肯德基魔改小喫簡史

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肯德基魔改小喫簡史

2年前

肯德基魔改小喫簡史

網紅化的邏輯已經進入了肯德基的基因。魔改各類中國小喫，正成爲其獲取流量的祕訣之一。

本文轉載自IC實驗室（ID：InsightPlusClub），作者：IC實驗室。

現如今，頻頻讓肯德基出現在大衆視野裏的，不是瘋狂星期四的魔性文案，就是又魔改了哪款小喫。

如果細心觀察就會發現，肯德基不僅魔改小喫的頻率越來越高，還帶壞了一衆洋快餐走上「歧途」。前有漢堡王和小浣熊聯名漢堡裏夾幹脆面，後有麥當勞推出香菜冰淇淋。

今天，我就來聊聊爲什么肯德基要“整活”。

01.

老北京雞肉卷是怎么來的？

2002年，時任百勝大中國區總裁，肯德基和必勝客的掌門人蘇敬軾向美國總部提出了一個大膽的想法：我想把塔可鐘（Tacobell）引進中國。

塔可鐘是一家經營墨西哥風味快餐的品牌，和肯德基算是同門兄弟。但蘇敬軾此言一出，美國總部的老外們紛紛反對。

在老美看來，墨西哥美食的口味，只有美國人喫得慣。塔可鐘也嘗試進入過新加坡，可惜鎩羽而歸。

但蘇敬軾對自己的判斷十分堅持。爲了印證中國消費者可以接受墨西哥口味，2002年6月，肯德基在中國推出了新品墨西哥雞肉卷。

肯德基老北京雞肉卷

作爲塔可鐘入華的前哨战，墨西哥雞肉卷一炮打響，面對這份漂亮的數據，美國總部不得不認可蘇敬軾的判斷，第二年，塔可鐘的第一家門店在上海誕生。

遺憾的是，塔可鐘沒能成爲下一家肯德基，連必勝客的車尾燈都沒看到，僅僅5年後就因經營不善退出中國，直到2016年才正式回歸。

但蘇敬軾的判斷是准確的，他是真的很懂中國人的口味，世界美食版圖裏，墨西哥絕對是最符合中國人飲食偏好的國家之一。

承接大受歡迎的墨西哥雞肉卷，肯德基順勢推出了老北京雞肉卷。

這個產品的推出也很聰明，首先墨西哥雞肉卷已經很火爆，老北京雞肉卷就在墨西哥雞肉卷的基礎上做了改良，除了炸雞肉外，把醬料和配菜換成了甜面醬和黃瓜、京蔥，明顯借鑑了北京烤鴨。這個改動非常易於國人接受，老北京雞肉卷的人氣比起墨西哥雞肉卷更是有過之而無不及。

在兩款雞肉卷的成功之下，蘇敬軾的另一個中式快餐提案得到了總部全方位的支持。

2005年4月27日，在上海徐家匯，第一家「東方既白」正式开業。這個文縐縐的店名，正是蘇敬軾化用了蘇軾名篇《赤壁賦》的結尾「不知東方之既白」後想出來的。

然而，被寄予了厚望的東方既白，並沒有刮起中式快餐的旋風，前不久還宣布永久關停。但失之東隅收之桑榆，這個計劃，無意中讓肯德基走出了一條魔改本地小喫的路子。

圖片來源：百勝中國官網

提到肯德基，肯定不能不提老對手麥當勞。要知道，在其他市場，五個肯德基都不夠麥當勞打的，但在中國，肯德基可以和麥當勞打得有來有回，甚至在很長一段時間裏呈現單方面碾壓的態勢。

而這樣的局面，一方面有麥當勞自己不給力的原因，另一方面，蘇敬軾確實功不可沒。蘇敬軾是個極度看好中國市場的人，用他自己的話來說就是「對餐飲真正抱有熱情的人，怎么可能不重視中國？」

現在回過頭來看這個認識似乎是理所當然，但在90年代其實是非常難得的。

當時的外企，雖然也認爲中國市場有潛力，但普遍存在一個問題，就是覺得中國市場和其他國家沒有任何區別。所以在建立中國分公司時，管理層都喜歡用外國人，在產品上和打法上，也都是沿用國際策略。

