現代管理學之父彼得德魯克說：在企業內部，只有成本。這個金句，更是被有一定組織規模的互聯網企業，奉爲圭臬。

在5月18日發布季報的同時，阿裏宣布了所有業務集團董事會成員名單以及部分業務集團的上市和融資計劃。這也意味着，自3月38日以來，阿裏巴巴進行的“1+6+N”組織架構調整，也在50天之後塵埃落定，而阿裏成立以來最重大的一次組織改革，也告一段落。

從此，阿裏巴巴從大集團轉向控股公司，由6位CEO負責各個板塊的業務，而各個業務集團將能以更敏捷的姿態，獨立面對市場競爭。從阿裏巴巴組織變革的大動作不難看出，體量龐大的獨角獸企業阿裏巴巴集團，正在進入企業內部經營管理降本增效、精細化運營的關鍵時期。實際上，近年做出類似改變的，並非只有阿裏巴巴，百度、騰訊、字節跳動等大廠幾乎無一缺席。

而在阿裏變陣成爲行業樣板的同時，互聯網巨頭之間的角逐，風向也在悄然改變：昔日注意力十分集中的外部流量、用戶之爭，已經轉向了內部組織力量的對抗。而巨頭之間的下一局對壘，也將會因爲刀刃一致向內，而變得更加精彩。

巨頭都在共同經歷業務模式巨變

近年來，隨着消費互聯網的發展日漸成熟，產業互聯網的時代大潮來臨，傳統產業進行數字化、智能化轉型也刻不容緩。

春江水暖鴨先知。各大頭部互聯網平台身處战場“前线”，自然也率先看到了未來。據觀察，在時代大勢之下，互聯網頭部企業的战略重心，也隨之發生轉移。

例如，這類企業由過去追求流量、用戶、營收、利潤的數據增長，轉向了追求創新業務的增長，以及更高質量的穩健增長。以目前相對成熟的電商平台爲例。2022年雙11，最引人注目的一個變化在於，身爲主要參與者的天貓與京東，並未像往年一樣公布最終成交額。

實際上，在電商行業進入存量市場競爭的時代，電商平台更新战略與理念，集中精力提升購物體驗，企業獲得更高質量的、可持續的增長，確實遠比曬成績單更有意義。

與此同時，巨頭企業也同時在經歷着由關注基本盤增長，轉向關注第二增長曲线的巨變。如前文所述，電商平台逐漸淡化成交額、回歸商業的本質，便是有力的印證之一。

除此以外，我們能明顯感覺到，隨着互聯網巨頭在創新業務上不斷加碼，其第二增長曲线也逐漸羽翼漸豐，甚至成爲這類企業的中流砥柱。

例如，過去撐起百度業績大盤的移動生態，如今只是百度的基本盤，其人工智能、自動駕駛等相關業務已經成名副其實第二增長曲线。據百度最新財報數據顯示，其非廣告收入已接近30%，而且增勢十分強勁，未來十分可期。

而傳統電商賽道的王者阿裏巴巴，也逐漸將其战略目標由其核心電商業務轉向了雲計算、海外市場，甚至阿裏雲成爲至今仍是國內市場份額第一、唯一實現正向盈利的雲服務廠商。

作爲BAT（百度、阿裏、騰訊三者合稱）之一的騰訊，也不例外。早年，騰訊通過QQ、微信打下了江山，並延伸出小程序、公衆號等基於微信生態的新平台、新產品。而在短視頻時代來臨後，騰訊也推出了視頻號，並在短短幾年時間內快速崛起。

據最新數據，微信視頻號用戶規模達到8.13億，甚至遠超具有先發優勢的抖音、快手。隨着騰訊視頻號的用戶量增長，其商業化也不斷加速，騰訊甚至有All in短視頻的架勢。

無獨有偶，依靠自媒體平台今日頭條快速崛起的字節跳動，也憑借其早年提出的“信息找人”模式、超前的大數據匹配算法，從而打开了流量的閥門，並依靠抖音等核心產品成爲互聯網界的新貴。如今，字節跳動更是直接將其香港公司更名爲抖音集團，衝擊資本市場。

由此可見，互聯網巨頭雖然都在經歷巨變，最終卻殊途同歸，都不約而同地踏入了平台生態化同一條河流。如在雲計算賽道，BAT雖然出發時間不同，但卻均未缺席，並擁有一席之地。

這也就足以說明，雖然在雲計算領域入局有先後、產品有優劣，但是決定全新行業格局的，已不再單純是某個業務板塊的營收體量、用戶規模，而是誰的商業生態更加天衣無縫、固若金湯。

刀刃向內，去粗取精

隨着互聯網巨頭企業的不斷壯大，企業內部組織也日漸龐大與臃腫，過去的層級式管理模式，顯然已經不再適應時代的需求。

衆所周知，過去的層級式管理，粗放式運營，是企業處於高速發展期，爲了提高執行力、推進速度而採用的一種常見的管理方式。而彼時在信息化方面，企業ERP系統、協同辦公條件等並不成熟，也亟待變革。例如前文提及的阿裏巴巴細分業務板塊、單獨任命6名CEO，便是阿裏巴巴走向精細化運營的印證。

實際上，騰訊、字節跳動這種注重產品的企業，也將其產品研發，如同工業化生產一般的進行流水作業，並在內部开展賽馬機制，因此才有如今的抖音、視頻號脫穎而出，成爲國民級應用。

