這個在國外混得風生水起，賽過肯德基比過麥當勞的快餐店，爲什么到了中國就水土不服？

全球知名快餐連鎖品牌賽百味，主打健康、廉價，迅速風靡全世界，在巔峰時期創下180億美元營收，門店數一度突破4萬家，麥當勞、肯德基也是其手下敗將。

1995年，賽百味進入中國。此前聯合創始人弗雷德來華考察時看到生意爆棚的肯德基，曾信心滿滿的判斷自家餐廳起碼能开2萬家。

28年後，賽百味在全國的門店數量僅有661家，可用慘淡來形容了。

爲什么賽百味在中國火不起來？最直觀的原因是它的餐食着實“高冷”，有網友甚至吐槽“難喫，是賽百味的原罪”

中國人喫飯，講究熱乎。從小被教育不能喫冷餐的國人，固執的相信除了大暑天，其他任何時候喫冷飯都會傷脾胃。很多人出了國才驚訝地發現，老外不喝白开水！相比肯德基麥當勞熱乎乎的現炸薯條、雞翅，賽百味主打三明治，將預制面包和各種原料以流水线方式進行組合。

盡管這種任意組合模式，可以創造出“無數”口味的三明治，但在絕大多數國人的概念中，比起在肯德基麥當勞結結實實地享受一頓現炸現賣的套餐，一個涼冰冰的三明治的確難以稱得上是一頓正經八本的飯，更何況“蛋黃醬”“西南醬”“蜂蜜芥末”這些讓國內感到極爲陌生的口味也很難有大衆市場。

賽百味這個洋快餐不僅在口味上完全西化，在烹飪方式上也太西化了。

如果僅僅將賽百味當作早餐或下班後的便捷快餐自己加熱食用？看看它的價格，動輒30+，顯然也超出了絕大多數國人的接受範圍。

冷餐和高價位，在中國難免水土不服。於是，這套烹飪模式+食物品類+價位徹底西化的組合，就這么涼了。

賽百味當然知道它在中國遇到的問題，但爲什么不迅速作出改變來適應這個市場？就像肯德基麥當勞那樣，不斷研發適合中國胃的餐品，甚至以月爲單位推陳出新。

問題就在賽百味的經營模式上。

賽百味的中國加盟商要受城市代理的管理，城市代理上面是中國總代，中國總代之上是位於新加坡的亞太總部，最後才是美國總部。中國市場的加盟店想要有所變革，要層層上報，再等待層層審批，極度冗長繁雜的管理鏈路，使得每一次嘗試和改變都要以年爲單位。

2016年曾有媒體報道，賽百味中國區總加盟商想要增加熱湯並給三明治加熱，同時推出烤鴨三明治等本土化的新口味，然而最終賽百味只是多了個烤箱，美其名曰符合“中國胃”的“熱烤系列”。

烤鴨三明治直到現在也沒出現。

其實賽百味中國區的嘗試要比媒體報道的更早。

在2007年，賽百味中國區總加盟商就曾建議推出本土化新口味，以適應中國消費者的口味。但直到2016年，川香麻三明治才出現在門店菜單。

如此遲緩的審批、測試流程，如此漫長的產品落地周期，怎么能在中國這個卷得飛起的餐飲市場上打勝仗？

賽百味無法做現時烹飪的另外一個原因，是它的生產模式。

賽百味的所有餐品都是預制面包和各種原料的組合，沒有後廚，更沒有復雜的廚房系統。這種生產模式極大的優勢就是節省人力成本、租金成本和設備成本，加盟門檻就相對低多了。此外，它還最大程度減少了原材料SKU，降低了供應鏈管理成本。

正因爲此，它在國外能开出4萬多門店。

但到了中國，這一優勢反而成了它難以翻身的根本。沒有廚房，哪裏來的熱乎乎的飯菜？要做出改變？那就又回到了前文所述的管理鏈難題上。

門店生意不景氣，帶來的是一整個惡性循環。營收上不去就無力進行更好地營銷、進一步拓展市場，而沒有營銷和拓展就更談不上競爭。這個從誕生起就從基因上與中國市場難以相容的快餐巨頭，要做出徹底轉型看來並非易事。

不過此次賽百味以一百億美元的估值出售，還是引起了Roark Capital Group等一衆資本巨頭的關注，或許賽百味品牌的余威仍在，需要的只是开放與變革。

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