阿裏首任COO關明生:中小企業老板爲什么既“心累”又“身累”?
1年前

不要總是盤算別人要給我帶來什么,而是要考慮:我能爲別人解決什么問題,帶來什么價值。

來源 | 商隱社 作者 | 阿 空 出品 | 投資人說(touzirenshuo)

在商業圈,關明生可以稱得上是一位既傳奇又神祕的人物。

關明生是馬雲口中“幫助阿裏度過第一個寒冬”的貴人。

正是由於關明生的殺伐決斷,才讓阿裏及時止血,順利找到了第一個可規模化的盈利業務——中國供應商(China Supplier)。

如果將馬雲視作阿裏爸爸,關明生無異於阿裏媽媽。

爸爸讓明天會更好,媽媽讓大家今日有飯喫,日日都有飯喫。

2005年, 關明生從阿裏退休,與友人共同創辦了一家致力於幫助中小企業成長的咨詢公司。

坊間傳聞,2011年“千團大战”激战正酣,王興向關明生請教要不要打廣告战。

他沒有直接給出答案,而是問王興:燒錢圈地是一個切實可行的策略嗎?

看似平淡的問題,問和沒問天差地別。

我們不得而知王興由此進行了怎樣的思考, 但美團最終沒有大力投廣告,反而活了下來。

從阿裏退休以後,關明生十分低調。

他很少活躍在台前,也很少出現在媒體的報道中。

雖然他功成名就於國內頂級互聯網公司——阿裏巴巴,是阿裏巴巴的首任COO, 後來又當過總裁和CPO(首席人才官),廣受阿裏校友們的尊敬和愛戴。

但他依然保持“老經濟人”的做派——

不喜歡用智能手機,工作事項通過英文郵件溝通,老式諾基亞手機和筆記本電腦用了很多年。

我們跟74歲的他聊了近3個小時,此時,我們感受到了一個“互聯網人”的开放,熱情,簡單實效,還有一種難能可貴的樂觀和純真。

關先生在談到中小企業的問題時,很擅長打比方講故事,不僅特別吸引人,還總能講到復雜問題的本質。

以下,Enjoy~

01

爲他人創造價值

我一生的信條就是“爲別人做點什么”——

不要總是盤算別人要給我帶來什么,而是要問:我能爲別人解決什么問題,帶來什么價值。

我們家有三個孩子,我老爸經歷過第二次世界大战日本人佔領香港的過程,他希望家裏能有三個“師”——教師、醫師和工程師,他覺得做專業的人是最好的。

他想讓我姐姐做教師,弟弟做醫師。

有一次我跟弟弟下象棋,棋盤爛了,我自己畫了一個,我爸就說我適合當工程師。

結果沒有人做教師,也沒有人做醫師,只有我被騙成了工程師。

我對工程師這個職業沒有熱愛,靠着記憶力拿到了通信工程碩士,畢業後進了英國一家通信公司。

我當時20多歲,直屬領導45歲才坐到組長的位置。

我心想我是一個老外,可能要50歲才能做到組長。

有一天我在發呆的時候想:我會不會是一個好的工程師?

我的答案是會是一個不錯的工程師,但我不會是一個卓越的工程師。

因爲我對工程沒有狂熱。

狂熱的定義是什么?

我們公司有很多材料,很多同事會拿這些材料自己做些小玩意—電子鐘、警報器 什么的。

每個人都做,只有我沒做,我就明白了。

我對工程不狂熱,不狂熱怎么可以卓越,我就想我應該改變了。

當時很流行讀工程加MBA,我剛好有個中學同學從香港過來,本科讀完工程畢業後去倫敦商學院讀商業管理。

我想他既然能行,那我也行,所以就去申請,但被拒絕了。

我比他高兩班,工作經驗比他多很多,他都能進去,爲什么我不能呢?

