摘要：

1、憑借着“變態服務”火爆出圈的海底撈，一直都是火鍋市場上的標杆，作爲後來者的巴奴，從最初對海底撈模式的高度復制學習，到後來的反向碰瓷營銷出圈，凸顯出了巴奴欲爭搶“火鍋一哥”的野心，也是海底撈當下掙扎的真實寫照。

2、造成海底撈大量關閉門店、虧損嚴重的艱難處境的原因，除了疫情黑天鵝之外，還被一直以來引以爲豪的“服務主義”所反噬，過度服務以及無處不在的攝像頭，讓消費者倍感不適，服務與隱私之間，海底撈缺乏明顯的界限感。

3、巴奴反向碰瓷海底撈，雖然不地道，但真實的揭示了火鍋生意的本質，國內餐飲行業早已脫離了野蠻生長的年代，盲目擴張圈地未必能帶來規模效應，相反，投入精細化運營和打造差異化特色，或才能圈住消費者的心。

作者丨潔雲

編輯丨陸達

3月初，媒體報道稱巴奴毛肚火鍋（下稱“巴奴”）已將總部從鄭州搬遷至北京，不難看出，此次巴奴“遷都”，或有着品牌升級和战略拓展的意圖，恐怕也是謀求上市的預備動作。

縱觀巴奴過的發展史，從亦步亦趨跟隨海底撈，到屢屢“碰瓷”海底撈，再到當下海底撈因巨額虧損而大量關店，反觀巴奴則有大幅擴張的意圖，此“一沉一浮”的發展，或也見證了火鍋賽道的變遷。

從跟隨到唱反調，巴奴攀上海底撈

近日，網絡上流傳一則消息，稱巴奴其中一家分店的店長，將原應發布在員工群內的經營總結，誤發到了顧客群中，本來這也並非大事，但偏偏這位店長的“經營總結”裏，卻處處都有針對海底撈的內容。

比如，其在經營總結裏提到，原本自家門店附近有三家海底撈，可現在只關剩一家門店，和海底撈去年大幅關閉300家門店的新聞對應上了。

這位店長還提到，自家門店的服務不能過度，服務員不能充當“人形攝像頭”，而這些內容雖無直接指向海底撈，但業內也都清楚，海底撈一直以“無微不至”的服務而著稱。

屬於巴奴內部管理的內容就這樣被流傳出來，實在不好說是無意疏忽，還是有意爲之，畢竟，巴奴“碰瓷”海底撈，也已經不是一次兩次了。

創立於2001年的巴奴火鍋，算是業內首家主打毛肚食材的商家，由於巴奴攻克了毛肚制作保鮮的技術，憑借着這一單品在業內也有了一定聲望，並在2012年實現了100家門店的規模。

但自成立以來，巴奴頭上一直有一位名氣更大的競爭對手，那就是海底撈。2008年前後，海底撈憑借着“變態服務”火爆出圈，不少火鍋品牌爭相學習這套管理方式，包括巴奴，其創始人杜中兵曾說過，除了擦皮鞋和修指甲，其他能學的服務巴奴都學下來了。

跟隨者往往難以超越始創者，在火鍋行業也是如此，況且，海底撈的服務只是大衆看得見的其中一環，而其內部的研發、人才、供應體系等，其他競爭對手也難以完全復制。

很快，巴奴也發現了這個問題，單純的跟隨很難打得過海底撈，畢竟消費者並不需要那么多“一模一樣”的海底撈，於是巴奴开始轉變思路，不再做海底撈的跟隨者，反而开始跟海底撈唱反調，通過不斷的“碰瓷營銷”來出圈。

2015年，“巴奴火鍋”改名爲“巴奴毛肚火鍋”，海底撈被定義爲“服務主義”，巴奴則推出了“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”這樣的宣傳口號，樹立起自身“產品主義”的特色，跟海底撈對着打，重塑自家的拳頭產品毛肚。

接下來的數年，巴奴“碰瓷”海底撈的案例則是一波接一波，比如海底撈以舞面形式的抻面出圈，巴奴推出了“好面不用舞”的拽面；2017年，海底撈發布了一篇《爲什么海底撈只賣血旺？》的文章，隨即巴奴發布了題爲《巴奴爲什么能賣鴨血？》的文章作爲回應。

2020年，一位網友發表了一篇《海底撈，再抄襲菜品粉絲都看不下去了！》的文章，稱海底撈菜品的擺盤抄襲巴奴，其後，巴奴發聲列舉了該文中提及的五道菜品及其排盤方式的推出時間，強調其產品研發的時效性。

去年，巴奴將品牌口號改爲“服務不過度 樣樣都講究”，更是將“碰瓷營銷”的藝術發揮到了極致，雖然廣告語中並沒有指明具體同行，但業內乃至消費者，誰又不知道“服務過度”指的正是海底撈？

以“服務”出圈，又遭“服務”反噬

或者海底撈自己也想不到，一路以來憑着“精細服務”出圈且成功跑到了行業頭部，爲什么這一招忽然失靈了，甚至引來了同行的暗諷？

去年3月，“海底撈被質疑過度服務”的話題登上了南京熱搜，網友稱本想和家人在喫飯時談一談私事，可服務員的“過度熱情”，讓他和母親都略顯尷尬。

跟接着，海底撈店內有多個攝像頭一事又上了熱搜，有網友自發幫海底撈解釋，稱這些攝像頭是用來監督員工服務、出勤的，但反向來說，消費者在店內還有沒有隱私？

隨後，海底撈再次被網友爆料，稱其發現海底撈的服務員給自己打標籤，包括年齡、對食物的喜好、大致長相、職業、身高等，雖說此舉或是爲了更好給消費者服務，但“服務”與“隱私”之間，海底撈似乎分不清界限感到底在哪裏？

