文 | 董二千

編輯 | 楊旭然

6月18日，在京東集團的二十周年慶典上，京東集團 CEO 許冉這樣表態：

“‘多、快、好、省’是京東的不懈追求，服務更多用戶是京東奮鬥的方向。未來一段時期，我們將重點圍繞‘省’和‘多’，通過低價進一步觸達廣泛的下沉市場增量用戶。” 

許冉說幹就幹。在這之後不久，京東整合了7FRESH、京喜拼拼、前置倉等業務成立創新零售部，該事業部與京東零售處於同等地位，直接向許冉匯報，主要布局於同城零售、下沉市場等業務，旨在深入探索零售线上线下業務的融合與創新。

可以看出，在京東集團級別的諸多業務中，生鮮品類已經是其發展的重中之重。

生鮮是本地生活市場最重要的構成部分之一，長期被各大互聯網巨頭反復爭奪。以美團爲例，

其2017 年开始就已在生鮮業務中投入大量資源。美團優選負責人郭萬懷曾經在內部會議上表示“對於美團優選，公司會持續投入，直至勝利。”

過去幾年，美團大舉殺向社區團購業務，定位於“更高品質的生鮮雜貨”，希望以高頻的生鮮雜貨復購帶動其他品類銷售。現在看來，雖然社區團購業務的發展不達預期，但通過對生鮮供應鏈的建設和控制，美團極有可能在實物電商領域扎下根來。

京東也選擇把同城零售業務的發力點定位於生鮮。京東集團副總裁、京東超市全渠道業務負責人牛英華表示：“消費者對生鮮的需求依然強勁，同城零售的短鏈模式也更適合生鮮類目。因此冰鮮急送會是我們核心發展的品類，也是京東超市想要建立的最重要類目。”

01 時也命也

早於2015年，京東豪擲46億元入股永輝超市，佔股10%，此後，雙方开始在生鮮領域方面的合作。據自媒體“朱思碼記”報道，當時劉強東的思路是：

永輝既然生鮮品類做的好，那么以後就讓他們來幫我們做线上线下這個品類，畢竟當時還沒有京東生鮮這個頻道，基於這個合作點後兩家迅速達成了意向。 

不過，協議完成時，京東也已組建了自己的生鮮團隊，並將生鮮事業部從消費品事業部獨立出來，使之成爲京東第六大事業部.京東對生鮮的重視程度由此可見一斑，但同時也導致了雙方權責不明，如线上生鮮京東自己的團隊到底要不要做，這也誘發了接下來的危機。

在生鮮類目運營過程中，京東很快發現，线上銷售生鮮的損耗遠遠高於所能獲取的利潤，解決方案是要么做門店O2O，要么在倉庫環節外再加個冷鏈前置倉。

京東選擇以更加綜合的方式去解決問題。一方面，京東與永輝开始在O2O方面合作，永輝入駐京東到家平台，不過雙方在合作中並未深度分享採購、用戶、訂單等數據；另一方面，京東自建生鮮冷鏈團隊，並在全國各地的配送站大規模配發商用冰櫃，完成“最後一公裏”的鋪設。

受限於冷鏈物流基礎設施的不完善，京東生鮮電商的商業模型一直未能完全落地，线上以傳統物流形式賣生鮮的這條路沒能走通。

值得一提的是，近乎同期，1號店也以大貨的形式做過一陣子生鮮凍品的B2C模式，同樣因爲基礎設施不到位而被迫放棄。

而門店O2O模式則迎來了更大的挑战。相對生鮮電商對渠道的高標准來說，京東到家的倉配和物流實在難稱專業，更關鍵的是，更強的對手已經出現。

在京東與永輝的合作仍在洽談之際，彼時仍在京東的侯毅向高層提議开設线下門店，也就是盒馬的雛形方案，但由於京東此時正急於拿下生鮮類目，於是該方案被暫時擱置，之後侯毅轉投阿裏。

盒馬與半小時達模式的橫空出世，威脅了京東物流長期以來全行業公認的核心競爭力。直至2018年，京東才在北京測試性的开設兩家7FRESH門店。這段時間，盒馬迎來了長達兩年的發展黃金期。

02 效率比拼

或許是受到盒馬的影響，劉強東對生鮮業務投入了更大的關注度。

在7FRESH成立時，劉強東表示：“生鮮電商的模式、運營和傳統電商業務完全不一樣，涉及商業模式的創新，必須由最高決策者親力親爲，獨立運營才能成功。”

時任7FRESH負責人的王笑松則公开表示，要在5年內在全國鋪設1000家7FRESH門店。然而，在盒馬高舉高打的背景下，7FRESH是否已經錯過了發展的黃金時期並不好說。五年之後的現在，7FRESH的全國門店數量依然只有幾十家。

