圖源：Pixabay

號稱“史上最大投入”的618大促已經接近尾聲，各大電商平台展开了爲期一個月的貼身肉搏，聲勢一浪蓋過一浪：頭部主播在直播間持續輸出熱度，中小商家在低價战場找到難得的存在感，9.9包郵的陣仗刷遍了互聯網的每個角落。

6月18日，新上任的京東CEO許冉馬不停蹄地开啓忙碌的一天。當天上午，她首發公开信，發布了未來20年的“35711”新目標：京東能有3家收入過萬億人民幣、淨利潤過700億的公司；5家進入世界五百強的公司；7家從零做起、市值不低於1000億的上市公司；能爲國家繳納1000億稅收；提供超過100萬就業崗位。

到了下午，許冉在京東20年老友匯上首次公开露面，指明了京東未來20年發展的三大战略：下沉市場、技術服務與國際業務。

在抖音、拼多多低價攻勢下，京東迎來了高調進擊的一年。今年年初以來，京東內部大刀闊斧地啓動了多次變革，先是全面上线了“百億補貼”，隨後又確立了全新的組織架構變革框架，爲了給低價策略再點燃一把火，京東早在今年1月便降低了新店入駐門檻，开放個人賣家入駐。而在618正式开啓前，京東集團CEO徐雷宣布退休，由集團原CFO許冉指揮618大促的战場。

“這次是徐雷主動提離職的，不存在不歡而散的情況。”有京東內部人士向時代財經說道。在他看來，徐雷的退場不是徹底的告別，“徐雷對京東還有很深的感情，以後應該還會參與京東战略、組織、業務方面的管理”。

京東逼近“極限挑战”

去年11月，一場長達數小時的內部談話，讓京東管理團隊不得不從舒適圈掙脫出來。

劉強東痛批團隊迷失了方向，“高管們談花裏胡哨的故事太多，但談成本、效率、體驗太少”，並用一句話指明了京東未來的战略，“低價是我們過去成功最重要的武器，以後也是唯一基礎性武器。”

接下來，圍繞核心關鍵詞“低價”展开的整改風暴悄然而至。京東中高層率先展开反思會，每個人上台反思自己工作中的問題，隨後由中高層擴散到每個基層員工。

組織的大動幹戈往往與業務發展明確掛鉤，劉強東的憤怒並非毫無緣由。2022年全年財報顯示，京東全年GMV約3.47萬億元，同比增加僅5.6%，大幅落後於2021年的26.2%，另一個重要數據年活躍用戶罕見地沒有公开。

在劉強東看來，過去幾年，公司內部對品質化路线的執着，讓京東流失了一批用戶，針對下沉市場推出的社區團購品牌京喜拼拼，也遲遲未展露手腳。

京東資深用戶李瀟感知到平台策略的轉向，曾經的低價標籤逐漸被競爭對手掠奪。“幾年前，購买電子產品或者大家電一般首選京東，價格和快遞服務做得很好，後來拼多多开啓蘋果百億補貼，讓一些老用戶倒戈拼多多。”

某養生品牌的京東自營店开業已經有六年，去年雙11大促，品牌銷售額京東佔比僅有10%-15%，“似乎剛好避开了平台上的核心消費群體，而且流量並不往養生品類傾斜，京東長期給大家營造的還是高客單價的購买平台，消費者對平台的認知依然是‘貴’，購买高頻次的消耗品容易被忽略。”該品牌電商負責人雨晴向時代財經說道。

而這一次，京東的低價轟炸來得非常兇猛。

9.9包郵、單品秒殺等營銷活動率先在小商家群中散布开來，iPhone手機、頭部美妝品牌、食品、電腦數碼等品類加入百億補貼战局，業務部門的考核指標也與低價策略捆綁在一起，各個業務线不再盯着客單價，而是开始考核與低價相關的指標。

“京東調整了流量分發機制，單價越低，流量越多，可以感覺出平台的增長壓力。”一位第三方商家向時代財經表示，“百億補貼並不是對所有商家开放，要求是月一萬單或者月銷售額200萬，基本也是大商家的遊戲。”

一系列組合拳下來，一些積極信號逐漸釋放出來，京東零售內部月會傳出的聲音是：通過調整战略，第一季度已經走出至暗時刻，第二季度將重回用戶增長。

顯而易見的是，面對電商行業“血拼低價”的新一輪战局，京東已經做好了長线作战的准備。與此同時，京東沒有提高年度營銷預算的計劃。按照京東許冉的公开說法，京東會利用供應鏈能力提供補貼，不是所有折扣優惠都會計入營銷支出和利潤中。

“京東的物流配送和高價值產品購买背書是長期以來的優勢，但是風險在於百億補貼砸下去對於拉新和促進銷售的機會到底能不能可持續。”上海財經大學電子商務研究所執行所長崔麗麗向時代財經說道。

“如果京東維持原有的服務體系，同時對抗拼多多的低價策略，這幾乎是一場艱難的行動。”一位電商從業者向時代財經說道，“爲了衝擊低價，京東放开了物流和第三方商家的限制，一旦平台服務的降級，那么用戶體驗的天平勢必會失衡。”

需要一個對數字敏感的人

京東發起“百億補貼”不到三個月後，許冉被授予了這項歷史性的重任。對於京東老員工來說，許冉一步步走到前台並不意外。

據晚點報道，一位京東人士曾表示，這幾年許冉一直是劉強東身邊的關鍵人物，公司許多重要業務會議、關鍵事務都有參加。許冉被視爲劉強東近幾年最信任的下屬之一。在京東回港上市的敲鐘現場，許冉與徐雷只間隔了一個位置，站在絕對的中心區域。

