被資本“拉黑”的陸正耀,靠加盟商卷土重來
1年前

快速开店、燒錢補貼……除了這一套熟悉的“瑞幸打法”,曾陷入財務造假醜聞的陸正耀還有衆多“不計前嫌”的追隨者。


本文轉載自財經十一人(ID:caijingEleven),作者:楊立贇 胡耀丹。

陸正耀回來了。在被自己創立的瑞幸咖啡掃地出門兩年多後,他帶着庫迪咖啡卷土重來。

快速开店、燒錢補貼……憑着這一套熟悉的“瑞幸打法”,庫迪7個多月就开了2500家門店,而瑞幸在最初的7個月公布的开店數量僅爲525家。以8.8元、9.9元一杯的低價,庫迪快速打开市場,劍鋒直指瑞幸。

貼身肉搏战已經开始:庫迪把大量門店开在瑞幸旁邊,开啓“百城千店狂歡節”,大搞低價促銷。瑞幸也從4月开始用低價迎战,在App和小程序上推出最低9.9元一杯的咖啡,並表示促銷活動將長期持續下去。這距離瑞幸上一次大規模低價推廣已經過去近三年。

上海徐家匯的一家庫迪咖啡;攝影/楊立贇

庫迪咖啡自2022年10月首店开業起就一直吸引着市場和媒體的目光。它能輕易擾動市場,因其背後是瑞幸咖啡的原班人馬——前董事長陸正耀和前總經理錢治亞,以及跟隨他們的一衆老員工;另一方面,庫迪顯然在復制當年的“瑞幸模式”,想“用魔法打敗魔法”。

瑞幸咖啡當年那一套燒錢鋪規模、火速上市的模式,被其他創業企業競相模仿。在美妝界、餐飲界,都有人毫不避諱想當“行業裏的瑞幸”。如今,陸正耀帶着庫迪卷土重來,似乎想證明,瑞幸模式並非姓瑞幸,而是姓陸。

然而,庫迪的發展路徑和當年的瑞幸還是有明顯的不同:以往陸正耀是拿着投資人的錢去开直營店,但瑞幸醜聞爆出後,資本开始對陸正耀敬而遠之。如今的庫迪咖啡至今也沒有融資,而是靠着一個個聯營商的真金白銀开出數千家門店。聯營商可以簡單理解爲“0加盟費、給總部分成”的加盟商。

但是,面對過去瑞幸財務造假的歷史污點,以及陸正耀離开瑞幸後一連串失敗的創業經歷,爲什么一衆聯營商和員工還是愿意追隨他的新項目?

據《財經十一人》走訪了解,不少庫迪員工和聯營商都對陸正耀的過去心知肚明,但他們仍相信他的商業能力。這些人之中有許多人都是從神州優車、瑞幸咖啡時代就一直追隨陸正耀的“老人”。即便過去幾年陸正耀在連鎖面館“趣小面”、預制菜“舌尖英雄”上接連折戟,他們仍然忠心耿耿。

根據瑞幸財報,截至3月31日,其門店已突破9351家,可以預見將成爲中國第一個突破萬店規模的咖啡品牌。用庫迪再造一個瑞幸,正是聯營商們最大的信心來源和對未來的期許。

貼着瑞幸打

無論是在對聯營商的宣講、對消費者的介紹之中,還是選址邏輯、擴張模式上,庫迪都絲毫不避諱“貼着瑞幸打”的战術。

例如,北京朝陽區常營地鐵站附近的一條街上,瑞幸和庫迪中間只隔了一個店面。在上海徐家匯光啓城,瑞幸咖啡在B1層,庫迪咖啡在B2層,上下兩層彌漫着無聲的硝煙。

北京常營的瑞幸咖啡和庫迪咖啡門店。攝影/陳敏

“我們的選址邏輯跟瑞幸是很像的,寫字樓、商場、醫院、學校這些地方。”庫迪咖啡的一名招商人員李華(化名)說。當《財經十一人》以潛在聯營商的身份詢問時,李華說,基本上每一家庫迪旁邊,都會有一家瑞幸。

庫迪咖啡的對外宣傳中,“瑞幸”是頻繁出現的關鍵詞。在“百城千店”大促期間,消費宣傳頁上印有“瑞幸創始人傾力打造”的字樣。

瑞幸是陸正耀曾經的輝煌。2017年至2019年,從創立到IPO,瑞幸只用了18個月的時間,並且用低價佔領市場的方式,开啓了咖啡行業的中國式競爭,打得星巴克們措手不及,無法再安坐在神壇上,讓行業聞風喪膽、又豔羨不已。