我就很生氣,衝到倫敦商學院去見系主任,直接問他爲什么不讓我參加。

這個先生是一個很出名的教授。

他說,你在申請書上說的都是倫敦商學院可以幫你做什么,沒有一句話說你能給倫敦商學院帶來什么。

這句話對我來說是當頭棒喝。

他的意思是說我只是顧自己,只是說我能拿到什么,沒有說我能給別人貢獻什么。

這給了我一個非常重要的“軟件”的調整,這種思維方式影響了我的一生。

也是因爲這個,我做事順了很多。

我之後不再說“你能爲我做什么”,而是“我能爲你解決什么問題”。

後來我還是如愿進入倫敦商學院讀MBA,畢業後去EMI公司做銷售。

EMI發明了CT掃描機,後來被GE並購了,我也就成了GE的員工,一待就是17年。

當時有很多朋友不理解爲什么我MBA畢業後去做銷售。

雖然銷售看起來是一個門檻很低的職業,但實際上是一門很專業的學問。

我們當時賣的CT掃描機100多萬美元一台,跟敲門做推銷那種不一樣。

但銷售到最後是一樣的,就是要了解你目標客戶的需求,用你公司的產品去幫助他解決問題。

好的銷售在了解到客戶的需求,但自己公司沒有合適的產品的情況下,會選擇寧丟訂單,不丟客戶。

我還在GE的時候,國內一家大醫院买了我們一台100多萬美元的CT機。

籤完單後還想买一台X光機,我給他介紹了半天我們產品,但是他預算不夠,還差30多萬美元。

沒有辦法,我推薦他去买友商(相當於“競爭對手”)的機器,他覺得很不可思議,我當時只想幫他解決預算範圍內的問題。

兩年多後,他打電話給我說:“關先生,我有65萬美元,想买你們的機器。”

我過去以後,一句話都不用講,直接籤了合同,一次就搞定了。

這就是專業的銷售。

銷售是什么?

銷售是要建立信任,讓對方相信你,把他的問題告訴你,你要告訴他有沒有能解決他問題的產品和辦法。

高層次的銷售不是拿單,而是拿客戶,這個非常關鍵。

後來我們公司跟別人合並,對方的老板成爲整個合並公司的老板,所以我馬上趕到倫敦去見新老板。

當時我是中國區總裁,中國在我們的設計中很重要。

我希望新老板也覺得中國很重要,可以讓我繼續在中國發揮作用。

我飛到英國以後,還沒進入新老板的辦公室,就聽到他大聲對祕書說:

“I am not interested in China(我對中國不感興趣).”

他講完這句話,我剛好走到他辦公室門口。

他跟我握手,我就問:你要是對中國市場不感興趣的話,你給我多長時間關它?

他給了我一年的時間去收拾。

我幫所有員工都找到了一份新工作,我成了唯一沒工作的人。

就在這時,獵頭來聯系我,問我要不要考慮去阿裏巴巴。

我問,阿裏是什么?是一個餐廳嗎?

他說不是,是一個“新經濟”,馬雲創辦的。

我當時的反應我記得很清楚,我說:

我這個“老經濟人”能給馬雲的新經濟帶來什么?

很快我就意識到我上了“賊船”了。

當時我們账上有1000萬美元,但每個月要燒掉200萬美元,5個月之後我們就沒命了。

我說這不行的,我們需要把燒錢率降低。

我來阿裏不到一個月就完成了“殺人放火”的工作,公司由365個人降到150個人,燒錢率降到每月50萬美元。

我們還有18個月去尋找出路,大家都很高興。

從阿裏退休以後,我跟區文中兩個人創辦了文明管理咨詢公司。

我們的目標很清晰,就是服務國內的創業公司。

我們給他們提供什么?

我們提供改變的催化劑。

每個公司發展到了某個程度都要改變,但很多時候很難自己改變。

因爲當局者迷,旁觀者清。

我們是旁觀者,給他一些催化,他可能馬上就能改變。

當你的公司已經是由五六千人的銷售組成時,改變是很難的。

所以我們集中精力去服務初創公司,這個階段他們走彎路、走錯路的幾率比較大,我們的幫忙對他們來講更有價值。

我們經歷過這個過程,看過很多不同的創業公司,有很多經驗,交流起來比較容易。如果最後他們能成功,我們也與有榮焉。

02

如何解決中小企業老板 “心累”和“身累”

中小企業老板的“累”是普遍現象。解決“心累”就是要找到贏的策略,解決“身累”就是要領袖力,通過他人拿結果。

我在阿裏工作時,接觸最多的人,除卻一起打拼的同學,就是衆多中小企業老板。這幾年我也訪問了很多中小企業,積累了一些案例。

中小企業老板讓我印象最深刻的一點就是:心累和身累。

老板們基本都要親力親爲,每天工作時間很長。

凡產品設計、採購、生產、銷售、跟單、財務及人事等公司重要範疇的事務,都要一一主持。

心累是因爲看不清前景,不知何去何從。

老板們只是忙着“做”,瞎打亂打或者一直在做低水平的重復性工作,而不是想清楚“如何贏”。

這是策略性的問題,影響公司的生死存亡。

孫子兵法雲:故勝兵先勝而後求战,敗兵先战而後求勝 。

就是說,贏的兵啊,是想好怎么贏再去打;

