雅各布專欄創始人Jocob在有贊現實匯·北京站上表示，未來5年很可能是企業實現快速發展、搶奪競爭機會的最好時期，他分享了耐克DTC战略的成功實踐，並指出DTC將成爲驅動的品牌增長的核心商業模式。

雅各布專欄創始人Jocob

1971年創立的耐克，被譽爲“世界第一運動品牌”，2020年的全球年營收爲370億美元，到了2022年，該數據上漲至467億美元。目前，耐克公司在資產負債表上的現金總額爲106億美元，財務狀況非常強勁，同時營收也在穩步增長，一些專家預測，到2024財年與2028財年，耐克的營收將分別達到509.41億、728.14億美金。

Jocob認爲，耐克成功的關鍵，便是從2017實行“消費者直接進攻”战略，以數字銷售爲重點，從批發分銷業務轉向高增長的消費者直接銷售，將大部分精力都放在其DTC商業模式上。在衆多企業飽受疫情影響之時，耐克憑借DTC商業模式成就自己的高價值品牌，並得以在疫情後高度白熱化的競爭中依舊掌握主導權。以DTC爲核心驅動力的高質量增長，越來越成爲企業抵御風險的關鍵。

細究耐克的DTC模式，包含四個核心要素：

第一，做自己的品牌。

近些年，耐克一直在推進渠道扁平化，即一邊削減傳統批發合作商的數量，一邊不斷加注自有渠道做DTC業務，對自己的直接客戶去做直接鏈接、直接面對、直接進攻。

最初幾乎所有的品牌商認爲這是一個愚蠢選擇，尤其是當傳統渠道貢獻了70%-80%業績時，耐克便更像在進行一場自殺表演。然而，逆勢而爲的耐克不僅沒有崩塌，還憑借DTC穩坐行業內的第一品牌寶座。如今，DTC業務已佔耐克總銷量的48%，並仍可能繼續增加。按這一趨勢，未來耐克的產品或許將不再於傳統渠道上架，用戶須前往耐克官網、門店或指定經銷店才能購买耐克產品。

對此，Jocob認爲，耐克在這方面成功的經驗並非不可復制，尤其在未來三到五年內，建立自己的品牌已成爲企業的燃眉之急。反之，企業如果在流量端口越來越被大平台壟斷的背景下，繼續滿足於公域流量及渠道品牌的定位，就無法在遭遇危機時掌握自己的命運，與平台博弈時，也會因無法找到自己的差異化而底氣不足，陷入推廣成本與用戶獲取難度不斷高企的困局。

實際情況中，越來越多的公司也开始向耐克看齊，例如同爲運動品牌的安德瑪與阿迪達斯，前者正准備退出數以千計的批發門店，後者則計劃到2025年將DTC業務提高至總銷售額的50%。

耐克雖然在2020年才宣布啓動“Consumer Direct Acceleration(加速直接面向消費者)”的電商計劃，但其實早在2011年就已在年度報告中表示：雖然批發佔了耐克品牌收入的最大份額，但 "我們繼續看到通過我們的直接消費者渠道的收入增長"。所以從2011年开始，DTC業務就始終是耐克的優先事項，並在經歷長期的投入後，於疫情期間收獲一鳴驚人的效果。

在Jocob看來，十年如一日地堅持走DTC之路，讓耐克得以進一步提高自身的品牌價值，進而縮短消費鏈路，增強消費者的忠誠度，實現品牌宗教化。

宗教可以說是世界上迄今爲止最成功、最偉大的品牌，其中佼佼者可歷經千年而彌堅，而中國作爲全球第一大互聯網市場與第一大實物消費市場，國內企業如果具備長遠战略眼光與決心，能將品牌像宗教一樣經營，從而不斷佔領消費者心智，形成心智認知壁壘，假以時日，便可能成爲自己行業內的“耐克”，甚至成爲如蘋果一般的神級品牌，擁有不懼經濟周期的韌性。

除去長遠的战略眼光外，品牌在直面消費者過程中，還需要掌握洞察消費者的能力。

作爲球鞋營銷鼻祖的耐克，認知思維其實非常中國化，主張立足於人，認爲品牌最核心的能力是就是對消費者的洞察。

"我們直接與消費者聯系的工作，是建立在一個簡單的消費者洞察力之上。消費者希望在他們想要的時候，以他們想要的方式，得到他們想要的東西。"耐克首席執行官約翰·多納霍表示，"而消費者已經告訴我們，他們希望在單一品牌和多品牌的數字和實體方面，獲得一致、無縫和優質的體驗"。

據了解，耐克每年要支付上百億的營銷成本，並花費幾十億打造一個涵蓋會員系統在內的數字體系，最終才得以快速搜集消費者行爲數據，分析消費者需求並及時滿足。此外，得益於強大的數據能力，耐克在積累成功經驗後還能進行規模化“復制”。相比之下，國內品牌由於過去幾年的平台紅利，幾乎所有數據都儲存在騰訊、京東、天貓等平台上，喪失了獨立獲取消費者行爲數據與規模化復制成功經驗的能力。