然而,如此超出常規的“瑞幸速度”,很快被證實是一座空中樓閣。2020年1月,做空機構渾水(Muddy Waters)曝出瑞幸造假醜聞;2020年4月2日,瑞幸咖啡自曝虛假交易22億元人民幣,市場譁然。次月,時任CEO、陸的老搭檔錢治亞被停職,兩個月後,陸正耀被罷免董事長的職務,其所持股權也被徹底清算。

此後,陸正耀又在食品餐飲賽道上接連創業,2021年8月在資本最關注面館的時候,他創辦了“趣小面”(後更名爲“趣巴渝”)。當趣小面的北京首店被曝關店時,他已經追上了下一個風口——預制菜,創辦了“舌尖英雄”。然而,這兩個項目接連折戟,陸正耀個人在2021年至2023年間,又因神州優車、瑞幸咖啡、趣巴渝項目多次被北京、廈門、天津等地的法院列爲被執行人,並且被限制高消費。

最終,陸正耀決定用庫迪重回咖啡賽道,並且和瑞幸一樣,選擇在廈門起步——福建是陸正耀的家鄉,是他的基本盤。

庫迪的產品配置也和瑞幸很像。庫迪的生椰拿鐵、生酪拿鐵、星辰拿鐵,可與瑞幸的生椰拿鐵、生酪拿鐵、隕石拿鐵一一對應。瑞幸有“瑞納冰”,庫迪有“庫可冰”。庫迪的爆款產品“潘帕斯藍生酪茉莉拿鐵”,也與瑞幸的“茉莉花香拿鐵”頗爲相似,只是在配料上添加了生酪。

“推陳出新,不斷上线新的咖啡,不斷制造爆款,本來就是我們(陸正耀團隊)的強項。”李華說道。不過,生椰拿鐵、椰雲拿鐵等瑞幸的爆款產品,實際上誕生於陸正耀退出、大鉦資本接掌瑞幸之後。

庫迪咖啡門店圖片來源:紅餐網攝

在上海的一家門店,當《財經十一人》感嘆咖啡太甜,店長笑着說:“哎,跟瑞幸一樣嘛。”這名店長是瑞幸的老員工。

在銷量上,庫迪的目標也是趕上瑞幸。在3月的一場針對潛在聯營商的政策宣講會上,庫迪咖啡方面表示,2月的單店日均杯量是359杯,3月預計能達到420杯左右。而根據庫迪的說法,瑞幸的單店日均杯量大約是450杯。瑞幸沒有回應這一數字是否屬實。

杯量這個維度對聯營商來說很重要。作爲初創品牌,杯量能接近瑞幸,也是庫迪招商的一大賣點。

“整個咖啡業裏面來說,肯定瑞幸是第一,這點是無法否認的,剩余就是我們了。”李華說。

這樣的銷量和初創時的瑞幸一樣,也是靠“燒錢”燒出來的。根據招商宣講會,在3月的大促中,價值8.8元、9.9元的抖音券在每日銷售商品量中的使用佔比在30%至35%之間。據了解,扣除達人費後,消費者使用抖音券購买的商品實際帶來的單杯收入爲7.04元。

《財經十一人》探訪在上海徐家匯門店的這一天,店內一共有6名店員,其中4名都是瑞幸的老員工。店長也是陸正耀的老部下,經歷了瑞幸、趣小面、舌尖英雄,而今又投身庫迪咖啡。 “我跟着這個團隊久了,雖然項目不同,但最高層還是那幾個名字。”他說。“做生不如做熟,換地方沒有那么容易。”

據這位店長稱,除了基本工資,他還能拿到店鋪利潤的5%。不過,給這位店長發工資的,是庫迪的聯營商,而非公司總部。聯營商則對《財經十一人》表示,自己只有發工資的義務,而沒有定工資的權力。

在2月至3月大促期間,這家店每天的目標是賣200杯。就現場客流情況來看,這一目標較容易實現。“總部說,如果達到某個目標(沒有明確是什么目標),每個月會給價值2萬元的股票,畫了一個很大大大大的餅……”他一邊說,一邊張开雙臂在空中畫圈比劃,自己大笑起來:“哈哈哈,不用理,(對於這種說法)習慣了。”

他補充道:“反正就是一個工作,做瑞幸和做這個(庫迪)差不多。”

不燒風投的錢,燒聯營商的錢

同樣是用低價策略火速佔領市場,庫迪和瑞幸的不同在於,當年的瑞幸搞直營,燒的是風投的錢,而庫迪沒有公开對外融資,擴張全靠聯營商。

所謂聯營商,可以簡單理解爲加盟庫迪的個人或團隊。加盟模式在餐飲行業、零售行業都已是常見的做法——總部輸出品牌、貨品、管理,聯營商出錢、找地。因此,許多看起來to C的消費品牌,實際上總部做的都是to B的生意。這種模式的優勢是能夠借廣大聯營商的資金和資源快速擴張,同時分擔風險。