那個輸的兵,是不管三七二十一上去就打, 希望邊打邊找到贏的方法, 其實,反而輸的幾率更大。

解決心累,就要找到“贏”的策略。

我們對目標客戶了解越深,越能爲客戶創造價值,就越能制定出贏的策略。

所有的破局都離不开對目標客戶需求的敏感覺察。

無論是敏感於他們的行爲還是他們周遭的環境,企業需要緊貼目標客戶。

一個常見的誤區是把執行誤解成策略。

執行並不等於贏,要先知道如何贏再去執行,這些策略才會成功。

我有一個在深圳做MP3的客戶,認識一段時間後,我發現他從來不提他們的產品賣到什么地方,以及誰是最終用戶。

在我的建議下,老板終於下決心外出走一次,起碼了解一下他們的產品用戶是誰。

他去參加了德國的一個行業展會,給他們公司帶來了巨大的轉變。

老板從展會上了解到的用戶信息如下:他們是年輕人,他們喜歡時尚,他們沒什么錢。

這三條信息看上去再簡單不過,但卻使老板意識到,他們公司一直在降低成本上鑽研是沒有出路的,幾乎所有供貨商都在做這件事,這樣對用戶沒什么特殊價值。

他的新想法十分簡單,既然年輕人喜歡時尚但又付不起錢,那就在廉價的基礎上,盡力提供他們喜歡的時尚。

雖然新產品的電子零件一點也沒改變,但在市場上大受歡迎,利潤翻了好多倍。

阿裏的成功也是得益於此。

馬雲找了“讓天下沒有難做的生意”這個問題,幫生意人解決問題,把买家、賣家連在一起,爲他們創造價值。

所以,老板的工作就是要想通怎么去贏,武裝你的團隊,讓他們去贏。

他們贏了,當然就會受到鼓勵並得到更高的報酬,以後也會做得更好。

老板身累就是自己做,不會通過別人拿結果。

我發現,很多中小企業老板都很勤奮拼搏,凡事親力親爲,每天辛勤工作十多個小時非常正常。

但其實,一個企業最重要的資源就是老板的時間。

很多老板很自然地去做自己做得最得心應手的事,不可避免地成爲公司規模化最大的瓶頸。

老板過去的模式都是身先士卒,第一個去打,很有成就感。但不能永遠都是這樣子。

當你有一隊兵的時候,你還打前鋒嗎?

歷史上最有名的前鋒是西楚霸王項羽,但最終他還是失敗了。

你要明白現在要做的事跟以前做的事,現在的模式跟以前的模式是兩回事。

你一定要採取一個新的模式,讓他們跟着你,通過他們拿到卓越的成果,這就是領袖力。 領袖力的三個層次(圖源:《關乎天下2》)

你不需要親自去做,而是要花時間鼓勵一大批人去做。

你要做好分工,定好目標,讓不同團隊實現不同的目標,合起來超過我們整個公司的需求。

當然,通過別人拿結果之前一定要做的就是凝聚起你的員工,你要讓他們對你的目標、你要做的事情有感覺。

他們如果對要做的事沒感覺,就只能是朝九晚五打工,無法真正創業。

你要讓員工知道,他們是在爲誰工作,能給他們帶來什么?

這就是企業的使命。

使命是一句話——很簡單就能說清楚誰是你的目標客戶,你能給他們帶來什么。

比如阿裏就是“讓天下沒有難做的生意”。

現在的老板們往往會覺得“我們不了解現在的年輕人了”,“通過他們拿結果”比“自己幹”麻煩了很多。

老板們不要光看到這些年輕人不好管,你天天挑他們的不足,他們不跟你作對才怪。

你要看到他們的優點,就會覺得他們很可愛。

面對年輕人,你不要指責他們說我當年不是這樣做的,你爲什么要這么做,這樣有害無益。

老板不要指揮員工做事情,而是替他們把控方向,幫他們拿到目標,你可以用一些方式去考核他們的工作。

公司實際上應該有兩個客戶:

一個是外面付錢的目標客戶,另一個是你的內部客戶,也就是你的員工。

策略與領袖力是老板要專注的兩件大事(圖源:《關乎天下2》)

這兩個客戶你都要關照好。

不能認爲員工是工具,付了錢他們就會輸出。

這是一個誤區,錢是有限的。

成功除了錢以外,還有其他,比如激情、創新、追求卓越。

你要去問,如果把員工當成目標客戶,你能給他們什么?