實際上，騰訊在視頻號成功布局前，對視頻類的產品一直抱着一種執念，因此單獨开發的多款視頻產品都相繼折戟、屢战屢敗。最終基於微信研發的視頻號，也是在賽馬機制中領先其他產品，因此也獲得了企業內部更大的資源支持，也得以成爲“一將功成萬骨枯”的鮮有“幸存者”。

據分析，大廠开始不約而同刀刃向內，是生產力與生產關系深刻博弈的結果。按照馬克思理論，生產力決定生產關系，生產關系要適應生產力的發展。這些年，大廠在組織變革方面動作頻頻，也足以說明，企業進行生產關系變革，提升生產力正在成爲業界共識。

例如，除了阿裏巴巴自年初進行組織架構大調整以外，2021年5月，字節跳動CEO梁汝波在履新後第一次論壇演講中，關注的話題是聚焦10萬人的組織如何保持活力。而小米CEO雷軍在公司成立11周年之際开啓的最大規模校招演講中，強調开始“大規模、系統性培養純血小米人”。

實際上，互聯網企業升級轉型，都將目標轉向了企業內部，並非偶然。一方面，是互聯網從過去PC端到移動端、再到產業端的智能化轉型趨勢在推動，提升生產力、改進生產關系成爲必然。

另一方面，外部競爭日趨激烈，賽道日漸逼仄，即使是頭部互聯網企業，也因爲增長遇到瓶頸、企業經營管理成本過高，而不得不選擇降本增效、开源節流，來提升生存能力、核心競爭力。而巨頭企業在下一個棋局上的對壘，主战場將是企業內部的經營管理，誰能依靠優秀的組織做得更加精細，誰也將更加具有競爭力。

互聯網大廠組織未來發展的若幹可能

對於互聯網大廠未來的組織形態，很多專業人士進行了分析預測。較爲一致的觀點是，這類企業將會按照其發展階段，打造智能型、未來型、積木型的組織。雖然不同的組織形式，各有優劣。但是目的都是以協同管理效率提升爲主。

而具體以哪種形式爲主，處於成熟期與成長期的企業或許會有不同的選擇，甚至會多種組織形式並重、靈活組合與應用。

例如，智能組織的出現和演進，是數字化時代業務模式創新的必然結果。以百度爲例，據了解，自百度實行OKR制度以來，從CEO到每一個總監，都要求其中有一個O是關於組織能力的。在百度的理念裏，沒有相應的組織能力，就不能夠制定正確的战略路徑。

字節跳動是未來型組織的提出者，不過，但是對於具體的組織形態，字節跳動卻並沒有明確的界定。據稱，其強調扁平化的組織結構，弱化管理層級和職務，成員自驅動，幾乎沒有邊界。運作主要依托於“基於信任的文化、弱化的管理邊界”以及“整合的數字化工具”。

京東則是積木型組織的踐行者。2017年底，劉強東在京東內部發出的一封郵件中，宣布京東正式確立了無界零售的战略，同時，京東需要變得更爲靈活、敏捷，成爲積木型的組織。

盡管各大巨頭的組織形式不同，但是本質上也就是圍繞如何更高效、更敏捷地解決生產力和生產關系問題而展开。只是，大集團、小裂變的態勢出現，並非偶然。這些組織形式也並非完美無缺。例如經典的阿米巴模式，也被很多企業奉爲經典。

但是人們對於阿米巴模式的理解，也是見仁見智。此前，小米就經常宣揚自己是阿米巴模式。不過，小米在大肆擴張產品线的同時，也投資布局生態鏈企業，將其觸角伸向了公司以外，也導致其阿米巴模式受到系列爭議。因爲據了解，阿米巴經營战略強調把大企業化爲小企業，能夠讓企業保持大企業規模優勢的同時具備小企業的靈活性，而不是將其上升至資本層面及企業以外。

實際上，小米並沒有因爲布局生態鏈企業，而影響其踐行阿米巴模式。相反，其通過內部股權激勵、鼓勵內部創業、小公司裂變，因此才形成了螞蟻搬家式的高速發展態勢，因此其模式也不乏大量擁躉。

據觀察，大公司通過裂變小公司、小組織的方式發展，有利於將過度集中的中央權力下放到基層、“地方”，讓組織更高效地運轉。在阿裏巴巴、字節跳動、騰訊等頭部企業的帶動下，小而美的敏捷性組織，就如同自媒體時代來臨時的個體崛起一樣，正在成爲一種趨勢。正如一些經濟學家預測，未來將是一個大企業、小團隊獲勝的時代。

結語

話說天下大勢，合久必分，分久必合。互聯網大廠的組織架構也是如此。但是萬變不離其宗，歸根結底皆是因爲時勢的變化。正所謂，此一時彼一時。外部經濟環境的變幻莫測，倒逼企業需要具備有靈活應對不確定性、關鍵時期華麗變身的靈敏度，也要具備快速轉型、變陣的基本功。

而對於規模龐大的互聯網巨頭企業而言，更是如此。無論環境如何變化，這個世界有多少不確定性，一旦這種陣仗形成，就如同諸葛孔明的八卦陣，易守難攻。而由此形成的企業護城河，便可以固若金湯。反之，再高的企業商業大廈，恐怕也如同空中之樓閣，隨時面臨大廈將傾的命運。

誒多句嘴：企業太大了就自然會遇到一些神奇的壓力，不過阿裏是幸運的，掌舵人是清醒的。自己體面，還是別人幫你體面是不一樣的。愿我輩繼續踏浪前行！

作者：四少

編輯：尼克

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