第二，品牌組織的革新。

革新的標志首先是換帥：2020年1月，約翰·多納霍接替馬克·帕克成爲耐克新任CEO。作爲eBay的前首席執行官，約翰·多納霍是一名地道的IT技術男，具有電子商務的背景，對於耐克如今的战略有着很強的補充意義。

其次，裁撤沒有核心業務能力的批發經銷商，從傳統行業中的最先進商業模式進化到數字世界新模式。得益於更加扁平化和數字化的渠道，耐克真正成爲了一個直接面向消費者的粘性生態系統，消費者只要在手機上下載了耐克的跑步應用程序、健身應用程序，耐克便能夠分析用戶的行爲數據，從而發送針對性的電子郵件或新品首發提示。

最後，耐克花費了2億至2.5億美元的裁員成本，“大大簡化”自身組織，並對零售商的管理層進行了調整。

第三，消費者直接進攻。

2017年6月，耐克正式宣布啓動”消費者直接進攻“战略，自此徹底改變商業模式——從落後的批發分銷制，轉向增長空間更大的直面消費者模式。

很快，耐克告別了許多長期的批發合作夥伴，包括梅西百貨、Urban Outfitters、Shoe Show、Dunham's Sports、Dillard's、Fred Meyer和Zappos。同時，盡管耐克產品是亞馬遜上搜索量最高的200個關鍵詞之一，但耐克依然宣布與亞馬遜終止合作。

此外，耐克還依照”消費者直接進攻“战略，利用數字技術構建、檢驗、優化自己的渠道，並通過在10個國家的12個主要城市發展DTC業務，實現更接近消費者、更好地爲消費者提供服務的目的。

到了2020年，耐克又宣布啓動消費者直接加速計劃，從而進入”消費者直接進攻“的下一階段。該階段涉及多項具體舉措：

首先，耐克准備建立未來的互聯數字市場，專注在一切客戶購物平台上开發出優質且無縫的品牌體驗。同時，這項战略將貫通數字化、线上與线下等服務，通過Nike Live、Nike Rise、Nike House of Innovation以及Nike Unite等概念，增強消費者在實體店的購物體驗。

以Nike Live和Nike Rise爲例，前者強調獨特性，包含大量的數字化和個性化元素，能根據當地人喜好來調整實體店的上架產品，目前已在紐約、上海和巴黎三個城市落地，未來還將進一步擴大門店數量；後者也強調本地化，該模式的實體店佔地面積達到24000平方英尺，在某種程度上可看作放大版的Nike Live。

其次，耐克將客戶定位從跑步者、瑜伽練習者等人群，轉變爲男性、女性、兒童等更爲直接的消費對象，從而刺激自身在創新、產品設計、營銷、商品推送和分銷等領域做出相應轉變。例如，客戶定位改變意味着品類的進一步擴大，能讓耐克創造出更具需求洞察的產品，並加深專業化程度。

最後，耐克向科技行業看齊，在其端到端技術基礎上不斷加碼數字創新領域的投入，並對多家科技公司進行收購，例如Web 3公司RTFKT、Celect、Datalogue等。巨額的投入也換來巨大回報，如今其SNKRS應用程序的業務規模達到10億美元，而APP Nike Plus更是擁有超1.7億用戶，日均訪問人次達6000多萬。

第四，供應鏈的數字化升級。

近些年，耐克在行業趨勢倒逼下，面臨着一個巨大挑战——縮短交貨時間，然而，由於超過200萬的生產、交付耐克產品的員工規模，以及涵蓋直營零售店、自有數字平台、零售账戶、世界上幾乎所有國家的獨立分銷商、被許可人和銷售代表的復雜銷售渠道，供應鏈升級困難重重。

對此，耐克選擇在IT系統上進行大量投資，以加強其供應鏈，實現更加快速地滿足消費者需求。其中的重點環節包括產品設計、生產、預測、訂購、制造、運輸、銷售、分銷，針對內外報告需求的財務信息處理、零售運營及其他業務活動。

同時，耐克公司還依照數字優先的战略，在2022年重制了自身的中台系統，即ERP。該系統也因4億美元的打造費用，成爲耐克迄今爲止在數字轉型方面的最大投資。

但這份投資是值得的，耐克公司首席財務官Matthew Friend說："ERP將是提高我們整個供應鏈速度和敏捷性的基礎，使我們對整個網絡的庫存有實時可見性……"

Jocob在有贊現實匯·北京站分享

最後，Jocob總結了耐克DTC战略成功的四個關鍵：

實現藝術與數據科學的結合。雖然耐克稱自己是一家科技公司，但真正使他引人注目的還是藝術。在某種意義上，正是藝術與數據科學的完美結合，造就了今天耐克的成功。

平衡經銷商與直銷的關系。耐克的DTC战略強調經銷商的差異化，力圖避免龐大臃腫的經銷商體系。在具體措施上，耐克一方面退出那些對自身品牌不那么獨特或有用的合作關系，一方面則與篩選過後的批發夥伴建立強有力的合作。

通過數據實現產品和渠道的個性化。耐克會根據搜集到的消費數據，分析不同地區的人群喜好與消費趨勢變化，再通過設置不同的上架品類，精准迎合當地消費者需求。

彪悍的執行力，一旦制定好清晰的DTC策略後，便會嚴格按照計劃執行落地，並數年如一日地堅持。

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