近日，益祥資本參投企業，“代建第一股”綠城管理（9979.HK）在杭州舉辦了一場不一般的司慶活動。會上甩出了三記“重磅炸彈”：

推出一份總結其十余年發展經驗的代建行業作業寶典“M登山模型”；

官宣將這套標准化作業流程面向全行業、全社會开源；

CEO李軍發布要做“中國最大的房地產开發服務商”战略愿景。

事實上，從本輪房地產开始下行以來，很少有房企能如此自信。綠城都尚且沒法說自己是中國最大的开發商，作爲子公司的綠城管理，爲什么敢這么說？

首先，我們來釐清一下“开發商”和“开發服務商”背後的區別。

多出的兩個字——“服務”——恰好就是代建的底層邏輯：不拿地、不出資，以提供开發端的全過程服務獲得收益。

代建龍頭

很多人對綠城管理可能還不夠了解，我們先擺出一組數據：

截至2023年6月30日，合約總建築面積1.13億平方米，在建面積4914萬平方米，項目城市覆蓋123座。這些數據，即便放在房地產开發商裏，也算巨頭。

但離“第一”還有很大距離。

那么，綠城管理要做中國最大的开發服務商，底氣何來呢？

我們要從“代建”這個行業开始講起。

2022年以前，房地產代建服務業還只是地產諸多細分賽道中並不起眼的一個，關注度還不如物業。變化陡然而至，隨着部分房企資不抵債、行業整體下行，要平衡收支、要保留團隊、要尋找第二曲线……僅僅一年的時間，就有超過60家品牌房企成立專門的代建業務部門或代建子公司，並且宣布將其作爲發展轉型的重要方向。

2021年5月，當綠城管理想成立行業聯盟的時候，參與的還只有五家企業；到2022年11月，綠城管理牽頭召开輕資產聯盟研討會的時候，來參會的已經有30多家了。

據中指研究院數據，2022年，代建行業整體新拓規模首次突破一億平方米；隨着政府、地方城投拿地比例越來越高、金融機構介入“保交樓”越來越多，可預見的是，接下來，土地擁有者或投資者將更多傾向於不具備开發能力的主體，他們需要擁有專業开發能力的“僱傭兵”爲其打工，變現土地和資本價值——這就是代建的廣闊未來。

而綠城管理，作爲代建行業當下當之無愧的龍頭老大，也在這一波代建逆勢上漲、突飛猛進中盡享“紅利”：2022年，綠城管理市場份額不降反增，佔到行業整體的25.5%——四分之一還略多。

但公司CEO李軍卻認爲這不是一件好事——他希望，綠城管理的市佔率能“低”一些：飛速奔跑的綠城管理市佔率低了，說明行業整體在變好。

這是綠城管理的底層邏輯。帶着小兄弟們做大行業蛋糕，行業未來好了，自己才能真的好。

登山开源

於是，“M登山模型”應運而生。這是綠城管理總結自身12年發展經驗、通過超1300個項目積累訓練出來的代建從業保姆級指南。

“M登山模型”把代建項目服務的全過程比喻爲登山。

名字背後，其實也有隱喻：綠城管理內部有一則玩笑話：登山的過程中，擡頭看到的都是委托方的冷屁股；委托方回頭，看到的則必須是代建團隊的笑臉。——要幹好代建，首先得有認知上的轉變。房地產企業做慣了甲方，一下子要從聚光燈下的運動員成爲背後的教練、陪練，甚至隊醫、補給員，能否適應新身份、幹好服務業，其實是做代建的先決條件。

然後，“M登山模型”开始手把手講實操：代建項目服務全流程，從籤約前到交付後的六大階段被比作“六大營地”，其中23個節點的方法論，用以指導代建從業者，提供代建服務全過程的標准答案；22個問題的總結合輯，用以解答委托方在代建合作過程中的高敏點和痛點，讓雙方在合作過程降低認知偏差，確保雙方朝着共同的目標，最終實現合作共贏。

以“M登山模型”爲載體，綠城管理把自身發展經驗向全行業公开，等於給小兄弟出示了一份“標准答案”，讓代建從傳統手工業模式，晉升到工業標准化時代。

“讓天下沒有難做的生意”，是馬雲創立阿裏巴巴的初衷；

“讓天下沒有難做的項目”，則是綠城管理开源的初衷。

任何行業的發展，從來不是一場零和遊戲。

恰如人類文明的迭代，知識積累只是一方面；知識的分享和傳承才是人類文明生生不息的燃料。從主導成立行業聯盟到开源登山模型，綠城管理以自身經驗和知識體系賦能行業，重構代建商業模式底層邏輯，推動行業形成共建、共享、共榮的生態圈。

平台企業

回顧綠城管理一路以來的發展歷程，李軍將其提煉爲五大階段，即品質→品牌→信用→金融→平台。

作爲綠城管理的核心基因之一，品質立身是其成功脫穎而出第一階段，從宋衛平的“產品即人品”到張亞東的“六品綠城”，品質一直是綠城擁有大量擁躉的最重要的原因。

進入代建領域後，服務的對象從C端業主變爲B端大客戶，綠城管理的價值也躍升至“品牌溢價”階段，通過產品力、服務力、信用力和品牌力，爲“五維人群”創造價值。而隨着房地產下行，憑借母公司央企背書和自身上市公司主體地位，綠城管理开始爲遇困項目和資方提供“信用賦能”，通過信用調和危機，實現“保交樓”。

時勢造英雄。綠城管理看准了當前行業的趨勢，开始着手布局“下一步棋”：做平台型企業。

此前，國內房企大多都是大开發模式，投資、开發、營銷、運營等各個能力都具備。而從國際經驗來看，投資與开發分離是未來趨勢，房地產开發的每一個細分環節，均有相對應的投資商、开發商、承建商、運營商。專業細化與分工是房地產行業發展的大勢所趨，而輕資產代建模式順應房地產开發細分化趨勢。

平台化思維的產生也正是基於當下愈加明顯的投資开發相分離趨勢。在去金融化的大趨勢下，拿地與投資主體“去中心化”的趨勢愈發明顯。地方政府、國央企、城投公司、金融機構、AMC、REITS等股權類投資基金將成爲“甲方”，以綠城管理爲首的代建模式將成爲承接其开發端業務的重要載體。

做开發與服務的平台化企業，基於此，綠城管理已經獲得巨大業務流量。

下一步，綠城管理打算撬動投資方、委托方和供應鏈等各方“朋友圈”，通過充分發揮金融協同優勢，爲有需求的委托方和項目尋找相匹配的金融機構和資本力量，提供金融撮合服務；通過流量整合，實現資產的开發、變現、持有運營、增值等場景化服務，提升全產業鏈服務價值及收益。

從拼品質、拼能力、拼信用，再到平台化運作，綠城管理終將一步步實現自己的“陽謀”：成爲中國最大的房地產开發服務商。同時引領代建商業模式躍遷，重塑房地產發展格局，成爲一個對社會、對時代發展有利的企業。

資料來源：中國房地產報

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