這也導致中國本土團隊時常和母公司產生矛盾。比如本土團隊提個方案過去，母公司從市場調研、審核到同意，可能小半年過去了，等到要落地，黃花菜都涼了。

簡單點說，因爲知道能在中國賺錢，所以战略上是重視的。又因爲覺得中國市場沒什么特殊性，所以战術上是忽視的。

蘇敬軾則不同，作爲一個東方觀念極重的人，他在搭建團隊初期就要求必須對中國傳統文化有所理解，只有這樣才能更好地在西式快餐和中國文化中找到平衡。

並且隨着肯德基的發展越來越穩定，蘇敬軾也更加依賴內地的員工，尤其在新品研發方面，幾乎都是中國人。

圖片來源：百勝餐飲集團官微

堅定的本土化，給肯德基帶來了豐厚的回報，2012年开始，中國區對母公司的營收貢獻率就一直穩定在50%以上。

由於肯德基在中國區的強勁表現，2005年，百勝集團宣布中國區業務從集團國際部獨立出來，成立中國事業部，直接向總部匯報。

2015年10月20日，百勝中國區從集團中拆分，成立獨立公司百勝中國。可以說，堅定的本土化策略，是肯德基在中國成功的基礎，也造就了後來的衆多魔改小喫。

02.

本土早餐革命

雖然老北京雞肉卷很有名，但這不是肯德基第一次中餐化的嘗試。

早在老北京雞肉卷誕生的前一年，肯德基就在北方推出了寒稻香蘑飯，在南方推出了海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥。

配合粥品的推出，肯德基也將營業時間提早到早上7點。

肯德基做米飯並不稀奇，此前在香港市場，肯德基就推出過蘑菇飯和雞茸飯。但是早餐營養粥這個品類，算是爲內地市場量身打造。

選擇用粥破局，拉开肯德基本土化的序幕，其實是一個非常聰明的選擇。

圖片來源：攝圖網

首先，當時全國早餐業都還是一片藍海。中國人還是更習慣在家，或者在家門口的攤檔喫早飯。如果有一家覆蓋全國的連鎖早餐品牌，是非常有想象力的事情。

況且，對於當時已經坐擁上千家門店的肯德基，做早餐可以有效拉升坪效。就像現在咖啡店到了晚間就變身酒吧一樣，只需要延長營業時間就可以。

其次，粥是一種很適合標准化的單品，供應鏈非常穩定。

第三，粥是一種成本很低的單品，肯德基的粥在2002年就賣到一碗6元，利潤是非常可觀的。

以早餐粥、芝士蛋堡、薯棒等一系列早餐新品推出爲標志，肯德基正式宣布進軍早餐市場。此後，肯德基又陸續推出了飯團、豆漿。到了2008年，肯德基又推出了「安心油條」。

圖片來源：肯德基官網

不過，肯德基做早餐，一开始消費者並不是非常买账的。

首先是價格，肯德基一碗粥就要6塊錢，一根油條也要3塊錢。價格大概是路邊攤的五六倍。

其次是口味，肯德基的油條，用一個字來說就是「面」，口感不香脆，像喫炸面包。而且造型也是又粗又短，和常規意義上的油條差得比較遠。

當時，在上海，肯德基邀請了一群媒體記者來店裏體驗早餐。媒體老師們喫完油條喝完粥，反應也很一致：「這和平時喫的差點意思。」大衆的想法也和媒體老師差不多：「如果我要喫油條豆漿，爲什么要來肯德基？」

但後來事實證明，早餐對肯德基來說是非常重要的布局。

隨着城市化的進行，越來越多的早餐攤檔被擠出城市。而隨着城市節奏越來越快，外出購买早餐越來越成爲一種剛需。此消彼長之下，一個新市場就被創造了出來。

到這裏就可以聊聊肯德基的產品架構了。

肯德基有一套被稱爲「同心圓」的產品策略：炸雞是所有產品的核心，漢堡，薯條、可樂之類非常穩定的基本款產品在第二環，再外面的第三環是飲料，咖啡。最外層則是那些季節限定式的單品。

在這個同心圓裏，越往中心，就會有越多的長线產品。這些產品銷量大，利潤高，是肯德基盈利的基石。而越往邊緣，就越是短线產品，這些產品話題性很強，產品新奇，是肯德基的引流利器，但利潤結構不及核心產品。這些產品的存在，就是爲了幫助肯德基刷存在感。

圖片來源：肯德基官網

一款新品想要從最外層擠進第二環，成爲雷打不動的固定菜單一員是非常困難的，至少你得和老北京雞肉卷一樣成爲現象級單品才行。

這也符合餐飲行業的帕累托法則：80%的收入，其實是20%的菜品帶來的。

在蘇敬軾堅定的中國化战略下，大量本地化單品都在肯德基的菜單中佔據了穩定的一席之地，除了前面提到的粥飯，還有芙蓉鮮蔬湯、法風燒餅、紅豆奶茶、紫薯球……以及永遠限時返場，在菜單裏進進出出，但從來不會真正告別我們的嫩牛五方。

某種程度上，到這個階段，肯德基都還是在認認真真做中式快餐的。雖然在百勝的規劃裏，東方既白才是那個應該成爲中式快餐領先者的品牌。

但是很顯然，肯德基做中式快餐，比小老弟強了一萬倍。

03.

