飛鶴的定力:站在價值的地板上與周期共舞 | 商業觀察
2年前


“做專業的事,扎扎實實地真正爲消費者服務,真正讓消費者體驗到你產品的價值,那個時候你就贏了。”


撰 文 | 施 楊責 編 | 尹曉琳
那些曾短時間輝煌,如今卻不知所終的企業,常常被稱作“煙花企業”。然而,同樣面對行業的周期性挑战,有的企業卻能逆流而上?
通過觀察那些長期成功的企業,我們發現,它們都具備一個共同特徵——對經營有着超長线的心態,這些企業明確一個底層目標,並不在意明天會發生什么,卻對10年甚至20年後的價值定位異常清晰。
比如,中國本土嬰幼兒配方奶粉行業經歷了多次市場周期性波動。在過去十幾年間,這個行業曾沐浴在量價齊升的“黃金時期”;2008年後由於食品安全問題,引發大量外資品牌佔領市場,國產品牌經歷了“失去的十年”;此後,隨着中國的消費升級和監管加強,行業再次面臨重新調整……
弗若斯特沙利文報告顯示,從嬰幼兒配方奶粉注冊制落地开始,過去三年,國內的奶粉配方數量已經從3000個減少到1000余個。就在同行品牌面臨巨大市場壓力的同時,作爲行業龍頭企業,飛鶴卻始終保持穩健的增長態勢。
飛鶴發布的財報數據表明,2021年,其全年營收首次突破200億大關,達到227.8億元,同比增長22.5%,淨利潤達69億元,並保持中國嬰幼兒奶粉市場上銷量第一、增速第一、市佔率第一。而在這一系列傲人的成績背後,其祕訣就在於堅持“通過優質產品爲消費者創造價值”的战略定力。





與周期“共舞”的內核
管理學大師加裏哈默爾(Gary Hamel)認爲,战略定力是指在長期復雜形勢下,善於把握事物發展的本質規律和基本趨勢,克服短期困難、抵御各種誘惑,瞄准長期目標和主要矛盾,持續沉着行動的主觀能力,其中包含战略耐性、战略聚焦與战略決心三大要素。
另一方面,任何一家企業都無法擺脫行業周期變化的影響。1936年英國著名經濟學家凱恩斯(John Maynard Keynes)在《就業、利息和貨幣通論》一書中提出,經濟發展必然會出現繁榮、恐慌、蕭條、復蘇四個階段,並具有明顯的規律性。對企業來說,周期既是機遇又是挑战,利用好了能夠迎來“第二曲线”,利用不好則可能帶來生存危機。
然而,在實際決策場景中,盡管企業置身於行業周期,有時卻無法敏銳感知危機和機遇的到來,就算能夠預見周期的波動和自己所處的位置,但礙於路徑依賴,更多時候也只是猶猶豫豫,不知如何提前應對。哈默爾認爲,在這時,唯有秉持战略定力的企業才能夠穿越周期,保持基業長青。
這與飛鶴創始人、董事長冷友斌的觀點不謀而合。無論是力排衆議進行產業集群建設,還是執着於科研創新與數字化轉型,似乎在每個行業周期出現波動的時刻,飛鶴都能做出正確的預判與決策。而這一切都基於“通過優質產品爲消費者創造價值”的初心。
實際上,對於飛鶴而言,每次決策都是冒險,一旦失敗就沒有任何挽回余地。但強大的战略定力令飛鶴從來沒有偏離過自己的“初心”,這才讓其一步步走到了行業前列,實現了“站在價值的地板上與周期共舞”。


战略耐性:堅守初心的“奶源革命”
在战略定力中,“战略耐性”是重要的組成部分。具備战略耐性的企業,能夠在長期战略與短期利益間正確取舍。華爲董事長任正非就曾在公开講話中提到:“在大機會時代,千萬不要機會主義,一定要堅持自己的價值觀,堅持已經明晰的道路與方法,穩步前進。成吉思汗的馬蹄聲已經遠去,躁動終會平息,活下去才是勝利。”
而在飛鶴,最能體現战略耐性的,就是其對於奶源的品控與建設。



