陳科，安踏COO。

什么是好企業？在不同的歷史階段，好企業的定義有所不同。

亞當斯密在《國富論》中寫道：“以實現自我利益爲目的行事的個人，會通過自身的行動增加公共利益。”在亞當斯密看來，個人利益和公共利益是有一致性的，當每個人都最大化個人利益的時候，社會利益的最大化就自動實現了。

米爾頓費裏德曼在《資本主義與自由》一書中指出：“企業唯一的社會責任就是使利益最大化，進而分配給股東。”費裏德曼認爲真正造福全世界的是自由市場，而不是政府，自由市場會繼續讓這個世界變得更好。

而安踏COO陳科認爲，面對動態變化的市場環境和迭代升級的消費需求，“好企業”的標准在於能否通過價值創造實現持續不斷的增長，讓所有利益相關者和整個社會因爲它的存在而更加美好。

“好企業”是有核心競爭力的，但是不以打敗競爭對手爲目的，而是通過克制和價值創造，使得企業實現持續不斷的增長，此所謂“外求變”。同時，一家好的企業，一定具備“利他之心”，主動成就用戶，從而成就自己，通過構建信任，獲取效率的最大化提升，此所謂“內求善”。

一、外求變：價值創造是實現持續增長的核心

創造價值是任何企業的首要目標，我們通常認爲當投資資本的回報超過資本成本時，企業就在創造價值。能夠創造價值的企業往往也能夠得到用戶的持續支持，從而獲得更好的股東回報，進而確保企業的持續增長。

1.增長不夠，持續價值創造才行

企業依靠曾經的“核心競爭力”，並不能確保持續不斷地增長，只有不斷地進行價值創造才能保持企業的持續增長。這也在一定程度上再次驗證，在約束條件下最大化滿足用戶需求，才是企業保持持續增長的核心所在。

（1）陷入困局的行業巨頭

我們簡單分析兩個案例就能夠感知到，如果企業只實現增長但是沒有持續的價值創造，就會隨着用戶的需求升級，而面臨巨大的挑战。

長虹集團的主要產品是電視機。作爲中國電視機行業曾經的龍頭企業，當年每3台電視中就有1台是長虹生產的。可是最近十多年，長虹的年利潤只有美的、格力的1％。因爲十多年來，消費需求從大屏電視轉移到了小屏手機，從大尺寸電視轉移到了更大尺寸的投影，伴隨着需求轉移和約束釋放，傳統電視機的價值創造消失殆盡，長虹電視機也不例外。對於用戶（群）需求和技術約束釋放能量的誤判，以及持續價值創造能力的缺失，導致企業的必然衰退。

飛科剃須刀的市場份額從2009年开始持續上升，即使面對國際品牌飛利浦的競爭，也一路高速增長，市場佔有率在2020年超過45%，但是飛科科技的股價長期未漲。2016年上市時，投資者對飛科取得的成績給予了充分的肯定，其創始人一度成爲溫州首富。但是，市場不會持續爲過去的增長买單，市場需要企業創造出一個持續價值創造的模型。比如，如何復制成功模式到新市場？如何通過產品創新重塑剃須刀？等等。如果企業遲遲沒有給出答案，市場上的復古手工剃須刀、大品牌創新推出的新產品、新興品牌帶給消費者的個性化體驗上的滿足等等，都會不斷稀釋企業過去的榮光。

從上面幾個案例中，我們會發現無論企業當年的競爭優勢多么明顯，過往的增長速度和市場佔有率多高，一旦不能在需求升級和約束釋放下持續進行價值創造，就會陷入困局之中。

（2）優勢有時也是一種束縛

有一個不經常被關注的問題需要這些領先企業反思，即優勢有時也是一種束縛。企業因爲具備了優勢，就會選擇擴大規模，也能夠在較短的時間內憑借核心優勢取得更大的市場規模。當然，多數時候，規模也是一種核心優勢。但是用戶除了對通用性產品有性價比需求，隨着可支配收入的增加，他們對其他產品的需求卻更趨向於個性化。這樣的結果就是，對於非通用性產品需求，具備優勢的企業生產出越來越多遠離消費者需求的產品。正如邁克爾波特表述的：“追求增長的努力會模糊獨特性，制造妥協，降低適應性，最終損害競爭優勢。事實上，對增長的需求會對战略造成威脅。”