危機與網紅化

但是花無百日紅，作爲80年代就進入中國市場的老品牌，肯德基不可避免的要面對品牌老化的問題。

其中最核心的問題，在於它的定位。

入華之初，肯德基的定位是「家庭餐廳」，服務對象是家庭顧客，尤其是有小孩子的家庭顧客。他們會認真着裝打扮，用下館子的心態，去店裏喫一頓炸雞。

我小時候，家附近的肯德基還會有個很小的兒童樂園，可以進去玩滑梯，玩完了還可以喫雞肉。去肯德基過生日，店員還會給小壽星一頂專屬的紙皇冠。

肯德基，就是幼年阿館的快樂老家。

但是小孩會長大，他們不會永遠需要兒童樂園，肯德基早期自帶的「洋快餐」光環也正在逐漸褪去，成爲一個平平無奇的連鎖品牌。

圖片來源：肯德基官網

但這個過程可能是漫長的，而肯德基在开店和本地化上如此不遺余力，也是希望用漸進式的轉型來對抗漫長的「品牌疲勞期」。

但人算不如天算。

2012年，肯德基陷入「速成雞」事件，據百勝估計，當季度國內同店銷售額下降6%。

2013年，禽流感疫情再次襲擊中國，當季中國肯德基同店銷售額下跌 24%；2014年肯德基遭遇「福喜過期肉」事件，百勝中國同店營收連續三個季度分別暴跌14%、16%和14%。

疊加早年的蘇丹紅事件，肯德基的業績和品牌形象在2012年之後，遭遇連續暴擊。

而每次暴擊之後，肯德基需要用大量的營銷砸錢來重新吸引消費者。

肯德基的大營銷時代开始了。

2013年年底，肯德基展开了一場大型營銷战役。战役名爲「吮指原味雞大战黃金脆皮雞」。

原味雞，肯德基的看家單品，皇冠上的明珠，如果沒有它，這個品牌都不會存在。它之於肯德基，就如同可口可樂之於可口可樂，百事可樂之於百事可樂一樣。

而脆皮雞則是肯德基力捧的新品，一推出就和原味雞打擂台，號稱要取代原味雞炸雞一哥的地位。爲了捧它，肯德基甚至在四座城市下线了原味雞。

這場battle最後一共有2000萬人投票參與，雖然當時也找了陳坤和柯某東站台，但這兩個人基本沒有存在感。

圖片來源：肯德基

當時的我滿腦子想的就是守護全世界最好的吮指原味雞，每次衝進肯德基就是5塊起步。結果就是，脆皮雞完全沒辦法動搖原味雞的地位，直到現在很多地方都找不到這款產品了。

事後復盤，這就完全是一次飯圈虐粉操作。

所有人都以爲肯德基要取消原味雞了，但其實對肯德基的菜單結構幾乎沒有產生任何改變。

真正的變化在於，這場營銷奠定了肯德基的延續至今的營銷策略。這套策略其實很簡單，就是流量，流量，還是流量。

肯德基首先开始奉行邀請明星代言的策略，從鹿晗到子韜，從俊凱到王源，從之謙到宇春，從一龍到一博，這幾年頂級流量有一半都被肯德基採擷過。

這也是大部分品牌面臨老化時的做法，用明星做代言人強行破局。但是這還不夠，作爲一門快餐生意，明星代言帶來的曝光是無法持續的。

圖片來源：肯德基

而黃金脆皮雞事件，开始讓肯德基意識到，產品就是流量本身啊！

如果我們把營銷簡化爲「在電线杆子上貼廣告」，那么肯德基自己，就是超級電线杆。

要知道，肯德基在中國的門店數，已經超過了8100家，這是去年年底的數據。8100家什么概念？偌大一個中國，門店數比肯德基更多的，只有五大王者：正新雞排、華萊士、蜜雪冰城、絕味鴨脖，以及沙縣小喫。

