的員工，在內部稱爲夥伴，因爲他們擁有股權。我們要面對顧客，但不能只面對顧客而忽略了夥伴。所以在你對顧客創新的同時，也必須對夥伴有同樣的創新。

星巴克在美國的發展史上，我們爲夥伴提供醫療保險比美國政府爲公民提供醫療保險早25年，星巴克是美國第一家爲夥伴提供醫保的公司。幾年前，Belinda Wong（王靜瑛，星巴克中國董事長兼CEO）和我說，她很喜歡我們爲美國夥伴提供的福利，她希望也爲中國的夥伴做點什么，希望我們能夠成爲第一家爲夥伴的父母提供重疾保險的公司。這是一個好主意。她找到了一家保險公司，然後我們一起找到相關政府部門开始討論。這就是我們想做的，突然間我們有了很好的合作夥伴。星巴克、保險公司、政府部門，我們一起做鼓舞人心的事情。這是一筆面向夥伴的投資，展現了星巴克的用心和商業良知。這就是創新，它不僅是面對顧客，而且是面對夥伴、面對人的創新。

人文主義:員工是最大的差異化競爭力

沈南鵬：這也是一項基於中國家庭和文化的本地化舉措。你提到一個詞，從心出發。很顯然，你用熱情、用心鑄就了星巴克。所以有沒有這樣的例子或者故事，當你推出某一款產品的時候，當你要做出選擇的時候，它是怎樣的過程？這不是數學，也不關乎財務數字，它是直覺，你的心告訴你什么是最好的選擇。

霍華德舒爾茨：是的，對很多人來說我們的成年生活，不管是個人生活還是職場生活，都與我們的原生家庭有緊密的聯系。我是在聯邦政府資助的公租房中長大的，我的父母從未擁有過自己的房子，我父親做過很多糟糕的工作，我親眼目睹了一個美國家庭的破碎，因爲我們一無所有。

如果我不是一個優秀的體育生，我根本沒有辦法上大學。十年前，美國年輕人上大學遇到很大的困難，大學學費太貴，很多人因爲負擔不起高額債務而輟學。如今，依然有很多人背負着大量債務，他們很難償還。

因此，我們再一次用心、並認真思考能夠做些什么，什么對我們的夥伴來說是至關重要的。我們做了一次調查，問美國的夥伴，你覺得什么樣的福利對你意義重大？我們得到的結果是“免費的大學學費”。“免費的大學學費？”這是一個多么好卻非常昂貴的想法。

我們該怎么做呢？首先我們准備了一份與美國大學的合作需求建議書，希望爲我們的夥伴提供免費大學學習的機會。我們和常青藤學校，世界上非常著名的大學進行交流。美國最大的一所大學，亞利桑那州立大學，那裏有十萬名學生，還有一位傑出的校長。他來找我們，和我們分享了大學學費的祕密。這個祕密就是，大學在營銷推廣上要花費很多錢，這些營銷花費出自於學生的學費，因爲大學也如同企業一樣，要去競爭優秀的生源。我們做了什么？我們說，我們會在你們收入報表中刪除這一筆費用，它將消失不見，而美國政府有一項助學金來幫助大學生。所以再一次，政府部門、亞利桑那州立大學和星巴克走到了一起，我們成爲了美國第一家爲夥伴提供免費大學學費的公司。

沈南鵬：以實際行動提供服務和福利，讓員工從中受益。

霍華德舒爾茨：我們談到要建立一個具有長青主義、歷久彌新的公司，這種善意貫穿於星巴克的歷史。這個項目我們會持續做下去，不會消失，現在每年都會有25,000名夥伴來到大學學習。任何一個公司都應該把用心和良知前置、放在企業的中心位置。我們不能把員工視爲“勞動機器”，就像你不能把顧客看作“商品訂單”一樣。

沈南鵬：記得我在以前管理一家上市公司的時候，分析師問我你的競爭優勢是什么？一直以來，大家通常會說我們有更好的技術、更好的產品，其實人們有時候會忘了真正的競爭優勢，是因爲你贏得了員工的心，才能贏得顧客的心，這才是真正的差異化優勢。

上周我和我的同事們也聊到一個話題。我問他們，每天會花多少時間在不同的地方，在家或在辦公室，或者其它地方？他們提到了星巴克，星巴克成爲了他們家和辦公室之外的第三空間。很顯然，我們希望他們能夠留在辦公室更長的時間，因爲在疫情過後，人們想要面對面的進行溝通。不過，第三空間的概念在大家的日常生活中發揮了很重要的作用。那么你是如何看待疫情後的發展的？特別是在包括中國在內的全球數字化進程明顯加快的情況下。