（3）“一勞永逸”的價值創造模型

首先需要明確的是，企業持續不斷增長的核心是，最大限度地解決目標消費人群的需求與約束之間的矛盾。價值創造模型即“效率、成本、體驗”在三個維度上的競爭力的有機組合。它可以幫助管理者重新思考企業與用戶之間的關系，重新理解企業視角下的成本和效率的概念，我們可以運用這套模型看看沃爾瑪是如何利用價值創造模型來實現持續增長的。

沃爾瑪作爲全球最大的零售企業，通過海量選品、低價、標准化、一站式購物等經營特點，滿足各類消費人群對於高頻剛需產品一站式購物的需求。品牌商品低價、選擇多樣、一站式購物等特點，釋放了消費者在購物時間、選擇時間、收入等方面的約束。沃爾瑪也極盡可能通過擴大集採規模、提升倉儲物流效率、提升店鋪空間有效性等方式節約成本，並通過自建衛星系統、優化數字化系統等方式提高運營效率，在成本、效率和消費者購物體驗上實現最大程度的優化，使得沃爾瑪連續多年位列全球500強首位。

持續領先的企業，會通過以目標用戶（群）的需求爲核心，調動和協同相關資源，釋放阻礙需求滿足的約束，獲得以爲用戶群創造價值爲基礎的持續增長。

2.價值創造是選擇進入市場的唯一標准

決定企業最終能夠持續增長並獲益滿滿，還是付出學費後黯然退場的，主要是能否創造價值。創造價值更多的是一種有質量的思維方式，這種思維方式對於所有企業都是平等和公平的。

不創造價值，有錢也沒用。經營的可持續增長取決於企業價值創造被用戶認可的程度，企業即使憑借資源和資金進入“快賽道”，如果無法提供滿足用戶真實訴求和相對競爭優勢的價值創造，最終也會在付出學費後黯然離場。

沒有顯著的價值創造能力，就保持最大限度的克制。巨大的市場空間和層出不窮的成功典型，讓很多企業都有了進一步擴張的衝動。很多品牌在具備一定市場基礎的情況下，就會思考：什么事情還可以參與？什么功能還可以增加？主營業務是不是要延伸拓展？某個熱門生意不做好像挺可惜？在這樣的“參與”心態和“獲利”心態之下，專注和克制被放在了腦後。以往很多行業龍頭企業，跨行業進入一些熱門的領域，互聯網、芯片、金融、新能源……哪個行業是風口就投資哪個行業，最終的結果是資源過於分散導致主業下滑，在自己並沒有價值創造能力的“熱門”行業也顆粒無收或損失慘重。究其原因，是在新拓展領域沒有爲用戶提供價值創造。

只要有價值，紅海中也能殺出一片藍海。對於企業而言，能夠找到增長快、競爭少的藍海領域，當然是幸運的，但是也有一批新進入者希望進入成熟領域，而價值創造是選擇進入市場的唯一標准，只要能夠滿足用戶更加細化升級的需求，紅海中也能殺出一片藍海。

3.打开邊界實現價值創造最大化

價值創造是實現持續增長的核心和基礎，那應該如何進一步擴大價值創造？要實現價值創造的最大化，表象是體量擴大，實際是內部邊界的靈活性增加，外部邊界的延展性增強。

（1）對內打开邊界，增加價值創造可能性

在現代商業環境中，黑天鵝事件層出不窮，這一切讓需求與約束之間的關系變得更加動態化。對於企業而言，需要有更加及時、動態、精准的中台組織支持前端多變的需求，同時也需要更加靈活、多樣、自主的“特種部隊”迎合主力人群（工作者和用戶）的價值創造方式。

“特種部隊”：這裏描述的“特種部隊”其實是一種能夠完成多元任務、自我驅動且訓練有素的自我管理小組，企業通過這個自我管理小組來應對經營中出現的臨時性重點議題。“特種部隊”的目標明確，一個周期內只爲了一個目標而存在，目標達成之後就解散或重組，組織內可以同時有很多個這樣的小組。

中台組織：前端高效靈活地應對VUCA時代的復雜情況，但是一切都有賴於企業中台組織能力的強大。現代商業環境中，很難想象沒有強大後台支撐的“盲打”，那就如同將一支切斷所有後援的小隊投放在“黑暗森林”般的战場中一樣。

