海底撈一掃頹勢，正在進行有節奏的復蘇。創始人張勇在近期的股東周年會上說，“今年10月，海底撈的管理就能回到疫情前的水平”。

海底撈背後的一系列改革舉措，值得每一個餐企借鑑學習。

本文轉載自餐飲深觀察（ID：canyinsgc)，作者：紅餐品牌研究院。

海底撈的狀態越來越好了。

剛剛過去的六一，海底撈門店接待人次超過150萬人次，相比去年同期增長超過128%。截至6月5日，其限量推出的“非常可愛兒童餐”已經售出超過8.5萬份，其中六一兒童節當天就售出了超過3萬份。

“五一”期間，海底撈全國各地門店也恢復大排長龍的現象。假期前三天，接待的顧客相比去年同期增長了約65%，較五一前一周增長約80%。

再往前看，三月，海底撈“生日月”在抖音直播銷售額破億，成爲首個正餐官方直播破億的品牌。

更爲難得的是，在餐飲業普遍艱難的2022年，其業績從上一年巨虧41.6億，扭轉爲盈利13.7億。

2023年的消費復蘇給餐飲行業點燃了希望的曙光，海底撈也一改大規模關店的頹勢，呈現出復蘇的勢頭。

都說船大難掉頭，海底撈究竟做對了什么？

千店規模之下，復蘇沒有“奇招”

事實上，海底撈2022年業績實現扭虧爲盈，就爲如今的復蘇打下了基礎。因爲這個扭虧爲盈來得非常不容易，也反映出海底撈“自我革命”的力度。

過去一年，整個火鍋行業一片低迷。不少品牌進入了經營的深水區，發展以收縮爲主。整體火鍋市場的規模也進一步縮水，紅餐大數據顯示，2022年火鍋市場規模增速降至-13.4%。

行業也進入洗牌期。譚鴨血、德莊等老牌火鍋的門店規模相比上一年均有一定程度縮水。賢合莊甚至被曝出現規模閉店，北京上海廣州成都的所有門店盡關。

即便火鍋頭部品牌呷哺呷哺，2022年收入也同比減少23.1%，虧損相比上一年增至3.5億元。

總體來看，整個餐飲業其實都不好過，上市餐企中不虧損的非常少。

從海底撈自身來說，經過2021年的規模閉店後也是“傷痕累累”。

盡管其財報數據顯示，2022年全年營收347.41億元，淨利潤約13.73億元，相比上年度的淨虧損約41.6億元，實現了扭虧爲贏。

但其餐廳的經營數據其實並不樂觀。

首先，海底撈佔營收大頭的餐廳收入並沒有增長，尤其是在門店數增長的情況下，從2021年末的1349家增長至2022年末的1371家，餐廳收入反而還減少了約86億元，在總收入中的佔比也從2021年的96%，降至2022年的93.3%。

再細看海底撈的翻台率和同店平均日銷售，也都下滑了。2022年海底撈的同店平均翻台率從2021年的3.4次降至2022年的3.1次，同店平均日銷售額相比2021年也有所下降。

不過，在海底撈的財報中亦能看到兩項實現增長的數據，一項是外賣收入增長了一倍，在總收入中的佔比從2021年1.6%增加至2022年4.1%；另一個則爲人均消費，從2021年的102.3元漲至2022年的104.9元。不過，這些對於海底撈實現盈利的作用可能微乎其微。

所以，無論是從外部還是內部來看，海底撈能從巨虧的泥潭中抽身，都非常難能可貴。那么，海底撈是怎么實現盈利的？

其實也並沒有什么奇招。

海底撈在財報裏表示，一方面是疫情下若幹門店停業，以及“啄木鳥計劃”實施，導致餐廳數量減少，令僱員人數減少，整體的成本降低了。而一方面則是內部管理與營運優化改善了餐廳運營效率。

如果我們再回過頭來細看近期海底撈伴隨着消費復蘇所做的創新，比如春夏新品，品牌周年營銷活動，抖音帶貨以及更早的發力社區餐飲，又或者是近年來對於數字化的全面布局，很難說哪些是突破行業想象力的重大創新。

不過，觀察君認爲，海底撈的動作表面上看是常規動作，背後卻隱藏着海底撈真正的發展野心——在大規模的連鎖化經營基礎之上，尋找標准化和個性化的平衡點，通過人與人的連接推動業務創新，完成品牌心智的佔領。