1998年,剛剛富裕起來的中國消費者越來越追求營養和健康。市場對乳品的需求出現井噴。2001年,飛鶴乳業董事長冷友斌帶着100多人的團隊,接下了當時面臨被兼並的飛鶴,在齊齊哈爾的克東縣成立了黑龍江飛鶴乳業有限公司,一同接下的還有1400多萬元的債務。
由於當時中國乳業奶源普遍採用家庭養殖模式,奶源安全很難得到保障,潛在的危機讓冷友斌憂心忡忡。作爲土生土長的黑龍江人,冷友斌與他的團隊都有着一份黑土地人獨有的真誠、踏實與專注的個性。爲了腳踏實地保障奶源質量,他萌生了興建大型牧場的想法。
彼時的行業頭部品牌都在爭相拓寬渠道,搶奪與瓜分市場蛋糕,而債務在身的飛鶴卻決定持續投入大量資金打造牧場,這樣的“操作”令當時許多業內人士都感到 “匪夷所思”。
但在飛鶴看來,企業想要獲得長久發展,就要對自身產品的品質有絕對的掌控力,因此必須要有自己的奶源。最終,對“品質”的堅守讓飛鶴內部達成一致。2006年,飛鶴着手在地處北緯47度的“黃金奶源帶”,自建萬頭奶牛牧場,全力打造放心優質的奶源基地。
爲此,飛鶴先後引進海外先進養殖技術和擠奶設備,並斥巨資聘請全球頂尖專家,探索全新的牧場管理模式。同年,飛鶴將飼草、飼料的種植及精飼料的加工,納入到整個牧場體系中,建設中國嬰幼兒奶粉行業首個產業集群。
雖然,明知自建牧場風險大、周期長,但飛鶴依舊堅持初心。因其相信,只有對品質的保障,才能爲消費者創造價值,才能對得起良心。其實,縱觀那些擁有战略耐性的企業,它們恰恰都具備“板凳愿坐十年冷”的堅韌,主動選擇做對的事、難的事,做需要時間積累的事。



事實證明,也只有具備战略耐性的企業,能夠在行業受到衝擊的下行周期頂住壓力,脫穎而出。2008年,震驚全國的“三聚氰胺事件”爆發。飛鶴憑借自有掌控奶源的優勢,成爲極少數未受波及的企業之一,不僅證明了战略耐性的前瞻性,也驗證了打造產業集群模式的正確性。


战略聚焦:以科研定義品牌價值
2008年的三聚氰胺事件重創國內乳品行業,在此後的2008至2015年,進口奶粉量激增。中國海關數據顯示,2015年,我國進口嬰幼兒配方奶粉17.6萬噸,同比增長45%。
當時的中國消費者將對奶粉營養性和安全性的擔憂,轉化爲對進口品牌的“迷信”。這造就了一個新的周期態勢:雖然中國嬰幼兒配方奶粉市場的需求逐年上升,但對國內品牌而言,卻由於品質所帶來的信譽危機與進口品牌的市場衝擊,長期停滯於下行區間。
技術工程師出身的冷友斌,骨子裏帶有科研創新的基因。他深知,進口品牌雖然在心理上解決了中國消費者對於食品安全的擔憂,但其產品本身並沒有因地制宜。而彼時,已擁有優質奶源的飛鶴,是最有“底氣”通過聚焦產品研發,爲消費者帶來最適合中國母乳結構特點奶粉的本土品牌。
美國營銷管理學家阿爾裏斯(Al Ries)提出,企業經營的首要任務,在於找出未來方向,凝聚經營焦點。作爲战略定力的又一組成部分,战略聚焦是一種集中資源突破的方法論,當面臨外部困局時,企業需要聚焦於某一战略切入口進行飽和投入。
研究顯示,由於生長環境、飲食習慣等差異,不同國家寶寶的體質顯然不同。中國母乳有自己的特點,脂肪、能量水平、礦物元素、番茄紅素偏低,而芥酸、二十碳烯酸等脂肪酸和維生素高於其他國家。因此,飛鶴开始參照中國母乳數據,設計奶粉的常量營養素、微量營養素、氨基酸模式、脂肪酸結構,來滿足中國寶寶的營養需求。2010年,飛鶴率先在奶粉配方中引入OPO結構脂,推出“星飛帆”並大受好評。
2015年,飛鶴正式啓動了品牌战略轉型,將“一貫好奶粉”升級爲“更適合中國寶寶體質”的奶粉。之後的數年間,飛鶴科研團隊一直腳踏實地聚焦於研發“更適合中國寶寶體質”的產品,並逐步建立了地域廣、數據大、維度多的中國母乳數據庫。特別是2016年~2021年,飛鶴基本每年新增至少一個外部高水平研發平台。




截至目前,飛鶴母乳數據庫已有近20000個樣本量,覆蓋國內27個省份。在此基礎上,飛鶴對中國母乳的研究,也從最初的成分分析,深入到了活性、比例、動態變化等方面。更關鍵的是,經過10多年的系統研究,飛鶴已經確立了中國母乳譜系研究和CHMP中國母乳計劃兩種技術路线。
如今,在科研創新上,飛鶴在全產業鏈的各個環節都形成了成果輸出、技術落地、產品迭代的良性循環。冷友斌堅信,未來飛鶴還將與更多高水平研發團隊一起,推動學術成果轉化爲先進的生產力,引領民族乳業持續發展。


