短短不到2個月時間，阿裏的組織變革就取得了實質性進展。

3月28日，阿裏巴巴宣布啓動“1+6+N” 組織變革，成立6個業務集團以及多家獨立的業務公司，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性[1]。

當時間來到5月18日，這一切就變成了現實。阿裏最新財報披露，雲智能集團將從阿裏巴巴集團完全分拆獨立上市；菜鳥集團以及盒馬啓動上市，並給出計劃完成時間表；國際數字商業集團也將探索啓動對外融資。

六大業務集團分別成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制。阿裏集團董事會新設資本管理委員會、合規與風險委員會，全面轉向控股公司的治理模式。

此前，阿裏實行八年的“大中台”战略已經漸漸隱退。根據《晚點LatePost》報道，在財報披露前，阿裏就已經對中台業務進行了一輪調整：其中“數據中台” 獨立，由阿裏原CTO吳澤明任CEO；“業務中台”則與淘寶團隊進行了合並。

一系列動作釋放一個信號：阿裏刀刃向內，正在進行一場徹底的自我革命。

那么，這場自我革命到底意味着什么？

緣起：敏捷組織

2015年前後，移動互聯網的土壤還未板結，隱藏在O2O、出行、生鮮等战役背後的，是尚存的增量空間。中國電商市場已經初見天花板，但低價類目、直播電商等一系列新玩法，正在隱隱成爲下一個風口。

一心在電商內外都謀求增長的阿裏，此時卻略顯疲態。

2015年的淘寶天貓，早已成爲中國最大的電商平台。然而近3萬億的GMV、超過4億的用戶規模，也造就了阿裏包括交易、支付、售後等數十個龐雜的業務系統，阿裏對新需求的響應速度不可避免地放慢了。

客觀上，如果每個新產品都需要按照“後端+前端”的常規思路重新打造，就要配置相應的研發和運營人員，造成煙囪林立的困境，阿裏也將被巨大的成本拖垮。

因此，如何讓龐大的公司依然保持業務單元的靈活，同時多快好省地解決問題，就成爲了縈繞在阿裏決策者心頭的難題。

2015年後，阿裏开始建立包括搜索事業部、共享業務平台、數據技術及產品部在內的中台事業群，以通用的業務模塊快速響應前台的需求。在阿裏構建的這套體系裏，如果把後台比作菜市場、前台是嗷嗷待哺的顧客，那么中台就負責把顧客最常點的幾個菜事先切好、配置調料，等顧客下單就能快速生產。

對引入中台模式打破低效困局，阿裏寄予了厚望。淘寶直播電商的孕育，是中台战略能量的一次集中體現。靠着技術中台的“千人千面”算法，淘寶直播電商迅速入場，在短視頻生態之外开闢了新战場。作爲對比，京東直到2017年才上线直播，比淘寶直播整整晚了13個月。而到2020年，淘寶直播已經誕生了近1000個億元直播間[2]。

中台战略避免了“重復造輪子”，體現最直接的，莫過於阿裏出海業務對已有能力的快速復用。2017年，阿裏收購東南亞電商平台Lazada，僅僅花了6個月，阿裏技術團隊就完成了對Lazada的改造[3]。這是因爲其中IDC、中間件、監控運維以及業務等系統，都使用阿裏巴巴中台技術事業群的解決方案，得以迅速將淘寶C2C模式、天貓品牌直營模式引入Lazada，並形成全新的競爭战略。

阿裏引領的中台战略此後迅速風靡，成爲中國互聯網界的新浪潮。

字節從成立的第二年起，就陸續搭建了增長、算法、工程等平台，2020到2022年，字節共推出近20款產品，一度被稱爲“APP超級工廠”。華爲則搞出了一套“鐵三角”理念，前台組織“作战小組”，後台建設十幾個平台，讓一线團隊能夠快速“呼喚炮火”。

百度大刀闊斧地調整組織架構，宣稱要打造AI時代最領先的技術平台。京東當時的CEO徐雷將中台提升到“永不停歇的超級引擎”的高度，並親自帶隊。雖然各家的稱謂天馬行空、口號也不盡相同，但是本質上都是中台賦能前台業務的相同策略。

回顧這場中台浪潮，阿裏是引領者，也是最大的受益者之一。依靠中台賦能，阿裏2013年發起的菜鳥物流，2014年收購的UC，2015年孵化的盒馬，乃至此後收購的Lazada、餓了么，最終都成功扎穩了業務的腳跟。

那幾年，行業新模式層出不窮，競爭瞬息萬變，阿裏一路高奏凱歌，與大中台支撐小前台高效協作的模式密不可分。阿裏有了試錯的底氣，以及以快制勝的能力。

然而，阿裏面臨的時代正在悄悄發生變化。

突變：自我革命

近年來，翻开各大互聯網上市公司的財報，都能看到一個相似的規律：大部分公司收入總數依舊可觀，但難掩增速環比持續下降、甚至探底的事實。

就拿互聯網廣告行業爲例，廣告與電商、遊戲一起，是互聯網持續變現的三大支柱之一，然而，根據天風證券研究所的測算，全球廣告市場增速在2021年達到巔峰後，將迎來斷崖式下跌。

