“做專業的事，扎扎實實地真正爲消費者服務，真正讓消費者體驗到你產品的價值，那個時候你就贏了。”

撰 文 | 施 楊責 編 | 尹曉琳
那些曾短時間輝煌，如今卻不知所終的企業，常常被稱作“煙花企業”。然而，同樣面對行業的周期性挑战，有的企業卻能逆流而上？
通過觀察那些長期成功的企業，我們發現，它們都具備一個共同特徵——對經營有着超長线的心態，這些企業明確一個底層目標，並不在意明天會發生什么，卻對10年甚至20年後的價值定位異常清晰。
比如，中國本土嬰幼兒配方奶粉行業經歷了多次市場周期性波動。在過去十幾年間，這個行業曾沐浴在量價齊升的“黃金時期”；2008年後由於食品安全問題，引發大量外資品牌佔領市場，國產品牌經歷了“失去的十年”；此後，隨着中國的消費升級和監管加強，行業再次面臨重新調整……
弗若斯特沙利文報告顯示，從嬰幼兒配方奶粉注冊制落地开始，過去三年，國內的奶粉配方數量已經從3000個減少到1000余個。就在同行品牌面臨巨大市場壓力的同時，作爲行業龍頭企業，飛鶴卻始終保持穩健的增長態勢。
飛鶴發布的財報數據表明，2021年，其全年營收首次突破200億大關，達到227.8億元，同比增長22.5%，淨利潤達69億元，並保持中國嬰幼兒奶粉市場上銷量第一、增速第一、市佔率第一。而在這一系列傲人的成績背後，其祕訣就在於堅持“通過優質產品爲消費者創造價值”的战略定力。

與周期“共舞”的內核
管理學大師加裏哈默爾（Gary Hamel）認爲，战略定力是指在長期復雜形勢下，善於把握事物發展的本質規律和基本趨勢，克服短期困難、抵御各種誘惑，瞄准長期目標和主要矛盾，持續沉着行動的主觀能力，其中包含战略耐性、战略聚焦與战略決心三大要素。
另一方面，任何一家企業都無法擺脫行業周期變化的影響。1936年英國著名經濟學家凱恩斯（John Maynard Keynes）在《就業、利息和貨幣通論》一書中提出，經濟發展必然會出現繁榮、恐慌、蕭條、復蘇四個階段，並具有明顯的規律性。對企業來說，周期既是機遇又是挑战，利用好了能夠迎來“第二曲线”，利用不好則可能帶來生存危機。
然而，在實際決策場景中，盡管企業置身於行業周期，有時卻無法敏銳感知危機和機遇的到來，就算能夠預見周期的波動和自己所處的位置，但礙於路徑依賴，更多時候也只是猶猶豫豫，不知如何提前應對。哈默爾認爲，在這時，唯有秉持战略定力的企業才能夠穿越周期，保持基業長青。
這與飛鶴創始人、董事長冷友斌的觀點不謀而合。無論是力排衆議進行產業集群建設，還是執着於科研創新與數字化轉型，似乎在每個行業周期出現波動的時刻，飛鶴都能做出正確的預判與決策。而這一切都基於“通過優質產品爲消費者創造價值”的初心。
實際上，對於飛鶴而言，每次決策都是冒險，一旦失敗就沒有任何挽回余地。但強大的战略定力令飛鶴從來沒有偏離過自己的“初心”，這才讓其一步步走到了行業前列，實現了“站在價值的地板上與周期共舞”。

战略耐性：堅守初心的“奶源革命”
在战略定力中，“战略耐性”是重要的組成部分。具備战略耐性的企業，能夠在長期战略與短期利益間正確取舍。華爲董事長任正非就曾在公开講話中提到：“在大機會時代，千萬不要機會主義，一定要堅持自己的價值觀，堅持已經明晰的道路與方法，穩步前進。成吉思汗的馬蹄聲已經遠去，躁動終會平息，活下去才是勝利。”
而在飛鶴，最能體現战略耐性的，就是其對於奶源的品控與建設。