战略決心:擁抱數字化未來
2019年底,隨着新冠肺炎疫情的出現,急劇改變了整個商業環境。國內嬰幼兒配方奶粉企業又被打了個“措手不及”。一夜之間,企業必須在线下封鎖的極端情況中維持經營,一些企業因此破產倒閉。
但新冠疫情似乎對飛鶴沒有產生較大影響。財報顯示,2021年飛鶴總營收突破兩百億大關。自2016年以來,飛鶴業績連續6年保持兩位數增長。2019年,飛鶴超越所有外資品牌,成爲中國嬰幼兒奶粉市場的第一品牌。據弗若斯特沙利文數據,從2020年开始,飛鶴問鼎北京市場第一。2021年飛鶴在一二线城市及南方市場取得顯著增長,其中上海市場同比增長75%,天津市場同比增長72%,浙江市場同比增長61%,三季度以來,飛鶴在廣東市場的排名增長到第一。
其實,人類社會正在進入以數字經濟爲主要標志的新階段。從外部環境看,數字經濟時代的一大特徵,通常用VUCA來描述,即易變性(Volatility)、不確定性(Uncertainty)、復雜性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)。這就要求企業能夠居安思危,預見並快速適應市場變化未雨綢繆,以應對如“新冠疫情”這樣的黑天鵝事件。



在飛鶴看來,疫情是把未來的長期趨勢迅速推到眼前。它似乎只是閃現了一下,一切又逐漸恢復原態。但對於企業,特別是對嚴重依賴线下、缺乏數字化運營能力的企業而言,既然已經窺見未來,難道不應該做好准備嗎?
冷友斌認爲,要應對VUCA時代的挑战,關鍵還是得進一步優化產品結構,通過打造更優質的產品,爲消費者創造更高的價值。而要達到這個目標,“只有擁抱數字化、擁抱大數據,才是傳統企業必須要走的路。”事實上,飛鶴的研判,切中新時代企業發展的命脈。
衆所周知,嬰配粉行業作爲特殊的食品行業,對安全和新鮮有着很高的要求,飛鶴的數字化轉型滿足了消費者對於產品更高品質需求。早在2012年,飛鶴就深知數字化轉型是一項長期投資和挑战。這年1月,飛鶴上线試運行全產業鏈可追溯系統,爲消費者提供溯源查詢服務。
2018年,飛鶴啓動全面數字化升級战略,進行數據中台建設。從消費者端發軔,飛鶴對自身的產品追溯系統進行升級。除建立智慧銷售體系外,全面切入供應鏈、生產端,掀起了一場傳統制造業的數字化革新。其溯源系統,覆蓋牧場、生產、質量、倉儲、流通等全鏈路,實現全面可追溯,並向監管方與消費者开放查詢和服務接口,以智能算法爲上述環節提供預測與建議,建成“智能工廠”和“智慧供應鏈”。



飛鶴對於數字化的未雨綢繆,展現了其對未來的战略決心。經過兩期數字化中台建設,飛鶴的團隊能力與組織文化,都進化到高度適應數字化場景的生存與發展。在消費品的終端場景,運營人員借助數字系統提供的定制化信息,能夠有更多方法去觸達更多用戶。
飛鶴的每一位員工都在實際應用中改變舊習慣,減少冗余,告別信息孤島,最終收獲對於數字化轉型的深刻理解。這也正是行業遭受疫情衝擊時,飛鶴卻能逆流而上的重要原因。

隨着業務中台應用的深入,供應鏈、生產端、消費端的正反饋循環徹底成型,使飛鶴的變革邁入“全局數字化”的新時期,並最終從更深層次,驅動配方奶粉產品的核心技術研發。
2月21日晚,由中央廣播電視總台舉辦的第二屆“中國品牌強國盛典”开幕。現場發布了十大“國品之光”品牌,飛鶴位列其中,同時入選的還有格力、安踏等各行業知名品牌。
在頒獎詞中,央視總台和專家評審團給予飛鶴這樣的評價:“從行業的信任危機中重塑信任,從國際品牌的市場中收復市場,用中國配方哺育中國寶寶,以母愛光輝呵護行業良心。”在60年的品牌發展中,飛鶴始終以強大的战略定力堅守初心,專注專業做高品質的嬰幼兒奶粉,通過產品爲消費者創造價值。
“品質和創新是飛鶴贏得消費信任、叫響國產品牌的關鍵。”冷友斌強調,未來飛鶴將始終如一,不斷對科技創新進行投入,以此支撐整個產業的研發、產品的品質,將更適合中國寶寶的奶粉送入千家萬戶。
品牌的勝利,是初心的勝利,亦是價值觀的勝利。冷友斌曾在接受媒體採訪時坦言:“做專業的事,扎扎實實地真正爲消費者服務,真正讓消費者體驗到你產品的價值,那個時候你就贏了。”而這,正是飛鶴能夠“站在價值的地板上與周期共舞”的核心邏輯與战略定力。

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