2023年5月份，理想汽車銷量達到2.83萬輛，已經處於造車新勢力的前列。

理想公司CEO李想6月13日深夜，微博發文，文章相當有誠意，把他們近一年時間操盤的過程幾乎都透露出來了。

這個操盤貌似復雜，但其實很簡單，那就是尊重競爭對手，學習競爭對手，然後不斷的突破自己，不斷的在成長當中提升自己的能力。而且理想的這種學習確實給他們帶來了非常直觀的效果。

就讓我們看看李想究竟說了什么：

很多人都問過我一個問題，理想汽車的驅動力是什么？有的企業是技術驅動，有的企業是價值觀驅動，我想大部分人都會認爲理想汽車是產品驅動的企業。產品驅動只是一個結果，我們核心的驅動力只有兩個字：成長。理想汽車的組織使命是：掌控自己的命運，挑战成長的極限。成長才是我們的驅動力，每一個業務、每一個人才、每一個團隊都要成長，不能停下來。

成長是兩部分組成的閉環：一個是學習，一個是訓練。學習大家都懂，訓練對於一個企業而言就是商業實战，只有真正落地的實战才叫訓練。光學習不實战沒有成長，只在腦袋裏是沒用的；光實战不學習也沒有成長，很容易變成井底之蛙。

2022年三季度，問界M7的發布和操盤，直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這么強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力。HW的超強能力直接讓理想ONE的銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億，團隊都被打殘了，我根本就睡不着覺，我們能力實在太差，面對人家很基礎的出招就崩潰了，更造成大量奮鬥在一线的產品專家離職（很高興很多同事今年又回來了，我一直覺得很對不起團隊）。

不過，我認爲所有人都可以作證，我們沒有在任何層面抱怨過HW，我們首先承認自己是一群笨蛋，我們是如假包換的遊擊隊小菜鳥，理想ONE的銷量好只是運氣，不是實力。

很快，我們就在2022年9月底的雁棲湖战略會上達成一個重要的共識，全面學習HW，學習最先進的企業，且盡快升級爲矩陣型組織（人因爲痛苦而改變，人因爲受益而堅持，所以後面开展的大規模組織升級大家都積極配合），能夠打陣地战，徹底告別遊擊战。我們管理團隊买的HW的公开書籍，每個人都不低於十本，我們驚奇的發現，我們在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。學！學！學！

學習到的知識，需要實战才可以成長。這裏面即涉及進攻的實战，也涉及防守的實战，我們作战的目標就一個：把學習到的知識，通過實战訓練，獲得成長，變爲能力。每一次實战，都可以驗證我們學習到的知識能否變成能力，另外還可以從同行那裏學到很多新的知識，這是站在外面看熱鬧所無法獲得的。

進攻實战當然是30萬元以上銷量最好的BBA。我們向他們學會了怎么开4S店、怎么選址，並把獲客成本降低到了商場店的1/5；我們向他們學會了不送新能源牌照的上海如何操盤，一個月就把上海的銷量提升到2022年的峰值，並把操盤能力復制到北京，讓沒有新能源牌照的北京一季度銷量也翻了四倍。我們學會了如何優化銷售轉化的每一個環節、每一個細節，在幾個月內就把全國的轉化率提升了三倍，銷售人均達到了11輛/月，除了銷量在增長，銷售的人均收入也做到了新勢力的第一，團隊更加穩定了。我們通過實战，在BBA身上學到了太多東西，很多時候也感慨，二线豪華品牌如果能稍微認真學習一下BBA的基礎能力，而不是天天搞什么生活方式，銷量至少提升30%以上。

至於防守的實战，由於我們一直是30萬以上新能源汽車銷量最好的品牌，所以必然會遇到很多市場的新挑战者。我們先是面臨了小鵬G9的挑战，號稱30萬以上消滅混動SUV，團隊很認真的進行了防守的實战。通過實战，學習了小鵬G9上很多產品的優點，也總結了他們上市拖延和拉垮的原因，還專門針對理想L7重新進行了一次發布會，並且在合適的時間推出了重要的理想L7 Air車型。