（2）對外打开邊界，最大化整體價值創造

新商業文明時代，組織需要重新思考競爭與合作的關系，從高維視角重新定義合作與競爭。新商業文明中的組織，核心訴求是優化組織資源使用，推動組織目標實現。

幫助別人就是幫助自己：被譽爲“猶太人第二聖經”的《塔木德》，裏面有一句凝聚猶太商人智慧的話：“幫助的人越多，生意做得越大。”企業通過建立機制，在個人、組織、平台之間建立起高效的協同關系，打通供需兩端的信息壁壘，提高匹配精准度和效率，讓每一個相關者都能夠得到利益，是確定平台和產業鏈共贏的核心，也是實現全局利益最大化的關鍵。

重新定義“敵人”和“朋友”：誰是我們的“敵人”？誰是我們的“朋友”？這是一個不同視角下有不同答案的問題，是一個企業定義經營邊界時，首先需要回答的問題。在當今時代，一個好企業的定義，早已不再是“以己之長攻彼之短”的對抗視角，而是以融合的方式看待這個問題，將一切可以依靠、可以聯合的力量，都吸納爲組織目標實現的力量，以开放的姿態創造合作共贏。

二、內求善：超越增長來自有意義的價值創造

企業是社會的企業。“好企業”將用戶、員工、合作夥伴、社會以及環境的關系，放在了共生共長的命運共同體中，在履行好自身職責的前提下，運用自己的影響力爲社會和環境做出更多的貢獻，從而實現企業的超越增長和可持續發展。這就是所謂的獨善就是修身，兼善就是平天下。

1.與信任同行

社會、企業以及人與人之間的高度信任可以提高社會效率、穩定性和幸福感。但是在競爭視角之下，“不信任”通常被當作假設前提，從而在社會活動中花費大量的成本（資源、時間等），用於各方之間的了解、測試、防範和驗證。隨着物質的進一步豐富，科技讓信息更透明、可追溯並且易查詢，這些因素促使社會、企業以及人與人之間提高信任度成爲更具可執行性並且更加迫切的事情。

（1）保持透明性

透明化不僅需要在流程和機制上保證信息的真實透明，也是一種企業文化。高透明度的組織協同更加順暢，員工的創造性也能得到最大化的釋放。隨着物質的日益豐富，Z世代進入職場並逐漸成爲企業領導者。“好企業”增加“透明性”構建信任氛圍，通過搭建員工價值實現平台，最大化釋放企業中“人”的魔力，讓組織效能達到最大，讓員工在工作中找到生命的意義。

（2）共同的目標感

共同的目標感指所有相關者對共同目標的理解認知和利益具有相關的一致性。從企業內部來說，員工與組織是否有共同的目標感決定了企業效能；從企業外部生態來說，企業與合作夥伴之間是否有共同的目標感直接決定了生態圈的效率和效能。

2.“好企業”超越增長

烏麥爾哈克在《新商業文明：從利潤到價值》一書中指出：“20世紀的經濟模式在21世紀的今天行不通了。今天的世界像一艘方舟，方舟上的經濟繁榮根本在於最大程度降低傷害，重新建構共益的商業模式。”

經濟發展經歷了用自然資源換取繁榮的過程，以損害自然環境爲代價的經濟增長是“本末倒置”的增長。反觀我們所在的世界，所有繁榮都有賴於我們生存的基礎——地球和自然環境的可持續性。越來越多的政府、社會組織、企業和公益組織意識到以往的方式的弊端，都在努力推進社會和企業發展方式的轉型。

從企業角度來說，作爲社會中的企業，在應對全球環境風險問題上，“好企業”能夠承擔自身社會責任，從碳排放管理、可持續資源使用，以及廢棄物管理等方面着手進行改善，也因此獲得了更多消費者的支持。根據貝恩公司的調研報告，越來越多的消費者在做出購买決策時會考慮環境、社會及公司治理（ESG）因素，包括氣候危機、多樣性和包容性等問題。

“好企業”在檢視企業社會價值的過程中，將“利他”初心融入自己的商業模式和業務標准之中，運用自身能力解決具有社會普遍性的需求問題。“理想”的美好，使得一切從起點就开始踐行人與人之間、人與社會之間、人與地球之間共生共長的“向善”發展理念。

三、結語

VUCA時代，越來越多的企業需要意識到，僅僅通過追求效率與擴張的靜態理念，是不適於當下急劇變化的發展環境的。一家真正意義上的好企業，不僅需要向外尋求變化，持續面向用戶創造價值，延伸自體邊界，還需要提供社會價值，將“利他”的初心融入自己的商業模式和業務標准之中，長此以往，才能真正達到基業長青。

（本文節選自安踏COO陳科博士新書《動態效率》，中信出版社2022年11月出版。）

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