再者，海底撈雖頻頻因“服務”登上熱搜，可問題是，其服務質量下降也是不爭的事實，在某點評平台上搜索“海底撈服務”，稱其服務質量不如當初的用戶並不少。

海底撈被自身的“服務主義”所反噬，主要原因有兩點，一則，是其服務質量確實沒辦法保持高峰時期的水平，這跟海底撈近年高速擴張的策略也有一定關系，盲目擴張的同時，其管理、培訓水平或未能跟上，無論是新招的服務員還是門店管理者，都需要一定時間才能融入海底撈的企業文化和服務水平。

二則，將海底撈推上巔峰的這套“服務主義”，難道就真的不會出錯？對於餐飲企業來說，服務固然重要，但對消費者而言，服務再重要，也必須保證食材跟口味，從排序而言，即便不能分出一二三，但服務也不應該與食材、口味本末倒置。

還有一點不得不提，這就是“服務主義”剛流行的時候，對不少消費者而言是創新體驗，大家自然蜂擁而至，但熱鬧過後，消費者在成長，“服務主義”自然也要成長，時至今日，人們對於“服務”的標准也不再是多多益善的照顧，而是商家適時、適度的行爲。

後發而至的巴奴顯然掌握了這個精髓，而先闖入市場的海底撈，則有點“船大難掉頭”，在這一個角度來看，巴奴是喫上了行業後發的紅利。

因此，自始至終拿着同一套“營銷打法”的海底撈，又碰上了疫情這只黑天鵝，更錯誤押注疫情很快結束而逆勢擴張，最終，新增的門店成了負累。

今年3月，海底撈創始人張勇宣布卸任首席執行官，去年11月，海底撈宣布關閉300家門店，饒是如此，去年海底撈的虧損仍爲41億元，一年虧光了三年的利潤。

火鍋江湖熱鬧如常，誰能成“新王”？

海底撈正在通過關店、更換管理層等方式“自救”，但這幾年疫情輪番來襲，對餐飲行業來說已屬不易，且近年火鍋賽道的競爭也並仍然激烈，諸如周師兄、珮姐等火鍋品牌紛紛獲得融資，而海鮮火鍋品牌七欣天更准備衝刺IPO，巴奴“遷都”恐怕也在爲上市做准備，海底撈還有機會嗎？

從市場規模來看，火鍋餐飲市場確實很大，但也很“卷”。《中國餐飲品類與品牌發展報告2021》數據顯示，2020年全國火鍋的市場規模近6000億元，門店近60萬家，而在如此龐大的市場中，海底撈的市佔也不過3-4%左右，可見前景是非常廣闊的。

也正因爲市場空間廣闊，才會有如此多品牌前僕後繼的入局，且能獲得資本的支持，但在這個廣闊的市場中，能夠通過連鎖效應佔領心智的品牌其實不足十個品牌，能走向上市的更是寥寥無幾。

從這個角度來看，想在市場中分一杯羹不難，難的是做到頭部，並通過規模效應來盈利。因此，盡管海底撈近年屢屢受挫，但其畢竟家底豐厚，即便門店數量大幅減少，其規模優勢仍是巴奴，或一衆新生品牌所難以企及的。

從市場熱度來看，火鍋江湖开始“降溫”了。就以海底撈爲例，曾經需要大排長龍等位的海底撈，當下也變得人煙稀少，其去年的翻台率僅爲3.5次/天，但在2018年卻是5次/天。

火鍋江湖之所以疲軟，有疫情的影響，時不時反撲的疫情讓餐飲行業備受煎熬，而經濟下行也直接導致消費者的錢包收縮，花錢也變得更謹慎。

此外，由於火鍋行業市場空間大，且其標准化的供餐方式讓不少門外漢乃至明星們都可以輕松湧入，但質量參差不齊的火鍋餐廳，卻打擊了消費者的消費熱情，比如不少明星火鍋餐廳，都被曝出過食品質量問題或管理問題。

當消費者對火鍋餐廳失去了期待之後，誰又能重新挽回消費者的激情？除了標新立異的營銷方式之外，回歸到產品質量，或才是餐廳長久經營的核心。

縱觀近來頻獲資本市場認可的火鍋品牌，諸如巴奴的“毛肚”、湊湊的“鴨血”、撈王的“鍋底”，大家都能有自家的拳頭產品，回到當下，在“服務主義”已經被用濫了的背景下，火鍋餐廳們的競爭，恐怕就是回歸產品、口味本身的競爭了。

拋开海底撈押注“逆勢擴展”失敗這一點不提，任何餐飲品牌的發展，都不能是一成不變，巴奴暗諷海底撈一事，雖然不地道，但本質上也並非無理。

巴奴雖然是從模仿海底撈起家，但也早已覺醒，專注於走“產品主義”，海底撈恐怕也要及時覺悟，國內餐飲行業早已脫離了野蠻生長的年代，盲目擴張圈地未必能帶來規模效應，相反，投入精細化運營和差異化特色，找到自己的特色，或才能圈住消費者的心。

假如海底撈這艘大船能“及時回頭”，憑借着當前的“基本盤”，未必不能扳回一城，否則，時代拋棄你之前，連個招呼也不會打的。

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