就以海底撈上個月爆紅的“冰封玫瑰花”爲例，既沒有強勢推廣，也不算什么令人驚豔的獨門創意，輕而易舉就火了。小紅書上相關分享已有近萬篇，最高的點贊量超80萬。

相信無數餐飲品牌會對這樣的免費流量羨慕不已。這其實就是海底撈以人爲本的業務創新的一個結果。而這種創新，還體現在海底撈的各個方面，包括產品和管理層面。

標准化與平庸，只有一牆之隔

海底撈對於業務規模的追求，僅從2020年疫情期間敢於大規模拓店這一個動作上，就可以看出來。

事實上，規模化、標准化，是近十年來中國衆多餐飲連鎖品牌的核心追求。在這個過程中，創新方面的問題也逐漸顯現出來：規模越大，要做出較大創新的難度相對高。

在今年6月7日海底撈的周年股東大會上，張勇說：“技術的進步帶來了規模化的拓展，但是規模化擴展也帶來了很多無法解決的問題。”

誠然，相比標准化的連鎖門店，小店的靈活性則相對強。比如小店的一鍋老滷的配方可能就是凝聚了老板的畢生經驗。在此背景之下，單店裏面端上餐桌的菜品，出了這家店可能就在別的地方喫不到了。與此同時，單店做創新的流程相對簡單，不僅確定好菜譜便可以推出來了，而且還可以根據顧客的實時反饋及時調整。

可一旦餐飲品牌做到一定的規模，任何一個創新的動作都如同戴上了枷鎖在起舞。一個新品的研發到在全國市場推出，中間需要做多項准備，也可能需要考慮到多方面的因素。

對於餐飲的個性化與標准化問題，張勇在這次的股東大會上也表達了自己的觀點：“以前我們是犯了一個錯誤，過去因爲生意特別好，我腦海裏面總是受國外快餐連鎖品牌的影響。總是想着一味地去做標准化。比如在裝修的時候，我們希望它都是一致的，因爲工程設計費會省一點，材料費會省一點。”同時，他也表示，一味標准化會抹殺區域之間需求的差異。

他透露，在今年年初，公司調整了產品上下架的權限，店長和大區可以根據本地化需求去調整菜單，“預計到今年10月大家能感受到這種變化”。

如何在標准化、規模化發展的同時不斷滿足消費者個性化、多元化的產品需求？可以說，這是所有連鎖餐飲品牌都必須面對的問題。

海底撈或已經摸索出相對清晰的解題思路。

結合張勇的說法以及財報的陳述，觀察君認爲，海底撈產品升級背後有4個關鍵策略。

圖片來源：海底撈官方抖音號

其一，推新注重計劃性和節奏感，形成消費期待。

從2021年开始，海底撈形成了一年兩到三次全國重點產品上新的節奏。上新前通過新品品鑑會的方式收集顧客意見，並據此對產品進行打磨。

財報顯示，2022年海底撈在20多座城市、超過100家門店舉辦了多場品鑑會，共計收到超過4萬份有效報名，最終超過3萬桌顧客參加了品鑑會。

具有節奏感的上新可以讓顧客形成消費期待，也有助於形成規模傳播勢能。

其二，全新开發+經典老品翻新。一方面創造新鮮感，一方面提升品質，延續爆品效應。

比如這次春夏新品中的千絲牛柳、抹茶生椰，千絲、生椰都是當下餐飲業的流行元素，相關產品具有爆品潛質。

還比如馬蹄吱吱墨魚滑，是在原來爆品蝦滑的基礎上做了微創新，加入了馬蹄和墨魚。嶺南黃豬肚雞鍋則是將原有豬肚雞鍋的主原料雞肉升級爲嶺南黃雞，通過原產地食材進行品質升級。

據財報數據，2022年海底撈一共上新了12款全新研發產品和16款深度優化老品。通過調整原料、改進工藝配方、整合开發供應商等方式對全國60款老產品、區域45款老產品進行了優化。

其三，區域上新和全國上新相結合。通過區域特色產品滿足當地消費者的個性化需求。

以鍋底爲例，2022年海底撈在各地上新的個性鍋底超過7款。比如在廣東、福建的部分門店上新海鮮金湯鍋底；在揚州、無錫的部分門店上新蟹粉金湯鍋底；在蘇州的門店上新木瓜酸辣鍋底；在貴陽、凱裏等城市的門店上新紅酸湯鍋底等。財報顯示，2022年海底撈上架滿3個月的區域性新品共127款。