“許冉的行事風格非常低調，比較偏實幹型，基本看不到浮於表面的做法。”一位京東在職員工如此評價道。

在加入京東前，許冉曾在普華永道工作近20年，成爲普華永道中天會計師事務所（特殊普通合夥）的審校合夥人。

2018年是許冉入職京東的第一年，也是這一年，電商行業正在酝釀着一場變局。靠着低價起家的拼多多成功打入五環外，彼時，阿裏巴巴和京東都朝着高端化方向發展，給拼多多留下了足夠的生存空間。也是在當年，京東三季報表現不佳，年度活躍用戶數出現了首次下滑，營收增速也亮起了紅燈。

許冉的空降趕上了京東變革的關鍵時期，她曾幫徐雷分析了京東商城的財務狀況，並給出“如果不再調整運營、組織模式，公司的經營風險可能會很大。”

隨後徐雷开啓了多輪組織、業務調整。通過搭建前、中、後台，讓京東重返快速增長的軌道。2018年-2021年，京東集團總營收從4620億元增長到7458億元，在此期間，京東結束了上市以來多年虧損的財務狀況，於2019年實現淨利潤118.9億元。

然而，對一家成熟的企業來說，如何在業務發展的關鍵時刻找到合適的人選是一個動態的問題。

營銷出身的徐雷在穩定京東基本盤上發揮了不錯的作用，但在社區團購與即時零售等新業務上並沒有取得實質性突破，對於京東科技、京東物流與京東健康等電商主業之外的其他生態業務，徐雷難以給予更多助力。

反觀許冉的職業成長軌跡幾乎與京東的战略業務緊密貼合。許冉曾主導京東完成達達、德邦、中國物流地產等上市公司的並購，以及京東科技的業務重組。京東集團赴港二次上市，京東工業、京東產發衝擊IPO背後也有許冉的身影。

身經百战的劉強東在幾次價格战中得出一個結論：產品低價必須要依賴業務的低成本運營，財務出身的許冉無疑是京東此時備战低價策略的最佳人選。

“徐雷與劉強東的業務重合度比較高，許冉與劉強東的組合能起到互補性的作用，而且與各個業務負責人的契合度更高。”上述京東人士向時代財經說道。

“接下來京東的战略方向不會發生變化，會繼續貫徹‘成本、效率、產品、價格、服務’的經營理念，關注下沉市場、第三方賣家和即時零售。”剛剛上任的許冉強調，將會延續近期京東的策略方向，還有劉強東堅持的低價打法。

劉強東一直是“關鍵先生”

2014年的一次營銷活動會議上，還是京東商城高級副總裁的徐雷，提議把模糊的“紅六月”塑造爲一個響亮的大促代碼：618。最終，該提議在一片反對聲中，迎來反轉，現場只有三個人贊成這項決定，除了徐雷之外，另外一個關鍵性人物便是劉強東。

1974年出生的劉強東與徐雷同歲，仍然處於職業生涯的當打之年。此前，劉強東把理想的退休年齡定在了65歲，這意味着劉強東還有16年的時間繼續拼搏在一线。

“不是每個繼任者都具備劉強東的敏銳的判斷能力。”有京東員工評價道。在京東長達20年的發展歷程中，每到業務的關鍵節點，劉強東扮演的一直是指揮官的角色，最終市場的走向也證明了他決策的正確性。

2007年，剛拿到第一輪融資的劉強東決定自建物流體系，放在各大電商平台，當時的質疑聲遠遠蓋過了其他聲音，在外界的認知中，物流是一門傳統又燒錢的重生意。而在劉強東看來，物流中心的建設能提升用戶體驗，繼而變成平台的核心競爭力。

住在東北地區的消費者王晶是京東物流體系的受益者，由於遠離江浙滬包郵區，每一次的網購都是一場漫長的等待，動輒3-4天的物流周期，讓網購的優勢進一步縮小。“京東自營的產品售價一般比其他平台貴10%左右，但卻能保證正品和物流速度，我還是愿意爲服務买單。”

劉強東曾經主導過多次電商大战，一开始和新蛋、易迅兩家公司交鋒，後來的競爭者換成了國美、蘇寧易購、當當，幾次對战下來，劉強東深信用戶體驗是電商行業競爭的核心，其中包括產品、價格和服務。

回到當前的語境，京東的對手有增無減，淘寶天貓、拼多多、抖音紛紛掀起低價大战，“價格”被放在了前所未有的高度上。劉強東強勢作战風格的回歸，再次把全體員工拽回到“低價”的共識上來。

除此之外，爲了應對低價战略，組織的大變動也提前到來。京東零售事業群變成事業部，原事業群統管下的各事業部，將按照細分品類拆分爲衆多採銷作战單元，給予品類負責人更多的經營管理決策自主權，包括人事任免等權利；另外，不再區分POP（即第三方商戶）業務和京東自營業務，二者全面打通，由統一的品類負責人管理，進一步實現流量“平權”。

在崔麗麗看來，打通了自營和第三方服務，使兩方面的服務無差異化，從某種程度也是賦能商家和爭奪優質商家更好地服務於終端消費者，穩定市場格局。

“劉強東設計战略，許冉執行战略，二者相得益彰。更符合京東集團當前競爭階段的一個領導組合。”有接近京東管理層人士向時代財經說道。

如今，劉強東已經劃定大致方向，京東能否穿越低谷，還要看許冉如何精細化落實京東的低價战略。

（文中受訪者皆爲化名。）

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標題：京東的中場战事：低價之战，劉強東要一個會算術的搭檔

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