1998年，剛剛富裕起來的中國消費者越來越追求營養和健康。市場對乳品的需求出現井噴。2001年，飛鶴乳業董事長冷友斌帶着100多人的團隊，接下了當時面臨被兼並的飛鶴，在齊齊哈爾的克東縣成立了黑龍江飛鶴乳業有限公司，一同接下的還有1400多萬元的債務。
由於當時中國乳業奶源普遍採用家庭養殖模式，奶源安全很難得到保障，潛在的危機讓冷友斌憂心忡忡。作爲土生土長的黑龍江人，冷友斌與他的團隊都有着一份黑土地人獨有的真誠、踏實與專注的個性。爲了腳踏實地保障奶源質量，他萌生了興建大型牧場的想法。
彼時的行業頭部品牌都在爭相拓寬渠道，搶奪與瓜分市場蛋糕，而債務在身的飛鶴卻決定持續投入大量資金打造牧場，這樣的“操作”令當時許多業內人士都感到 “匪夷所思”。
但在飛鶴看來，企業想要獲得長久發展，就要對自身產品的品質有絕對的掌控力，因此必須要有自己的奶源。最終，對“品質”的堅守讓飛鶴內部達成一致。2006年，飛鶴着手在地處北緯47度的“黃金奶源帶”，自建萬頭奶牛牧場，全力打造放心優質的奶源基地。
爲此，飛鶴先後引進海外先進養殖技術和擠奶設備，並斥巨資聘請全球頂尖專家，探索全新的牧場管理模式。同年，飛鶴將飼草、飼料的種植及精飼料的加工，納入到整個牧場體系中，建設中國嬰幼兒奶粉行業首個產業集群。
雖然，明知自建牧場風險大、周期長，但飛鶴依舊堅持初心。因其相信，只有對品質的保障，才能爲消費者創造價值，才能對得起良心。其實，縱觀那些擁有战略耐性的企業，它們恰恰都具備“板凳愿坐十年冷”的堅韌，主動選擇做對的事、難的事，做需要時間積累的事。

事實證明，也只有具備战略耐性的企業，能夠在行業受到衝擊的下行周期頂住壓力，脫穎而出。2008年，震驚全國的“三聚氰胺事件”爆發。飛鶴憑借自有掌控奶源的優勢，成爲極少數未受波及的企業之一，不僅證明了战略耐性的前瞻性，也驗證了打造產業集群模式的正確性。

战略聚焦：以科研定義品牌價值
2008年的三聚氰胺事件重創國內乳品行業，在此後的2008至2015年，進口奶粉量激增。中國海關數據顯示，2015年，我國進口嬰幼兒配方奶粉17.6萬噸，同比增長45%。
當時的中國消費者將對奶粉營養性和安全性的擔憂，轉化爲對進口品牌的“迷信”。這造就了一個新的周期態勢：雖然中國嬰幼兒配方奶粉市場的需求逐年上升，但對國內品牌而言，卻由於品質所帶來的信譽危機與進口品牌的市場衝擊，長期停滯於下行區間。
技術工程師出身的冷友斌，骨子裏帶有科研創新的基因。他深知，進口品牌雖然在心理上解決了中國消費者對於食品安全的擔憂，但其產品本身並沒有因地制宜。而彼時，已擁有優質奶源的飛鶴，是最有“底氣”通過聚焦產品研發，爲消費者帶來最適合中國母乳結構特點奶粉的本土品牌。
美國營銷管理學家阿爾裏斯（Al Ries）提出，企業經營的首要任務，在於找出未來方向，凝聚經營焦點。作爲战略定力的又一組成部分，战略聚焦是一種集中資源突破的方法論，當面臨外部困局時，企業需要聚焦於某一战略切入口進行飽和投入。
研究顯示，由於生長環境、飲食習慣等差異，不同國家寶寶的體質顯然不同。中國母乳有自己的特點，脂肪、能量水平、礦物元素、番茄紅素偏低，而芥酸、二十碳烯酸等脂肪酸和維生素高於其他國家。因此，飛鶴开始參照中國母乳數據，設計奶粉的常量營養素、微量營養素、氨基酸模式、脂肪酸結構，來滿足中國寶寶的營養需求。2010年，飛鶴率先在奶粉配方中引入OPO結構脂，推出“星飛帆”並大受好評。
2015年，飛鶴正式啓動了品牌战略轉型，將“一貫好奶粉”升級爲“更適合中國寶寶體質”的奶粉。之後的數年間，飛鶴科研團隊一直腳踏實地聚焦於研發“更適合中國寶寶體質”的產品，並逐步建立了地域廣、數據大、維度多的中國母乳數據庫。特別是2016年~2021年，飛鶴基本每年新增至少一個外部高水平研發平台。

截至目前，飛鶴母乳數據庫已有近20000個樣本量，覆蓋國內27個省份。在此基礎上，飛鶴對中國母乳的研究，也從最初的成分分析，深入到了活性、比例、動態變化等方面。更關鍵的是，經過10多年的系統研究，飛鶴已經確立了中國母乳譜系研究和CHMP中國母乳計劃兩種技術路线。
如今，在科研創新上，飛鶴在全產業鏈的各個環節都形成了成果輸出、技術落地、產品迭代的良性循環。冷友斌堅信，未來飛鶴還將與更多高水平研發團隊一起，推動學術成果轉化爲先進的生產力，引領民族乳業持續發展。