圖片來源：海底撈官方小紅書號

其四，加強產品營銷。通過快閃活動、創新場景、直播等手段推廣產品。

近期小龍蝦上市，海底撈在廣東、湖北、北京、重慶等地的部分門店开展了剝蝦pk賽，小龍蝦作爲比賽獎品，吸引了不少消費者踊躍參與，也帶動了小龍蝦的點單熱潮。

還比如今年的春夏新品上新，海底撈在廣州熱門景點永慶坊舉辦快閃活動，通過和顧客進行互動遊戲“種草”新品。與此同時，在外送渠道推出新品相關的優惠套餐，吸引聚會、露營用戶。

總的來說，對於全國有1300多家店的海底撈來說，爆品打造並不容易。因爲其上新邏輯跟只有幾家店、幾十家店的火鍋品牌截然不同，對後者來說，只要新鮮有趣，能引發消費者拍照分享，可能就會成就爆品。但海底撈首要考慮的則是安全性和穩定性。

海底撈在財報中表示，2023年會繼續對產品進行調整創新，除保障安全和品質外，將深挖擺盤、呈現等方面，改善顧客印象，讓顧客真正體驗到產品的高價值感。

改革制度激活“人”，保持組織活力

自從海底撈在2021年規模閉店、出現巨虧之後，網絡上就出現了諸如“服務質量下滑”等質疑聲。

海底撈曾在財報中表示，快速拓店的策略使公司體量迅速擴大，但內部管理、人員培養、監督考核等方面未能同步匹配，導致門店出現各種隱患。之前海底撈就有個別門店取消免費美甲服務，就是因爲業務能力達到接待要求的美甲師較爲缺乏。

圖片來源：餐飲深觀察攝

張勇也坦言，海底撈的競爭問題不是在外部，而主要是在內部。目前海底撈人員是充足的，“10月份左右，海底撈的管理可以恢復到疫情前水平。”

從近期觀察君在海底撈的用餐體驗來看，其員工的狀態也發生了一些肉眼可見的變化。

在海底撈鄭州二七萬達門店，我們遇到其中一名工作人員，從其動作熟練的程度來看顯然是位老員工，卻顯得勁頭十足。和他聊起來，才發現他就是這家店的經理，在海底撈已經幹了20年，甚至現在廣爲人知的撈面表演就是他最早參與創新的，還因此上過諸多電視節目。

資歷如此深厚的老員工還能保持如此投入的狀態在一线服務，或能從側面說明海底撈的組織活力。

事實上，自從疫情中大規模關店以來，海底撈已經對組織架構進行了多番調整，包括優化管理層級，更新考核制度，創新激勵模式等。

仔細分析這些舉措，觀察君認爲背後有三點邏輯是管理改革的重點，值得餐飲企業學習。

1、組織架構動態調整，不同階段側重點不同

在2022年度的財報中，海底撈表示截至2022年12月31日，共有11位大區經理負責大中華區門店運營，管轄區域內“門店拓展、工程、人事”等工作。

對比之前財報中的表述，可以發現，海底撈先後取消了大區經理之下的小區經理崗位和家族長崗位。

以海底撈的體量，進行組織架構調整並非易事，即便如此還調整得如此勤快，可見其在積極地適應市場環境的變化。從中也能看出高層帶領整個企業走出舒適圈，爲“連住利益，鎖住管理”尋找新形式的決心。

事實上，任何企業的組織架構都不可能一成不變，而是需要根據市場變化，不同階段的不同管理重點去做及時調整。

2、考核制度“量體裁衣”，動態調整

2022年海底撈的財報還顯示，在店經理層面，海底撈重新梳理了其崗位職責和工作內容，完善了門店四色卡考核指標，同時要求嚴格執行考核制度和淘汰機制。

海底撈的門店評級以及店經理的考核指標也在根據市場變化不斷調整。比如每個大區會呈現出不同的競爭之勢，需要採取門店上新數量、新品比例，銷售額等多個維度的指標考核。而門店的評級則會直接影響店經理的考核。海底撈的高管曾表示，考核的制定是一種“科學和藝術的結合”，會始終進行動態調整。

據知情人士稱，近期海底撈對門店的考核就有一次較大調整。但不管具體的考核指標是什么，有一個宗旨較爲明確，就是在標准化運營的基礎上，給店長足夠的發揮空間。

目的是讓員工從運營層面主動關注顧客的多元化體驗需求，而不是單純自上而下進行公司的統一規劃，這樣管理的靈活度更強，也更貼合顧客。

3、保持內部人才流動、晉升，保障組織活力

海底撈2022年的財報中還有一個重點，在遵照公司核心管理理念“連住利益，鎖住管理”的基礎上，海底撈修改了各級幹部考核體系，推廣“低底薪、高分紅”的薪酬激勵模式，希望通過這種激勵的方式將店長等管理層轉變爲公司內部合夥人。

