一家SaaS公司的創業過程，實質上就是與SaaS的三個致命bug鬥爭的過程；而水平的高低，就是利用“解藥”的能力。

來源  /   ToBeSaaS 

作者 /   戴珂   

繼北森在港交所IPO之後，又有包括多點、聚水潭、百望雲、慧算账在內的SaaS企業，向港交所遞交了上市申請。

可見，經過了多輪融資後的SaaS公司，大都到了該交卷的時候。

不過，最近收到不止一位投資人的問題：從SaaS投資領域看，SCRM才是資本下了重注的，那SCRM爲啥沒在其中？

更有人直接問：是不是SCRM這個“賽道”選錯了，或者說不行了？

在我看來，所謂“賽道”其實就是個分類，或者說根本沒有“賽道”這回事，它跟成功機會沒啥關系。

再說，SCRM無論是分類、還是賽道也沒有選錯，否則怎么會有HubSpot這些成功的SaaS企業呢？

實際上，大部分SaaS公司沒有成功，是因爲沒有注意到：SaaS這種商業模式，不但沒有想象中的那么完美，反而是本身就有三個致命的Bug。

SaaS公司的初期成本太大，除了雲設施的成本、研發成本，還有較高的獲客成本CAC。另一方面，訂閱收入模式決定，在很長一段時期內，訂閱收入不足以抵消這些成本。

長期的負現金流，大部分SaaS創業公司都很難挺過去。

（2）不可避免的流失

SaaS客戶的流失，就像地球引力一樣沒法避免，所以有人把SaaS業務比喻爲一只漏水的桶。據說Salesforce早期的月流失率，也高達8%。這是個什么概念？一年後，現有客戶就流失殆盡。

流失的破壞力十分巨大，嚴重時可導致SaaS這種商業模式不能成立。

（3）業務單點

SaaS的單點業務特性，讓不太系統了解企業的互聯網公司，也能進入ToB領域，才形成SaaS行業的繁榮。

不過，凡事都有利弊兩面性，無法自成體系的單個業務，在客戶那裏都很難長期生存下來。不是被客戶使用一段時間後丟棄，就是被競品取代，或者自生自滅。不過，再致命的BUG也有“解藥”。比如：

改善現金流，最直接的辦法就是降低CAC，因爲它是最喫現金的。降低CAC除了用來補償前期的投資，還可以用來獲取新的客戶。

改善留存，最有效的辦法是“黏住”客戶，也就是在客戶最需要取得成果的業務上，幫到客戶。然後是怎么操作這件事，也就是運營客戶成功。

孤立業務問題，行業內有效方法是互聯與生態。比如HubSpot目前可互聯的應用有1300+個，全球行業解決方案服務夥伴上萬家。即使你目前還不具備這么強的生態能力，至少也要能與相關密切的應用組成“微生態”，甚至是原生生態，才可能解決單點業務面臨的問題。

所以，一家SaaS公司的創業過程，實質上就是與SaaS的三個致命bug鬥爭的過程；而水平的高低，就是利用“解藥”的能力。

現在，用這個邏輯，審視一下那些不太成功的SCRM，就會發現問題所在。

首先，是現金流問題。因爲有充足的融資，所以不存在現金流問題。但錢多也未必是好事，沒練成逐漸降低CAC的能力，反而養成靠更高CAC獲客的習慣。

一旦沒錢獲客了，立刻陷入進退兩難的境地。

其次，大部分SCRM，沒有聚焦到客戶想要取得成果的業務上；而是從頭到尾都在講概念、講道理，這就很難吸引和黏住客戶。最後落入獲客難、留存更難的高損耗模式。

最後，無論是與其它業務互聯、還是本身的推廣，SCRM都需要借助生態，因爲這個“業務”無法自成體系。

而靠單一的應用，很難在客戶業務體系中長期立足。

如果不能解決這些SaaS的致命“軟肋”，別的不說，財務指標就很難說得過去。

而這些指標，就是IPO的門檻和底氣。

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