傳統的加盟模式中,加盟商需要交一筆加盟費,有的是一次性的,有的是一年一交;而庫迪的聯營模式不收取加盟費、營銷費等各種固定費用,只是根據經營情況分成。

“0加盟費”是吸引加盟商的一大噱頭,除了庫迪咖啡,茶飲品牌“七分甜”旗下的輕醒咖啡、咖啡品牌“卡小逗”、蜜雪冰城旗下的幸運咖等也採用了這一模式。

瑞幸自2017年6月創立後一直採用直營模式、不开放加盟,2019年5月上市時,其累計虧損22.27億元,可以說是風投的錢把它送上納斯達克。

不過,在陸正耀團隊退出後,自2021年1月起,瑞幸正式开放加盟,採取的就是聯營模式——零加盟費,加盟者只需要投入生產設備、裝修費用等資金和5萬元保證金。但毛利超過2萬元後,瑞幸階梯式抽成,比例從10%到40%不等。

瑞幸也出現過反復,在2022年8月暫停了加盟,又在當年年底重新开放。

根據年報,截至2022年底,瑞幸的聯營門店共有2562家,佔比31.2%,年收入爲30.69億元,對總營收的貢獻達到23%。

數據來源:瑞幸咖啡財報;制圖/胡耀丹

同樣的,庫迪的聯營商也是零加盟費,給總部分成。根據招商資料,按不同梯度的月毛利,上繳不同比例的服務費,賺得越多,繳納的比例越大。

庫迪聯營商和總部的分成模式。來源:庫迪招商資料

據李華稱,庫迪首批聯營商大部分都是瑞幸聯營商,他們“兩個品牌都开”。目前,兩家都沒有明確要求聯營商不能加盟另一個品牌。

“很多(聯營商)是做舌尖英雄的,也是之前做瑞幸的,然後再現在又跟着做庫迪的。”李華表示。舌尖英雄是陸正耀的預制菜品牌,同樣採用加盟擴張,但是已陷入閉店潮。

“我們對舌尖英雄的(加盟商)也有一些優惠,比如在舌尖英雄上的損失,那可能會在(加盟)庫迪上面給他做一個減免,相當於一個半托底的政策吧。”李華說。

根據庫迪咖啡的招商宣傳資料,庫迪對單店投資額(包括設備、櫃體廣告、基礎裝修)的預估在11.5萬元-51萬元之間,按照規模大小分爲店中店、快取店、標准店、品牌店四類,所需費用依次遞增。

與之相比,瑞幸的加盟費用門檻更高,官方資料顯示,其不包括房租的前期投入預計達43萬元。

瑞幸的投入測算。圖片來源:瑞幸官方資料

瑞幸向聯營商收取的服務費用也更高。門店月毛利超三萬元後,瑞幸抽成比例較庫迪梯次增加5%-15%不等。最高一檔8萬元以上毛利,庫迪抽取25%,瑞幸抽取40%(官方圖中顯示返還60%)。

瑞幸聯營商和總部的分成模式。圖片來源:瑞幸官方資料

不過,實際運營一家庫迪門店,所需要的投入大概率會超過官方公布的金額。2月底,庫迪總部的一名運營人員在上海巡店時表示:“招商可能跟你說二三十萬能开一家店,但是招進來之後還需要和我們運營對接,到時候問我‘當初說20萬能开,現在怎么告訴我還不夠?’,雙方就會失去信任。我就告訴你,开這樣一家店需要50多萬,有60萬會比較順暢。除了店裝修,還要考慮房租押一付三、原料採購……”

《財經十一人》以潛在聯營商身份詢問一家店多久能回本,這名運營負責人沒有正面回答這個問題,而是說:“瑞幸咖啡燒了幾十億,花了五年時間,現在才盈利。”

《財經十一人》繼續追問:“但當時是燒資本的錢,不是加盟商的錢。”他回應道:“所以加盟商要自己考慮好風險,六個月之內不可能回本。”

庫迪的投資模型。來源:庫迪招商資料

以快取店爲例,按照庫迪的模型,這種類型的店面單店投資爲22.5萬元。但是實際的投入大約是40萬元至60萬元——聯營商表示,主要相差在店面租金。开了一家快取店的胡夢也投資了50萬元。

爲了鼓勵聯營商多开店,庫迪爲开第二家店及以上的聯營商提供一定的資金支持,聯營商向總部採購設備,首付10%-20%不等,每年付7%-9%的利息。爲了把控風險,庫迪規定,同一聯營商向總部融資开的門店不能超過三家。

庫迪總部對聯營商提供資金支持。來源:庫迪招商資料

據李華稱,开二店(兩家及以上)的聯營商不少,二店率在40%以上,甚至有聯營商打算在北京連开十家店。

爲什么追隨陸正耀?