這背後是市場環境的悄然變化：用戶滲透率逐漸到頂，大幹快上的拼規模時代落幕了。

在跑馬圈地的高增長時代，靠着中國龐大的人口基數，光喫滲透率都能做成大生意。人盡皆知的市場紅利擺在那裏，靠的是夠快、敢打。但當市場的大局從增量轉爲存量，競爭的關鍵因素成了拼質量、拼效率，過去的生產關系就逐漸跟不上時代的步伐了。

中台战略在行業內備受推崇，阿裏卻已經开始了反思。過猶不及，一旦中台太厚，前台可能就跑不快。2020年以後，阿裏开始嘗試把中台做薄，促進業務的敏捷。推動經營責任制，四大板塊分立，讓多家業務公司成爲獨立經營的環路公司，這些前期改革都爲“1+6+N”組織變革打下了基礎。

爲什么“大中台”不再敏捷？

行業環境變了，阿裏自身也變了。2015年推行“大中台、小前台”時，阿裏一年的營收120多億美元，員工數量不到4萬人。如今的阿裏一年營收超1200億美元，員工數量超過23萬名。

在新業務不斷湧現並快速發展之時，阿裏確實需要一個強有力的中台支撐前台新業務的發展。但當各個新業務逐漸走向成熟，龐大、復雜的業務需求反而會讓中台不堪重負、疲於奔命，也會拉長決策鏈條，最終導致公司效率下滑。

阿裏的業務邊界與八年前不可同日而語。它如今的商業版圖已經從线上延展到线下，探索出盒馬等新零售業態，並進入了文娛、健康等新賽道。這些業務形態不一、邏輯迥異，需要更加獨立的組織形態才能靈活面對市場競爭。

當年，“大中台、小前台”通過加強集團層面的協同，讓阿裏在“大幹快上”中實現了迅速增長；今時今日，“大幹快上”的行業周期已經結束，行業增量要靠精耕細作挖掘，對一家23萬人的大公司而言，行業化的垂直創新、具體到人的精准激勵成了當務之急。

組織變革後，那些成熟的業務集團擁有了更大的自主權與激勵能力。雲智能、菜鳥、盒馬迎來了上市倒計時，不僅爲行業發展注入了強心針，員工的價值創造和收入回報之間也有了更公允的因果關系。

從高歌猛進、做大做強轉向高質量增長，拼效率、拼創新，這樣的翻篇絕不只是阿裏的故事。

未來：阿裏依然年輕

2015年8月，擁有龐大業務生態的Google宣布組織變革：創立控股集團Alphabet。從此，Google成爲Alphabet最大的子公司，與核心主業相關度不大的創新業務則獨立出來。

原Google CEO拉裏佩奇擔任母公司Alphabet的CEO，各子公司設立獨立的CEO。Alphabet旗下各個子公司獨立運作，核心子公司谷歌的CEO也無權對Alphabet的資源進行調配。

這一波史無前例的變革在當時引起了軒然大波，不少人質疑分拆會削弱Google的战鬥力。然而宣布重組後一年內，Alphabet股價同比增長超17%。站在八年後的今天，我們可以看到，Google的主業歷經市場激蕩依舊穩健，創新業務也得到了獨立發展。

實際上，大型科技公司的管理和組織調整並不鮮見。在PC時代呼風喚雨的微軟，也曾通過改革會議制度、推出黑客馬拉松等，重新激發自身的創新活力。

但與谷歌成立母公司的結構調整，亦或是微軟更偏向組織文化變革的動作相比，阿裏此番“1+6+N”組織變革以及各業務獨立上市的探索，步伐邁得更大、也更爲決絕。

一個顯而易見的好處：釋放了組織的活力。這些獨立業務走向台前，可以更靈活地面向市場競爭。

具體到每一個員工，則明確了“爲誰而战”的問題。過去所有業務統一放在阿裏這個上市主體內，如今各個獨立的業務集團、業務公司都有獨立上市的可能性，帶來了激勵資源的增量和激勵手段的靈活，更容易吸引人才、留住人才，激發員工的幹勁和創造性。

過去二十多年，阿裏一直是互聯網行業战略思考和管理創新的典範，從“建中台”到“拆中台”，從一個阿裏走向多個阿裏，阿裏踐行了自己的理念：永遠不變的是變化。

每一次組織調整，本質上都是在劇烈變化的外部環境和自身的發展中，探索新的生產關系與創新之道。在過去幾年的激烈競爭、新秀頻出中，也不乏“阿裏老化”的聲音，但阿裏還是那個阿裏，不安於現狀，決斷力強，主動求變常爲新。它正在通過一場徹底的自我革命證明：阿裏依然年輕。

尾聲

刀刃向內和自我革命的精神，在發展早期就寫入了阿裏的基因。

無論是2011年將淘寶一分爲三，促成天貓的崛起；亦或是2015年推動“大中台、小前台”战略，此後推行經營責任制，阿裏始終敢於通過自我革命，尋求公司發展中的熵減，並最終迸發出新的生產力。

而當下，電商的战爭仍未平息，下沉、出海等一系列新老課題正在交織上演；AI大模型浪潮翻湧，機遇與競爭並存；多路玩家殺入本地生活市場，鹿死誰手尚不得而知……這些都在督促阿裏提交一份新答卷。

阿裏接過考卷，再一次站到了改革的潮頭。

$阿裏巴巴-SW(HK|09988)$$阿裏巴巴(NYSE|BABA)$#阿裏淨利增近40%！確認三大業務分拆上市#

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