接下來就是無論如何都繞不开的問界M7，我們提前停產了理想ONE（並給供應商付了10億的賠償，所以我們在供應商那裏的口碑還不錯，我們銷量爬坡的時候，合作夥伴都愿意優先支持我們），提前兩個月發布並交付了理想L8，把初步學習到的產品研發、銷售服務、供應制造在內的矩陣模式進行實战，理想L8徹底接過了理想ONE峰值的銷量。我們後來還專門針對智能電動車的特殊周期模式，對IPD的流程進行了一輪優化，解決了我們認爲問界M7在流程上遇到的一些小問題，優化後就更好用了。

此後我們進行的防守實战還有騰勢D9、智己LS7、蔚來ES7、WEY藍山、蔚來ES6等，在每一個產品的訓練實战中都學到了非常多的東西，無論是產品能力還是銷售能力。其中學到最多的還真是騰勢D9，比亞迪的組織能力和操盤能力和他的規模成正比，已經遠勝其它企業了。

這就是從去2022年8月崩盤的4000多輛交付，一路成長到今年6月目標超過30000輛交付，一路走過來最真實的內心想法和實战成長。

無論是進攻的實战，還是防守的實战，我們其實並沒有能力改變競品們的銷量，其實競品也從來沒有改變過我們的銷量，我們唯一改變的是我們可以學到的更多，訓練的更多，成長的更快。這很重要，因爲這就是我們的驅動力。

進攻就要認真的進攻，防守就要認真的防守，認真實战的目的不是消滅競爭對手，而是確保團隊要能持續的學習、持續的訓練、持續的成長，不能停下來。

掌控自己的命運，挑战成長的極限。這就是我們真實的核心驅動力。

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相關網友評論到最近理想的勢頭：

理想的6月銷量應該會衝到3.5萬以上。

如果你是競爭對手的老板，發現他們1月份還只交付1.5萬，會是什么心情？

大環境非常消極的情況下，每個月幾乎都是直线增長，6個月的時間銷量增長2倍多，每月銷量都創新高，都突破你的想象。

單價賊高——35萬左右，毛利也不錯——20%附近。

李想霸氣回復道：很多友商那仨瓜倆棗的銷量，有啥可幹的？被迫害妄想症呀？我們核心關注的一直都是BBA的盤子。

從中可以看出李想的目標確實很宏大，他要對飆的不是國內的同行，而是BBA。

而且從售價上來看，理想的售價其實也是跟BBA基本屬於同一個級別的，他們所推出的幾個車型，售價基本都是達到30萬以上，而目前國內大多數新勢力售價基本上都低於30萬，所以理想沒有把國內同行放在眼裏也很正常。

理想汽車在研究對手時，主要集中在售價超過30萬元的車型或品牌上，似乎對低於30萬元的車型並不感興趣。這顯示出理想汽車的战略具有很強的針對性，他們致力於向比自己更強大的競爭對手學習，不斷提升自身實力，並最終超越對手。

雖然李想的做法有些自信，但確實值得國內許多汽車制造商效仿。目前，一些汽車制造商陷入了一種固有的思維模式，當銷量不佳時，他們往往將責任歸咎於他人，而不是反思自身的問題。因此，一旦銷量下滑，這些企業首先想到的往往是指責競爭對手，而不是努力改進自己的產品和服務。這種做法使得產品問題無法得到解決，市場銷量進一步下滑。

相比之下，理想等品牌能夠正視自身的不足，虛心向比自己強大的競爭對手學習。他們不僅學習對方的產品、技術和操盤策略，還學習對方的管理經驗。正是這種不斷學習、成長的精神，使理想等品牌得以逐步提升自身實力。

希望國內所有企業都能以這種心態去發展汽車產業，不斷在學習和成長中提高技術水平、產品質量和品控能力，那么中國汽車產業必將迎來嶄新一頁。

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