除了老部下,陸正耀東山再起,又吸引了一批“新粉絲”。無論是加入庫迪咖啡成爲全職員工,還是來加盟,他們大多看重的是陸正耀團隊在瑞幸的成功經驗。

在上海的另一家庫迪咖啡門店,店長曾在其他連鎖咖啡品牌任職,有多年的行業經驗。“我很認可錢小姐(錢治亞,瑞幸咖啡前CEO、庫迪咖啡法定代表人,陸正耀的老部下)的模式,她從神州優車出來,能在這么激烈競爭的咖啡市場把瑞幸做起來,我相信她的模式能走通。”他說。

然而,已經加入庫迪項目,或者正在考慮加入的人,都無法回避一個問題——他們崇拜的商業偶像陸正耀和他的瑞幸,曾經有過財務和運營數據造假的歷史污點。

在風投圈,不少投資人私下對《財經十一人》表達了對陸正耀的不信任,並表示不考慮有這種歷史背景的創業者;在社交媒體上,有關庫迪咖啡的內容下,有許多評論勸人慎重考慮這個項目,多了解一下創始人的背景。

但是實際上,無論是一直跟隨着陸正耀的老員工和聯營商,還是剛剛入局的新人,他們中的大多數都對陸正耀的歷史一清二楚,卻仍然愿意成爲他的門徒。

“(一开始)當然有顧慮,我在抖音上一刷,出來的都是負面信息。”庫迪咖啡的聯營商胡夢(化名)說:“我就跟老公商量,人家財務造假,到時候會不會把我們當韭菜給割了呀?”

“人家割的是美國的韭菜,跟中國有關系嗎?”這是胡夢丈夫對她的回應。

胡夢曾考慮過加盟與陸正耀切割之後的瑞幸 ,但因爲瑞幸的門檻較高、且好的店面已經被佔據,她最終還是選擇了庫迪。2023年2月,她在浙江衢州开出第一家門店,第二家已經在裝修,第三家和第四家也完成了選址。

“陸正耀再怎么樣,他肯定比我的維度更高,實力比我強,眼界比我遠。”胡夢認爲,和一個新的品牌成長就是一場賭博,大不了就是賭輸而已。在入局庫迪之前,她在一家企業任管理崗,丈夫則經營裝修行業的業務,有一定的家底。她希望“趁年輕試試看,有一份自己的事業”。

山西的朱迪(化名)曾繳納過庫迪的聯營意向金,他把“財務造假”的污點歸於團隊。“(財務造假)都是他團隊自己去操作的,我根本沒糾結這個東西。”朱迪表示,選擇庫迪的原因主要是因爲“瑞幸創始團隊”名號的背書。他認可庫迪團隊對市場的敏銳度,以及營銷投入、供應鏈、運營等方面的能力。

另一個庫迪聯營商丁瑩(化名)也有類似的想法:“無論輿論怎么講,最後還是得自己來判斷。”她對庫迪的營銷打法比較認可,也信任庫迪的管理能力。

丁瑩也曾考慮過瑞幸,但是當時瑞幸在她所在的省會城市並沒有开放加盟。她認爲,庫迪咖啡比一些小型連鎖品牌的品牌力更強,目前的價位又要比瑞幸低一點,她看好其競爭力。她的第二家庫迪咖啡店已在籌備中。

少數門店开始盈利,但已經有人要退出

庫迪的價格战從補貼角度可分爲兩個階段,第一階段爲2023年2月至3月,低價促銷由聯營商买單,盈虧自負;第二階段從2023年4月至今,庫迪給予聯營商一定程度的補貼。

根據庫迪招商資料,單杯成本爲9.55元,而2月-3月大促時杯均收入爲9.46元,意味着每賣一杯會賠0.09元。

但是,《財經十一人》觀察到,低價促銷可以迅速拓展市場,但是長期執行則聯營商不堪重負。因此,庫迪3月底以來多次發布、更改補貼政策。目前,擁有一家店的聯營商,每一杯咖啡的實收金額如果低於9.5元,庫迪都將以9.5元的金額與之結算;對於擁有兩家及以上門店的聯營商,價格线提高到10元。這也間接鼓勵聯營商多开店,多拿補貼。