战略決心：擁抱數字化未來
2019年底，隨着新冠肺炎疫情的出現，急劇改變了整個商業環境。國內嬰幼兒配方奶粉企業又被打了個“措手不及”。一夜之間，企業必須在线下封鎖的極端情況中維持經營，一些企業因此破產倒閉。
但新冠疫情似乎對飛鶴沒有產生較大影響。財報顯示，2021年飛鶴總營收突破兩百億大關。自2016年以來，飛鶴業績連續6年保持兩位數增長。2019年，飛鶴超越所有外資品牌，成爲中國嬰幼兒奶粉市場的第一品牌。據弗若斯特沙利文數據，從2020年开始，飛鶴問鼎北京市場第一。2021年飛鶴在一二线城市及南方市場取得顯著增長，其中上海市場同比增長75%，天津市場同比增長72%，浙江市場同比增長61%，三季度以來，飛鶴在廣東市場的排名增長到第一。
其實，人類社會正在進入以數字經濟爲主要標志的新階段。從外部環境看，數字經濟時代的一大特徵，通常用VUCA來描述，即易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。這就要求企業能夠居安思危，預見並快速適應市場變化未雨綢繆，以應對如“新冠疫情”這樣的黑天鵝事件。

在飛鶴看來，疫情是把未來的長期趨勢迅速推到眼前。它似乎只是閃現了一下，一切又逐漸恢復原態。但對於企業，特別是對嚴重依賴线下、缺乏數字化運營能力的企業而言，既然已經窺見未來，難道不應該做好准備嗎？
冷友斌認爲，要應對VUCA時代的挑战，關鍵還是得進一步優化產品結構，通過打造更優質的產品，爲消費者創造更高的價值。而要達到這個目標，“只有擁抱數字化、擁抱大數據，才是傳統企業必須要走的路。”事實上，飛鶴的研判，切中新時代企業發展的命脈。
衆所周知，嬰配粉行業作爲特殊的食品行業，對安全和新鮮有着很高的要求，飛鶴的數字化轉型滿足了消費者對於產品更高品質需求。早在2012年，飛鶴就深知數字化轉型是一項長期投資和挑战。這年1月，飛鶴上线試運行全產業鏈可追溯系統，爲消費者提供溯源查詢服務。
2018年，飛鶴啓動全面數字化升級战略，進行數據中台建設。從消費者端發軔，飛鶴對自身的產品追溯系統進行升級。除建立智慧銷售體系外，全面切入供應鏈、生產端，掀起了一場傳統制造業的數字化革新。其溯源系統，覆蓋牧場、生產、質量、倉儲、流通等全鏈路，實現全面可追溯，並向監管方與消費者开放查詢和服務接口，以智能算法爲上述環節提供預測與建議，建成“智能工廠”和“智慧供應鏈”。

飛鶴對於數字化的未雨綢繆，展現了其對未來的战略決心。經過兩期數字化中台建設，飛鶴的團隊能力與組織文化，都進化到高度適應數字化場景的生存與發展。在消費品的終端場景，運營人員借助數字系統提供的定制化信息，能夠有更多方法去觸達更多用戶。
飛鶴的每一位員工都在實際應用中改變舊習慣，減少冗余，告別信息孤島，最終收獲對於數字化轉型的深刻理解。這也正是行業遭受疫情衝擊時，飛鶴卻能逆流而上的重要原因。

隨着業務中台應用的深入，供應鏈、生產端、消費端的正反饋循環徹底成型，使飛鶴的變革邁入“全局數字化”的新時期，並最終從更深層次，驅動配方奶粉產品的核心技術研發。
2月21日晚，由中央廣播電視總台舉辦的第二屆“中國品牌強國盛典”开幕。現場發布了十大“國品之光”品牌，飛鶴位列其中，同時入選的還有格力、安踏等各行業知名品牌。
在頒獎詞中，央視總台和專家評審團給予飛鶴這樣的評價：“從行業的信任危機中重塑信任，從國際品牌的市場中收復市場，用中國配方哺育中國寶寶，以母愛光輝呵護行業良心。”在60年的品牌發展中，飛鶴始終以強大的战略定力堅守初心，專注專業做高品質的嬰幼兒奶粉，通過產品爲消費者創造價值。
“品質和創新是飛鶴贏得消費信任、叫響國產品牌的關鍵。”冷友斌強調，未來飛鶴將始終如一，不斷對科技創新進行投入，以此支撐整個產業的研發、產品的品質，將更適合中國寶寶的奶粉送入千家萬戶。
品牌的勝利，是初心的勝利，亦是價值觀的勝利。冷友斌曾在接受媒體採訪時坦言：“做專業的事，扎扎實實地真正爲消費者服務，真正讓消費者體驗到你產品的價值，那個時候你就贏了。”而這，正是飛鶴能夠“站在價值的地板上與周期共舞”的核心邏輯與战略定力。

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