此外，京東着力投入的本地生活、下沉市場方面，也遭遇了不小的挑战。在社區團購爆發之際，京東大力投入於京喜拼拼，並將其匯報關系從徐雷調整爲劉強東，然而不久後，京喜拼拼的發展就被按下緊急暫停鍵。時至現在，才又更名爲京東拼拼，且並未進行大規模擴張。

無論是7FRESH還是京東拼拼，在生鮮方面的發力和投入，都是其避不开的話題。

更何況，目前來看，包括盒馬在內，幾乎所有依靠“燒錢”拓展業務的各種類型的生鮮電商們，都已倒閉或者面臨不小的麻煩，下一階段的關鍵，必將是效率的比拼。

而生鮮提升效率的關鍵，必然是供應鏈的優化。

背靠不差錢的阿裏，盒馬的選擇就是在生鮮物流供應鏈上進行重倉布局，打造全國物流體系骨幹網絡。隨着盒馬的西北、西南、華中、華東等地的7個供應鏈中心陸續投產，其或將建成國內零售企業中規模最大的生鮮全溫層物流體系。

此外，其供應鏈已下沉到源頭產地，在全國建設了近600個直採基地、180個“盒馬村”，基本做到“源頭基地-盒馬村-盒馬產地倉-盒馬銷地倉-盒馬門店”的“產供銷”一體化。

但這些統統需要耗費大量的資金，而更難以承擔成本的是時間。要知道，盒馬做到這一步已經花了8年，未來還要繼續投入多久，尚不得而知。未來這些年還可能出現什么顛覆式的技術或者對手，也不得而知。

換做一般的企業，早已是累之危了。

03 拼圖契機

是否收購永輝，至今還沒有定論，但這或許是解決京東生鮮難題的最佳方案。

對於京東而言，永輝的生鮮供應鏈端是其可以直接通過收購拿到的。

早在2018年的重慶互聯網+數字經濟峰會上，劉強東就公开表示：“有個常識性錯誤，都以爲互聯網只要有流量就能賺錢，有流量就可以做電商，有流量就可以做零售，其實不是。（沒有）供應鏈不行。”

他這樣評價永輝：“沃爾瑪，家樂福在中國門店的地理位置，比永輝比很多零售都要好，但是爲什么做不過永輝，因爲只有永輝打造了一個高效的生鮮供應鏈，它的供應鏈可以跟那些小攤上賣菜的比，價格比他們還便宜，而且還能賺錢。”

舉例而言，永輝同樣在全國有600多個直採基地。永輝旗下的彩食鮮已在北上廣深、閩浙贛瓊、川渝貴、冀豫皖鄂等地建立了38個大型生鮮中央工廠/倉。

永輝創始人張軒松也曾公开斷言：“互聯網公司不斷發力生鮮供應鏈，但是生鮮需要有時間來積累，我們有18年的數千名的买手來負責，很難用資本來趕超。”

雖然雙方早在2015年就有合作，但時至今日，其合作模式依然只是淺嘗輒止。時至2019年，7FRESH與永輝共赴泰國开啓海外直採，這才开啓了雙方在供應鏈層面的首次深度合作。

對於京東而言，這種層面的合作還遠遠不夠，並購或者控股必然會成爲認真考慮的選項。

對於永輝而言，雖然供應鏈的價值巨大，但傳統线下商超已在悄然沒落。據中國連鎖經營協會數據，永輝的門店數量自2019年的高點1440家後就逐漸下滑，營收同樣連續三年持續下滑。同時，其也面臨着不小的資金周轉壓力，其資產負債率已超85%。

尤其是近年來包括永輝超級物種、永輝mini店、永輝倉儲店等連續多次轉型都收效甚微，引入外部的力量，甚至於創始人選擇在此時放手，確實也是值得考慮的選擇。

04 寫在最後

京東在生鮮業務的布局頗有前瞻，避开阿裏傳統的服裝優勢品類，以生鮮類目切入阿裏缺失的高頻消費場景，進而帶動京東傳統的3C等低頻商品銷售。

“京輝聯盟”的存在，也的確曾讓阿裏倍感壓力。

可惜的是，受限於多方原因，這一战略最終未能落實。有媒體報道，在侯毅跑通盒馬模式之後，劉強東在內部會議上痛批高管不會用人。

但在新興的下沉市場和同城零售方面，京東和所有互聯網企業一樣，都有不小的增量空間，而對永輝的投資收購，或許就是京東染指介入這個領域最直接有效的動作。

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