李華表示,預計補貼至少要持續6個月,到2023年10月,補貼的總金額約爲3億元至4億元。在這些政策基礎上,庫迪的二季度目標是將店鋪月均淨現金流提升至2萬元,使得門店盈利率不低於90%。

庫迪補貼政策調整,取消補貼門店數量限制。圖片來源:庫迪聯營商供圖

庫迪的單店盈利計劃。來源:庫迪招商資料

根據庫迪的數據,2023年2月盈利門店比例爲13%。胡夢的店是這“13%”中的一員。該門店於2月5日开業,當月淨利潤超萬元。門店店長(公司指派)在當月拿到了公司獎勵的一萬元獎金,這是浙江省內的獨一份。

“我是特例。”分析自己盈利的原因時,胡夢認爲是入局的時間點比較好,在疫情放开之後,卻又在消費復蘇之前。當時店鋪租賃市場冷清,這也使得她拿到的門店“性價比”較高。

她的門店附近有瑞幸、星巴克、幸運咖以及許多自營品牌的咖啡。雖然競爭大,但流量也高。據胡夢介紹,該門店2月份的日均杯量能夠達到550杯-600杯之間。她估計門店在半年左右的時間內有希望實現回本。

不過,大多數聯營商都准備長期作战。“我今年(回本)肯定沒指望了。”丁瑩开店以來每天都在倒貼。她的門店目前沒有开放外賣,日均杯量一般是160杯-200杯左右。

朱迪交了加盟意向金,但已經決定放棄這個項目,正在申請退款。主要原因是他認爲庫迪總部的政策混亂,供應鏈也不穩定。

“一开始我們就是想兩三個人自己开這個店,後面他們又改政策,說不能自己去操作,搞成要總部派人來操作,最起碼要派四五個人。”朱迪說,在3月初,庫迪咖啡因爲部分聯營商經營質量不過關,影響品牌形象,而“一刀切”地更改了聯營政策,聯營商必須把門店全托管給庫迪咖啡。

根據招商資料,在此模式下,店長、店員均不由聯營商任命,且聯營商只有監督權而無管理、決策權。店長和店員的工資由總部定,但是工資由聯營商出。聯營商被動成了“甩手掌櫃”。

朱迪不能接受這種規定。他本意是只是想利用庫迪的品牌、營銷手法和供應鏈,自己來負責門店的具體運營管理。“我們开店最主要的(目的)就是要賺錢,你讓我們虧錢不說,你還要讓我們百分百按照你的意愿來做,這個不大現實。”朱迪說。

胡夢也對“一刀切”的制度變革有所不滿。“全托管之後,我很不滿意店裏的狀態。”胡夢認爲,她在自管時對衛生、服務、態度等提出了很高的要求,而托管後門店服務質量、標准都有所下降。

也有店長認爲“一刀切”是科學合理的。上海徐家匯的一位店長表示,投資加盟的老板平時不來,“來了沒用,你會做咖啡還是會啥呢?”

不過,改爲全托管後不到一個月,庫迪的聯營管理政策又變了,再度开放自管模式,只是比之前多了很多限制。例如,庫迪設置了2個月的過渡考核期,只有符合自管標准的門店才能正式开啓自管模式。此外,4月起籤約的托管門店,其服務費將加收1%。

總部朝令夕改的管理狀態,以及門店裝修設計、設備採購等高成本,“勸退”了朱迪。雖然已經與物業籤約了3年的門店租賃合同,但他最終仍然堅決退出。經過多次協商,朱迪已經退費成功。

在供應鏈方面,有聯營商反應,總部的供給不穩定,有些物料需要在平台上定時定點搶購。比如,芝士產品上新時,聯營商就搶不到貨。胡夢逐漸學會了囤貨,才緩解了這方面的壓力。丁瑩則稱,短缺的不僅是食品,還有咖啡機、冰箱等硬件設備。

針對這一現象,李華表示,“3月初的時候我們供應鏈確實出現過小問題,因爲門店开的太多,加上生意越來越好。”他稱,3月中旬之後,庫迪的供應鏈也慢慢捋順了,又稱“一個月時間足夠庫迪把供應鏈問題都處理完”。

此外,聯營商也抱怨總部在一些地區布局過於密集。丁瑩最近發現,庫迪將在她門店旁邊的園區再开一家新店,直线距離只有200米。她認爲這將造成“內卷”,拉長她的回本周期。庫迪對她的解釋是,公司判斷該商圈的客流足以支撐兩家店。

因爲這個情況,她原本打算开第二家庫迪,現在一直沒有敲定店面。


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