老板，永遠是公司的第一責任人。

公司最大的無奈，就是攤上了一位懶惰的老板。

有這樣的感悟，不是來自某種憤世嫉俗的情緒，也不是來自前段時間熱議的“群聊罵領導”，而是來自幾位普通的創始人。

前幾天，我被幾位創始人問到了這么三個特別有代表性的管理問題。

我發現，公司裏有不少初創時期的老兵，能力跟不上公司發展的速度了。我能不能給他們一個虛職，把他們供起來，不要再插手公司事務了？我覺得，這屆員工太難帶了，一個比一個不聽話。如果他們能對我多一點“崇拜感”，情況是不是會好一些？我感覺，外來的“僱傭兵”，實在是太難用了。我是不是還得重用那些我一手培養出來的“子弟兵”？

你能想象到，我當時錯愕的表情嗎？

“你怎么會有這樣的想法？”

偏袒老兵，是在公平原則上偷的懶

商業世界，有這樣一個特別沉重，也是我經常被問到的話題。

當初那批跟着我一起打江山的老兵，能力跟不上公司的發展了，怎么辦？

這很正常，也是一個非常普遍的問題，幾乎每一家公司都有。

但你知道嗎？對於這個沉重的話題，很多老板的心中，是有一個“標准答案”的：

給他一個虛職，再“名正言順”地給他一份高工資。面子，留着。利益，拿走。但是，不再讓他插手公司的事務了。

爲什么？

一來，公司的發展不會被能力跟不上的老兵拖住。二來，也讓公司的其他員工知道，我是一個很講江湖義氣的人。

但其實，這不是一種江湖義氣，而是一種道德綁架。

什么意思？

很多公司，都是從一種“家文化”的環境中起步的。

我們都是一家人，有我一份，就有你一份。你甚至可以把我當成一個大家長。

我不知道未來會走向何方，也不知道我們會不會半路翻船。不過，你只管跟着我，我保證不會虧待你。

但是，請你對你的家長，也就是我，對你的家，也就是公司，保持絕對的忠誠。否則，就是沒有良心。

這個時候，信任，就是最重要的粘合劑。

沒有規章，沒有制度，沒有科學管理。誰去管研發，誰去管產品，誰去管銷售，不知道。我們就積極一點，搶着去做。

所以，早期的團隊，基本上都是老板帶着一幫值得信任的員工在拼，用信任來解決一切還沒有想明白的問題。

但是，總有一天，這個家會長大到一個必須要基於战略的自主性、組織結構、激勵手段等來管理的規模。

這個時候，就很容易出現一個問題：早期靠家文化成長起來的公司，終有一天會被家文化所吞噬。

爲什么？

因爲你不能保證每一個後來的人都心服口服地接受家文化。

他們想要的，可能是錢文化，可能是夢文化。

什么是錢文化？

我沒有和你經歷過那段風風雨雨的歲月，也自知在你心中的分量永遠比不過陪你打天下的老兵，甚至就是單純地不喜歡家文化。

別和我談感情，傷錢。

我要一份超出市場平均水平的待遇，能產出兩個人才能產出的結果。如果別人愿意出更高的價格，我會走。如果我沒能產出我許諾的結果，我認罰。如果我做到了，一分都不能少。

簡單清晰，兩不相欠。

什么是夢文化？

我的人生，有一個一定要去到的目的地。請問，這是不是也是你的目的地？

如果是，我們就結個伴，一起走。如果不是，祝你在別的路上好運。

你不要盯着我，請你盯牢那個目的地。

這就是錢文化、夢文化。

而家文化，其實是一種偷懶的領導力。把創業初期的目標不清，先暫時簡化爲對集體忠誠。

所以，不要逼着員工信奉家文化。

除非，你能保證，有一天，我的能力跟不上組織需求的時候，你也會給我一個虛職，一份高薪，把我供起來。

就像家人。

個人崇拜，是在溝通成本上偷的懶

有一次，一位老板對我說，我最近越來越有一種感覺。那就是，一家公司，太需要“崇拜感”了。

公司越做越大，業務越拓越寬，執行效率卻越來越低了。

可是，很多有“精神領袖”的公司，好像就不會出現這樣的問題。

比如，任正非和華爲，雷軍和小米，馬雲和阿裏巴巴。

當年是鐵軍，如今也依然是鐵軍。

我說，如果你能獲得員工們的“尊重”，值得开心。但是，如果你收獲到的是“崇拜”，那你應該如履薄冰。

因爲“崇拜”帶來的可能不是精神領袖，而是逼上梁山。

什么意思？

我們說，當組織膨脹的時候，信息的傳遞效率就會急速下降。

公司裏只有十幾號人的時候，大家都坐在一個小空間裏。有什么事，站起來大喊一聲就是了。天大的事情，一杯咖啡的工夫，也能說清楚。

信息很快就能傳遞到每一個人的手上，大家領走之後，就各自回去幹活。

什么？你還是不理解公司爲什么要這樣做？

那好，我們再去喫一頓火鍋，我爭取給你講明白。

但是，當你管理着50人，100人，甚至上千人的時候，你會發現，很多公司的意圖，就是講不清楚的。

喝咖啡，那可能幾天幾夜都睡不了覺了。喫火鍋，那可能除了火鍋什么都不用喫了。

那怎么辦？

於是，很多老板就想出了一個辦法：讓員工崇拜我。你不需要理解公司的意圖，照我說的做就可以了。

