穿越冷暖，餓了么升維組織力，聚焦战略力

今年以來，伴隨疫情封控解除、本地消費快速復蘇，本地生活又重回市場競爭最熱焦點。作爲本地競爭中近年間變化最大、最舉足輕重的力量之一，餓了么的發展走向，也暗藏着行業未來的暗流湧動。

盡管在“市場份額論”派別的眼中，餓了么依然處在相對劣勢。但從近幾期阿裏財報可以清晰看到，組織變革开啓後的餓了么，正埋伏着一場從底層蛻變开啓的韌勁新生，一城一池地獲得“點數勝利”。

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六連捷報

5月18日，阿裏巴巴集團發布2023財年第四季度（自然年爲2023年第一季度）及全年業績報告。財報顯示，受季度內消費者需求改善、活躍商家數量增加等積極因素的影響，餓了么GMV和訂單增長顯著上升。在整個財年內，餓了么單位經濟效益連續4個季度呈同比改善，並持續錄得正數。

財報同時顯示，受益於餓了么單位經濟效益持續改善、到家業務虧損持續收窄，阿裏生活服務板塊的虧損從上一個財年的220.92億元，縮減至140.21億元，大幅減虧超過80億元——從比例上來說，虧損大幅收窄接近四成，大超市場預期。

圖源：阿裏財報

從客觀事實上，餓了么已成功穿越了大環境的冷暖，並跨越了組織變革階段中的不確定性，連續6季度實現健康和穩健的財務數據。而這背後，是整體組織力的升維和战略力的聚焦，兩者已扎根在業務經營的向好面，持續开花結果。

在本地生活領域競爭進入白熱化的下半場階段，這份頗具看點的成績單，還是蕴含了不少行業啓示意義。

今年3月，阿裏巴巴集團宣布啓動“1+6+N”組織變革，將集團按業務劃分分拆爲六個子集團並擇期獨立上市。於是在這場號稱“阿裏史上最大變革”後發布的首份財報，自然成爲了標志着集團上一發展階段的注腳。

財報中一大亮點來自生活服務板塊數據的扎實向好。從“1+6+N”的阿裏變革方向上來說，未來高德和餓了么將組成這六分之一中的“本地生活集團”，飛豬則將獨立發展。所以這或許也是最後一次板塊以“飛高了”的組合數據來交卷。

在這一財季，歸功於訂單和平均訂單金額的雙重提升以及每單派送成本的下降，餓了么的GMV大幅增長。反饋到財務數據上，本季度阿裏生活服務板塊營收125.49億元，同比增長17%，經調整EBITA爲虧損41.53億元，虧損金額持續收窄（超過3成），延續了上一財季的積極表現，更精確地說，是延續了過去5個季度的表現。

縱觀最近六季度的阿裏財報，餓了么持續做到了UE（單位經營效益）、平均訂單價格、非餐訂單持續增長。

• 2021年12月止季報：餓了么來自非餐訂單比例增加，訂單量穩步增長，期內單位經濟效益同比改善；

• 2022年3月止季報：餓了么錄得UE同比改善，非餐訂單強勁增長，訂單價格提升；

• 2022年6月止季報：餓了么錄得UE繼續改善並實現轉正，非餐訂單強勁增長，訂單價格提升；

• 2022年9月止季報：餓了么錄得UE繼續改善並維持正數；

• 2022年12月止季報：餓了么UE繼續改善並維持正數，非餐訂單強勁增長，訂單價格提升明顯。

可以看到，連續6個季度，UE改善、訂單增加、價格提升等關鍵詞成爲業績中頻繁被提及的詞匯，在時間的考驗下，餓了么展現出了強勢的發展韌性。

源清則流清，持續健康的業績背後，是兩年前开啓的那場組織變革。

圖源：奇偶派繪制

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組織力升維和战略力聚焦

在餓了么看得見的公司業績和業務增長背後，是兩年間組織力與战略力的提升。

2021年7月，阿裏集團發布全員信，宣布新一輪組織架構升級決定：將本地生活與高德、飛豬一並打包，組成生活服務板塊，以期充分發揮協同效應。

在“到家+到目的地”战略框架下，基於地理位置服務而協同作战的不同業務各司其職，分工明確。餓了么和高德分別成爲本地服務“到家”和“到目的地”的主要用戶入口。

作爲本地生活服務中兼具配送功能和流量入口功能的核心平台，餓了么成爲到家履約末端的出口，發揮着中流砥柱的作用。高德通過高精地圖，搭建起另一個流量入口，“另闢蹊徑”地創造本地到目的地生活服務的新可能。