除此之外，肯德基還有龐大的线上流量。

根據肯德基母公司百勝中國的財報，他們在中國一共有3.6億线上會員，考慮到小弟必勝客之類的太不能打，你可以認爲，肯德基是一個有着3億多用戶的线上產品。

线上线下一結合，你就知道爲什么我說它是全中國最大的電线杆子之一了。

在我看來，每個門店夠多的品牌，本質上都是電线杆子。我之前寫星巴克，也提過，爲什么Costa做澳白，怎么做都做不火，星巴克推馥芮白，一下子就推火了。因爲星巴克的電线杆子數量，是Costa的好幾倍，沒什么產品是它炒不火的。

很多時候，不是沒有奇跡，而是不夠大力。

圖片來源：肯德基

有這8000多家門店在，消費者是很難無視肯德基的存在的，某種程度上，這也是一種按頭讓你看廣告的行爲。肯德基想要推出什么新產品，一定有最高的到達率。它主推的季度單品，流量至少不會亞於一個二线小偶像。

而且以肯德基積累30年的供應鏈，搞幾個新品實在是太簡單了。

它推出的所有小喫，熱幹面小籠包之類的產品，都有很成熟的預制菜供應商。連新品开發都省了，直接把供應鏈嫁接到肯德基工業化的生產銷售體系裏就可以了。

供應鏈強，是可以爲所欲爲的。

而且這些小喫推出去，多少還是能賺點錢回點血的，這不比花錢买公關稿，請流量明星，養美食博主劃算多了？

想通了這一點，你就會理解爲什么近幾年，肯德基的本地化小喫越出越多了。不僅越出越多，和過去的油條燒餅不同，這批本地化小喫很明顯不是爲了「留在菜單裏」，而是爲了刷一波存在感就下架的。

有媒體做過一個報道，提到在百勝內部，有一條不對外的市場策略：

「不要去創造潮流，不要去做出頭鳥，而要有敏銳的市場把握能力，當某一個或一個品類產品會成爲潮流時，迅速地跟進，同時借助幾千家店的規模，和強大的廣告明星資源，迅速地擠佔顧客心智，造成潮流的引領者的印象」

簡寫成一個字，就是「蹭」。肯德基對待流量明星的策略也是蹭，對待各地小喫的策略也是蹭。

尤其是疫情之後，人們對地域身份的概念大大加強，大家越來越在意「我來自哪裏」這件事了。只要找個本土的地方美食，配上肯德基作爲洋快餐的反差感，流量密碼直接拿捏。

春卷，圖片來源：肯德基

它甚至可以靈活推出新品來「蹭熱點」。去年河南暴雨後，它在河南市場推出了一款胡辣湯。前段時間東北雞架的話題火了，它馬上就跟進推出東北雞架。

客觀上，只要社會話題到位了，這些小喫就能變成頂流單品。

當然，對這些單品，肯德基也是蹭一下就跑，一旦熱點過去了，流量蹭完了，產品就下线了，很少在全國範圍內推廣這些單品，而是更類似於「當季限定」，也就是在一個特殊的時間段，限時推出一種特殊的商品，只在特定的區域銷售。

肯德基限時產品汁汁嫩牛堡

如今，網紅化的邏輯已經進入了肯德基的基因。但我們要因爲這個來批評肯德基嗎？我覺得也不必。

對肯德基來說，它的對手早就不是麥當勞和漢堡王了，或者說，這幾家洋快餐早就在一個战壕裏了。它們的對手是那些新崛起的網紅餐飲，那些打着新消費概念的品牌。

要說網紅化，它們比肯德基做的徹底多了。它們生下來就是爲了成爲網紅品牌。看看隔壁內卷之王奶茶，已經开始搞每周上新了。再看看那些網紅小龍蝦，網紅咖啡，網紅中式糕點是怎么造概念，做裝修，推新品的。

中國餐飲整體都在走向流量，走向概念，擁抱營銷。

大趨勢如此，肯德基變得網紅一點，也無可厚非。而且它都積累了30多年，本地化都這么成功了，搞點網紅單品，整點魔改小喫不過是順手就能做的事情。

就像騰格爾老師唱個抖音神曲，你會覺得他晚節不保嗎？不會，你只會覺得：嘿，老頭又整活了。

肯德基再往後，它的基本盤也是原味雞，是雞腿堡。麥當勞也一樣，它的基本盤是巨無霸、麥翅和麥樂雞塊。

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