這個方法的本質，其實就是通過“老板永遠是對的”來節省溝通成本。

但是這樣一來，所謂的“溝通”，就會變成一種“通知”。

想象一下，你的公司最近決定，要走進一所一流大學，通過校園宣講會的方式，進行秋招。

現在的當務之急是，如何讓盡可能多的應屆生，知道有這么一場宣講會的存在。

而老板的決定是，在學校門口定點發傳單。

這個決定，會通過各種信息渠道，迅速地同步給每一位相關的同事。

負責內容的同事，會加班加點地設計傳單；負責物料的同事，會緊趕慢趕地落實傳單的制作；負責執行的同事，會以虎狼之姿迅速开始發放傳單。

整個過程，沒有人去想，甚至沒有人敢想，定點發傳單，真的是最佳方案嗎？

等到有一天，老板突然想到，也許聯系校方，通過學校的群聊、公衆號、官網來宣傳，才是最佳方案。

但這個時候，傳單早就發放完畢了。

這就是“通知”。

不該省的战略轉達，意圖貫徹，甚至定期的1v1，是省不了的。

而個人崇拜，其實是一種懶惰的方法論。把組織膨脹時的信息傳遞效率問題，交給了掩耳盜鈴去解決。

所以，不要試圖創造一種“崇拜感”。

除非，你能保證，每一個決策，都准確無誤。

就像先知。

依賴親信，是在公司成長上偷的懶

很多老板的心中，都有這樣的信條。

人，是一家公司最重要的資產，甚至是唯一的資產。

但是，在不少老板心中，這個信條，是有一個重要的前提的：這個“人”，得是“自己人”，得是我一手培養出來的“子弟兵”。

外面請來的“僱傭兵”，根本沒法打仗，用不上。而一手培養出來的“子弟兵”，就像是老板身邊的親信一樣，親密無間，攻城拔寨，老板用着也特別順手。

久而久之，就特別容易給人一種錯覺：我是一個知人善用的老板。

但其實，這不是一種知人善用，而是一種固步自封。

什么意思？

我們曾經聊到過一個詞，兼容性。

打個比方，假設員工是一個又一個的泥人。

現在，我們把這一個又一個的泥人，一一對應地放到一個又一個的容器裏面。

但是，每一家公司的每一個容器，都是不一樣的。有的容器是一個圓柱體，有的容器是一個三角錐，有的容器是一個培養皿。

而爲了不被淘汰，做好業務，完成目標，這些泥人們也會把自己捏成容器的形狀。

可是總有一天，這個容器會越來越大，越來越大。老板突然發現，不對勁。泥人的成長速度，跟不上容器了。於是趕緊去市場上找更大的泥人。

終於有一天，老板從知名企業裏，挖到一個體型足夠大的泥人。

但是一裝，發現有問題。爲什么？

因爲不管容器再怎么變大，它依然是圓柱體、三角錐、培養皿。而老板找來的那個足夠大的泥人，是球形的。

大泥人很難過，老板也很失望。怎么辦？

只好把大泥人還給市場，再把當初被自己棄用的泥人，重新撿起來。

嗯。外頭來的，不靠譜。還得是自己人，靠得住。

這就是兼容性。

當你理解了兼容性，你就會明白，人才不好用，不一定是人才的問題，有可能是因爲公司沒有兼容的管理體系。

如果不能讓更優秀的人才迅速融入，公司的成長速度就會受限。因爲公司的成長速度，基本取決於“自己人”的成長速度。

而這種對“自己人”的偏愛，最後也許會給他們帶來傷害。

我曾經對我的同事們說，我們公司雖然體量不算大，但是我們做事都要講規則、講制度、講流程。

因爲只有這樣，我們才能在業務突然幸運地爆發的情況下，迅速在市場上找到合適的人才。

而如果你們成長得比公司更快，就可以去更大的公司幹，不必擔心兼容性的問題。

否則，你們可能會變成圓柱體，三角錐，培養皿。

到那個時候，你會大呼：天那，上當了。

因爲依賴親信，其實是一種懶惰的管理體系。把公司成長的問題，交給兼容性去審判。

所以，鼓勵“自己人”，用好“自己人”，但不要依賴“自己人”。

除非，你能保證，公司和“自己人”，總能走在一個步調上。

就像同體。

最後的話

去年四月，我和吳曉波老師有過一次對談。

當時，吳老師一語驚醒夢中人。他說，你發現了嗎？在管理類的書籍裏，已經少說有二十年沒有出過暢銷書了。但是最近幾年，我們又回過頭來，重新學彼得·德魯克，重新學管理了。

是啊。

過去的四十多年，我們的經濟高速發展。中國有大量的優秀企業，都誕生在這經濟飛漲的時代。

和9%的增速比起來，管理這點小小的貢獻，實在是微不足道。

那時候，我們總說：選擇，比努力更重要。

現在，我們回過頭來看管理問題了，我們才發現，這兩個字很容易說，卻不容易做。

我們才發現，自己在管理上偷了這么多的懶。

管理的問題，是層出不窮，永遠也解決不完的。

希望我們，都能搭好管理這道護城河。

希望我們，都能成爲勤奮的人。

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