這一框架帶來的最大的變化，爲到店和到家兩側本地業務在非主力战場上做了減負：自此，餓了么不用再操心到店战場，轉而可以專注在到家外賣賽道，深耕細作。

經歷了變革前期的適應期後，在2021年12月止的季報中，積極信號即开始初顯端倪：表現在餓了么身上，來自非餐訂單比例增加，訂單量穩步增長，期內單位經濟效益同比改善。

如果說生活服務矩陣的成立，是發生在阿裏集團層面與板塊战略層之間的變革，那么後續的變化，是聚焦在板塊之內的战略重塑。

2021年12月，生活服務板塊負責人俞永福提出“四橫四縱”战略：“四橫”包括餓了么超級APP、即時商流超算平台、即時物流超級網絡（蜂鳥）、即時物流超算平台；“四縱”則指的是作業能力，它包括指揮作战效率體系、測試效率體系、評價激勵效率體系、學習沉澱效率體系。

從這兩年間的變化可以看到，而得益於“四橫四縱”战略的清晰施行和組織重塑，餓了么也不斷在做战略重點取舍，並在取舍中不斷釋放新生產力，以此讓新場景、新體驗也紛紛加速落地。

例如聚焦外賣極致體驗，餓了么將“放心點，准時達”提升到品牌战略和平台使命高度，並圍繞給消費者打造放心外賣的錨點，推出一系列“放心點榜”、“小藍心”商家、“食極星”餐品認證等創新運營機制。

又如在去年夏季，餓了么“猜答案免單”活動破圈爆火，通過猜題、解謎、社交，讓“免單”成爲了消費者外賣記憶的新IP。

再比如，在去年世界杯期間，餓了么推出了“猜球贏全年免單”活動，通過競猜免單、紅包雨等形式，豐富消費者在觀賽季的夜宵外賣體驗。

回歸到家外賣場景，將外賣的體驗做好、做極致，更聚焦的餓了么开始走上快車道。

圖源：圖蟲創意

在年初的截至2022年12月底的業績報告電話會上，阿裏巴巴董事會主席兼首席執行官張勇表示，“餓了么經過過去幾年的努力，正在正確軌道上，不僅是UE（單位經濟效益）持續轉正、繼續向好，並且訂單量、用戶量和用戶粘性都在變得更好”。

战略上的成功施行，關鍵點在於過去兩年間餓了么勇於做“減法”，堅持做“難而正確”的選擇。這使得釐清繁冗的業務條线後，餓了么內部得到“瘦身”，變得更輕、更快。

例如口碑業務的收縮顯然就是給餓了么“瘦身”成功的操作之一。今年3月份，阿裏宣布將阿裏本地生活旗下的到店業務口碑和高德進行合並，而在此之前口碑業務已經從直營的40座城市收縮至11座，且聚焦一二线城市，保留盈利的城市，其余城市將由直營轉爲服務商模式。

在此之前，SAAS平台客如雲的獨立發展、餓了么星選的下架，也均是餓了么內部基於战略和生態發展需要的選擇。通過這些操作，餓了么成功減少了內部業務重合的部分，加快了組織內部的溝通運轉效率。

值得一提的是，在2023年开春，餓了么通過全員公开信表示，四橫四縱中前七大战略均有所發展結果，故而最後一項——激勵機制改革被提上日程，填補上了最後一塊空白。

這一激勵機制的調整，涉及到幾條重要原則：例如管理層釋放短期利益，將激勵和長期的業務結果掛鉤，迫使管理者更專注長期的經營和結果；在激勵中強化結果導向，激勵總投入雖然加大，但不搞“大鍋飯”，內部激勵差距會寬幅拉开；鼓勵人才內部流動和崗位競聘，競聘成功的員工即時調級調薪，讓能者突破崗位天花板。

不難看出，餓了么的變革方向一直很堅定：從底層釋放生產力活力，全面提高生產效率，加速組織的自驅動。

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寫在最後

經過阿裏集團與板塊間的組織變革，以及這一年半內餓了么的“向內求變”，餓了么持續改善着自身的發展環境和運營效率，收獲穩健扎實的增長。

在過去疫情影響和經濟下行的大環境雙重壓力之下，餓了么仍能連續六季度保持穩中向好的態勢。這樣穿越冷暖的表現，展示出其強大的適應力，以及內在革新動能帶來的持久進化力。

如果要問這樣的增長還可以持續多久？答案或許是看餓了么“自我進化”還可以走向多深。

可以看到，在阿裏集團的“1+6+N”變革开啓前，餓了么已經修好內功，基本完成實體業務集團的能力基礎建設。新“本地生活集團”成立後，未來有多快的成長和多大的發展空間，餓了么也正站在放手一搏的交叉點上。

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