霍華德舒爾茨：這是當今全球社會隱藏的祕密之一，不僅僅是美國，也不僅僅是中國，人們覺得非常非常孤獨。從很多方面來說，社交媒體並不是一件好事，它讓人與人直接的關系變得更淺薄了，但是人們需要可以交流和彼此聯結的空間。我們從事的是人與人聯結的事業，咖啡使人們相聚，它是一種有溫度的飲品，大家會約一杯咖啡見面。因此在很多方面，門店中的夥伴、咖啡、門店設計就是我們公司的資產，而在物理環境角度來看，門店構建了社區，這將是公司未來很重要的組成部分。我們必須找到新的方式，不讓技術或者數字化來剝離第三空間帶來的真實體驗感。

沈南鵬：剛剛你多次談到了員工。我們能不能談一下顧客體驗？我想這一點也是讓你們成爲一家非常特別的公司的原因之一。你做了哪些與衆不同的工作，來創造非常獨特的顧客體驗？

霍華德舒爾茨：我們從顧客的體驗旅程的角度來考慮這個問題。我們首先考慮的是當顧客走進星巴克門店時，會發生什么？顧客能獲得的非語言的信號有哪些？我們的門店設計帶來富有格調的感受，我們在店內播放的音樂、咖啡的醇香令人愉悅。因此，我們帶來視覺感受、嗅覺感受，以及有着社區感的實體環境。有一個最大的益處是，我們爲世界各地的顧客創造了飲品，而顧客自己創造了客制化。所以，每天有成千上萬人來到星巴克，他們可能會創造一款並不在我們菜單版上的飲品，顧客根據自己的口味做定制。而且，我們的夥伴反應非常迅速，爲顧客創造出只屬於他們的飲品。你在家中是無法喝到這種飲品的，因爲我們是爲你量身定制的。

很顯然，星巴克也就成爲了，我不想說是一種身份的象徵，我不喜歡這樣的表達。但它確實爲顧客帶來了極大的尊重，人們樂於拿着星巴克的杯子。現在你問我在1999年我們剛來到中國的時候，大家跟我說，中國的顧客永遠不會拿着星巴克的杯子在街上走，他們不會這么做，我想只是因爲這種行爲當時還不存在。

沈南鵬：你們創造了這種消費行爲。

霍華德舒爾茨：我想是的。另外一件事情是，多年來，星巴克一直出現在電影中，但我們從來沒有爲產品植入付費。實際上我們還拒絕了很多電影植入，因爲我們認爲劇本與我們的價值觀不相符。這么多名人喝星巴克咖啡，這樣認知的建立，讓我們從中獲益。

沈南鵬：好的。讓我們來聊聊咖啡產業，咖啡一直都在非常快速地迭代發展。如果說速溶咖啡是咖啡1.0時代，精品咖啡是2.0時代，那么什么是咖啡3.0時代呢？星巴克總是走在創新前沿，所以你覺得我們應該期待的下一個令人激動的咖啡產品是什么？

霍華德舒爾茨：非常好的問題。我們的創新飲品已經在美國、日本推出了，未來我們會把它帶到中國，我們也會把它帶到英國和中東，它就是Oleato。

沈南鵬：Oleato就是橄欖油+咖啡是嗎？

霍華德舒爾茨：是的。Oleato是意大利語“油”的意思。我快速地和你分享一下背景。去年夏天，我在意大利的西西裏遇到一個人，他的家族種植橄欖已經有一百年的歷史了，而且是最高品質的橄欖。我每天早上去見他，看到他總是喝一匙橄欖油，到了第三天我問他，喝這個橄欖油到底有什么好處？你爲什么要這樣做？他告訴我，羅馬人、希臘人和意大利人他們食用橄欖油已經有幾千年的歷史了。在西西裏島的這個區域的人平均壽命長，很大程度上要歸功於它。

沈南鵬：順便問一下，它們的味道好嗎？

霍華德舒爾茨：很好喝。橄欖油與咖啡碰撞交融，這有着奇妙的魔力。我覺得這是非常好的想法，會成爲一個全球性的產品系列。

最後，聊點別的

沈南鵬：你最近又從CEO這個職位退下來了，你剛剛談到你的愿景、企業價值觀體系，當不再參與公司的日常運營時，你如何確保星巴克能夠繼續秉承這樣的愿景和價值觀前行？

霍華德舒爾茨：我深愛着星巴克，它已融入到我的血液之中。我高度關注着公司，也非常關心我的夥伴。我現在是否可以從外部招聘一些人，並對他們心懷期待？他們會像我一樣深愛這家公司嗎？對這些問題我必須抱以現實客觀的態度，他們不是公司的創始人。