合夥人制度在餐飲業並不新鮮，爲什么海底撈現階段提出這樣的模式？觀察君分析，其中一個重要的意圖可能是爲了在目前的狀態下保障組織活力。

海底撈曾公开表示，門店的翻台率不超過4次/天的時候，原則上不會大規模拓店。也就是說，根據目前門店翻台率的表現，海底撈的門店數量暫時不會有大規模增長了。

圖片來源：海底撈官方微博

衆所周知，員工的積極性很大程度上來自升職加薪的激勵，內部一旦沒有競爭、沒有升職空間，組織自然也會喪失活力。爲了防止這種情況出現，海底撈的解決方案就是“內部合夥人”，以此來激發員工的工作積極性及主動性。

總的來說，海底撈組織變革的本質是盡可能發揮人的作用。員工更主動地服務顧客，和顧客產生更多連接，才可以更好地滿足顧客的個性化需求，也容易出現共創的服務創新。

從過去的撈面、美甲，到現在的冰封玫瑰花，無不出自這種自下而上的創新活力。

餐飲復蘇需謹慎樂觀，企業練內功才是正道

2023年以來，雖然有不少品牌开啓信心滿滿的大步擴張，招兵买馬加速开店。但從近期不少經營者的反饋來看，餐飲的復蘇並沒有想象中樂觀。

在觀察君的朋友圈，不少餐飲老板吐槽，生意下滑得厲害，說好的報復性消費哪去了？還有老板說，身邊开店的人變多了，但是大家的生意卻都變差了。甚至有一些區域的餐飲品牌爲了爭奪客源打起了價格战。

而觀察君也發現，2023年以來，餐飲創業變得日益火爆，“0元加盟”已經在業內泛濫。

企查查數據顯示，2023年1月-5月，全國餐飲企業新注冊量有174萬家。而同時期，注銷和吊銷的數據僅爲26.2萬家。

一邊餐飲門店猛增，但另一邊卻是較難激起的消費熱情。

國家統計局的數據顯示，今年1-4月份，16~24歲勞動力調查失業率（以下簡稱青年失業率）分別爲17.3%、18.1%、19.6%、20.4%。4月的失業率爲2018年此數據定期公布以來的新高。中國人民大學中國就業研究所所長曾湘泉表示，按季節走勢判斷，目前青年失業率可能仍處在爬升階段。

照此情況，年輕人捂緊錢包是必然的事實。

所以，餐飲業的復蘇可能是緩慢的過程，而且不同細分品類可能情況也不同。餐飲經營者不能光看开店火熱就盲目跑步向前，應提防虛假繁榮背後的陷阱和誘惑。

圖片來源：餐飲深觀察攝

雖然張勇在周年大會上坦率地說，經濟無論是上行還是下行，餐飲業都有機會，企業可以想辦法調整。但海底撈新开門店的計劃仍是“謹慎+樂觀”。

對此，海底撈國際控股非執行董事周兆呈進一步解釋稱，之所以提及謹慎，更多是基於過去三年經營中積累的經驗與教訓。海底撈的开店策略是“自下而上”的拓店策略，由在一线的店經理和區域經理自下而上地提報拓店計劃，公司根據資源和綜合的評價來進行評估。

在觀察君看來，這個時候反而要向海底撈學習這種謹慎樂觀的發展策略，從產品創新、員工培訓、管理體系等方面做優化，真正打造好內功，高築競爭壁壘，耐心地等待風口的真正到來。

結  語

總的來說，從規模閉店的“斷臂求生”，到如今“刮骨療傷”的管理變革，“年近三十”的海底撈依然在摸着石頭過河。相信海底撈遇到的問題，還會在不同的餐飲企業中一遍遍重演。

太陽底下沒有新鮮事。一個大型企業的持續發展，注定不能靠一個爆款產品和一個新奇的創意，最終還是要靠業務上的節奏感和不斷走出舒適圈的決心。

畢竟，絕大多數餐飲企業都沒有真正意義上的護城河，商業模式、產品及服務優勢，隨着市場變化隨時有失效或者被超越的風險。

敬畏市場，用機制保護創新能力，才是百年企業的真實法寶。

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