但是，我和我們的新CEO相處了六個月的時間，在這期間，我不斷地在他心中烙印上公司的價值觀和企業良知。在過去的一年，我也花了很多時間和星巴克的領導團隊一起，不斷地談論我和你今天所談論的事情。我會以一種積極的方式對這一切保持關注。公司的未來將會是非常光明的，這一點我非常樂觀。不過正如我之前所說，這不是理所當然的，必須是要努力贏得的。我並不想要成爲新CEO的影子，但在他需要時我會提供幫助。

沈南鵬：在你看來，評判優秀的CEO、優秀的職業經理人的標准是什么？

霍華德舒爾茨：三個特徵：第三位的是智商（IQ），第二是情商（EQ），第一是好奇心水平（CQ）。

不管你從事什么行業，我們都不能只狹隘關注於你所做的事情，這樣不能做得足夠卓越。你必須拓寬你的眼界，敞开心扉去看整個世界。我希望人們對各個角落抱有好奇心，並且有勇氣說出來我發現了一些新的東西，我們要做新的事情。智商（IQ）確實很重要，但是不是最重要的，情商（EQ）和好奇心水平（CQ）才是我想要的。我想要有這三個特徵的人。

沈南鵬：觀衆提問：你認爲是畢業後就馬上創業好，還是最好有一些工作經驗後再創業比較好？

霍華德舒爾茨：我大學畢業之後在施樂公司工作了三年。三年之後，我覺得這裏不再適合我。但是，這三年對我來說是非常好的培訓經歷，我了解了公司的組織架構和一個公司是怎樣運營的，關於公司在盈利和文化之間如何達到平衡……在你剛剛起步時是不可能洞察到這些的。

我認爲這個問題的答案沒有對錯之分，不過我通過在一家公司工作受益匪淺。我給年輕人的建議是，你可以先去一家價值觀與你自己的價值觀相一致的公司工作幾年，找到你的激情和熱愛所在，然後全力以赴。

沈南鵬：你怎樣看待星巴克的成功，這能夠復制嗎？如果今天有人也想創建類似的公司，比如從事咖啡生意或茶生意，你覺得他們應該從你的經驗中學習到什么以獲取成功？

霍華德舒爾茨：我們在創業初期做過一個非常重要的決定，就是不對星巴克進行特許經營。我們想要公司擁有一套完整體系，其中公司的文化就是一項重要的資產，而且是專屬的資產。

今天有如此多獲得投資的機會，如果我們今天起步的話，我們可能沒有時間去建立公司自主的系統，我們可能要被打敗一百多次了。

如果你今天創業建立一家公司，並且你有一個建立大公司的愿景，你可能需要在這過程中建立合作夥伴關系。挑战就在於，你如何跟合作夥伴創造一種共同的文化，在這種文化中他們都在參與你的業務。你如何做呢？所以，我認爲如果今天創建星巴克這一類型的企業所面臨的挑战，要比過去我們初創的時候要困難得多。

沈南鵬：因爲這個行業、這個產業裏已經有太多好品牌了。

霍華德舒爾茨：現在如果你找到一些非常獨特、市場上還不存在的事物，那就去做，一直以來都有新的想法不斷湧現。挑战就在於，今天的實體零售業務，如果沒有電子商務，沒有外賣配送，是非常困難的。

沈南鵬：那些剛剛加入星巴克的年輕人又是怎樣的？作爲老板，年輕人身上哪些特質會讓你比較看重，你會覺得很有潛力，愿意花時間培訓他/她。

霍華德舒爾茨：我認爲最重要的是我希望找到有共同價值觀的人。當我們年底進行績效評估時，不僅僅是基於你，而是基於你爲與你共事的人做了什么？你看看你的員工，有多少人成長了。我不會只看重學歷。我希望看到人們的經驗。我想我有一個軟肋，可能因爲我自己背景的原因。對於那些來自於艱苦背景的人，他們必須克服很多個人的挑战才達到這個位置。沒有什么是給予他們的，一切都是他們自己爭取來的。

沈南鵬：是的，在創投行業裏，也有很多一开始不被看好的創業者。他們可能沒有很好的教育背景，在一开始的職業生涯，也可能沒有特別高光的表現。但他一直在努力嘗試，並且擁有一樣的價值觀。

謝謝你，與你交流非常开心，我想我們的時間差不多了，非常期待能再次見到你，不管是在西雅圖還是你下一次來北京。

霍華德舒爾茨：謝謝你邀請我做這次對談。在美國，你也是非常知名的投資人，無論是個人品格，還是投資理念，都受人尊敬。我很感激有這次機會。

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