你要了解他們,清楚他們的長處和不足,發揮其所長,改進不足,這樣他們的水平就提高了。

你還要投資在他們身上,讓他們學到新東西,有新想法,這樣他們的想法比你的想法更厲害。

給員工培訓也要有方法,不能把培訓變成放假。

培訓主要有兩件事:一是培訓,二是發展。

培訓就是去培養員工,提升他們的能力,讓他們把一件事情做得更好;

發展就是去解決問題,把培訓學到的東西用來解決問題。

換句話說,培訓是教一套功夫,發展就是用這套功夫殺敵。

我在阿裏待了這么多年,做了很多事情,最讓我有成就感的就是幫忙培養、开發、鼓勵、輔導了一大批年輕人。

現在有一些他們還在阿裏,已經到很高層了。

讓年輕人更有勁,還要爲他們創造平台和機會,放开手讓他們去幹。

我們2002年做“百萬俱樂部”的時候,有一個同學叫老賀,他說他要拿第一名。

他第一年銷售額超過100萬,但是排名第四。

他氣不過,揚言第二年要做到1000萬。

我跟馬雲想辦法說服他,不要定得這么高。

老賀後來決定一天做到1萬,一年做到365萬。

馬雲就說誰先做到1天1萬的銷售額,就請他去東南亞隨便哪家餐廳喫飯,甚至可以去他家喫他親手做的“馬家飯”。(我到馬雲家喫過好多頓飯,從來沒見過他下廚的。 )

結果老賀就有動力了。

他覺得挨個客戶去銷售是最笨的方法,就想把客戶都集中起來做團售,每二三十個客戶一批。

後來老賀每個月最起碼有一天,就會把他區域裏的客戶帶到公司,讓馬雲或我去給客戶講課。

我們不做銷售,不講我們的產品,只講客戶感興趣的事。

最後客戶很有收獲,老賀在後面籤單自然非常順利。

結果他那年的業績做到了700萬。

所以,你要讓員工發揮所長,他們有很多東西是你想不到的,甚至比你想到的方法更好。

03

創業要持續走下去 一定分清楚因果

創業要持久走下去並不容易,初心很重要。

堅守初心,要分清楚因果——

爲別人做點什么、創造價值是“因”;

掙到大錢,揚名立萬是“果”,是水到渠成的。

在我看來,中國市場的魅力很大,因爲中國還有很多大問題要去解決。

這些都可能是很好的“因”。

但是新一代創業者跟馬雲那一代創業者相比,錢來得太容易了,很容易忘記初心。

馬雲剛創業時,我們拿到的第一筆投資是高盛的500萬美元,這在我們看來已經很多了。

後來我們很快吸引到了孫正義的注意,他一开口就要給我們投1億美金。

這把馬雲嚇死了。

馬雲跟孫正義講,我能管的最多就是50萬人民幣,1億美元我管不來。

最後他們討價還價,把1億美元談到2000萬美元。

幸好融資了這2000萬美元,不然輪不到我去參與阿裏的創建。

我到阿裏時只剩1000萬美元,如果沒有這些錢,我們是活不下去的,這是資本的好處。

但現在我認識的一些年輕人,很容易就能拿到1億美元的投資。

這樣做的好處是有很多錢,但不好處也是有很多錢。

我們跟馬雲一起打拼的時候,每個人的薪水都很低,剛开始一個月只有500元。

但現在那些融資容易的公司,動不動就以百萬年薪去大公司挖人,這就不是創業者的薪酬了。

現在投資人變得謹慎。

這些大手大腳的創業公司忽然間沒了投資,又沒有自我造血的能力,自然也就沒錢了。

這是因爲他們沒有想清楚一個因果的問題。

“因”是什么?“因”是你創造價值,而不是要發財。

你拿投資人的錢,就要在短周期內給到投資人回報。

所以那些很早就拿到很多錢的公司,基本就去高價搶人、打價格战,也更燒錢。

但是搶到的人不一定愿意跟你一起打長遠的仗,因爲沒有共同的愿景使命和價值觀。

就拿阿裏來說,阿裏的“因”是“讓天下沒有難做的生意”。

那很簡單,目標客戶就是生意人。

我們見到生意人就告訴他,我們是來幫你,讓你沒有難做的生意。

他馬上就問,那你怎么幫我?

我們就說有個互聯網,你的客戶都在上面,我們可以把你跟他們連接起來。

但當時很多老板都不上網,要說服他們,就要有一個市場教育的過程。

現在很多公司都不愿意做這件事,覺得浪費時間,沒有回報,着急上战場拿到战果,而沒有想清楚公司的愿景使命和價值觀。

用愿景使命和價值觀把整個公司凝聚起來,贏的機會就大。

由此我們得到的“果”就是你做得很好,很多人來用你的產品,很自然就可以上市,投資人拿到回報,你也可以實現財務自由。

這都是環環相扣的。

因此,有錢是好事,但有太多錢不一定是好事,這會讓你的優先級改變。

所以創業者首先要明確初心,你的初心要能寫下來,變成一個“使命”。

找到初心這個過程就是要問很多重要的問題,這些重要的問題往往是:

我是誰?

我能給我的目標客戶解決什么問題?

我能給他們帶來什么與衆不同的價值?

我是不是可以長久、一如既往地給他們帶來這些?

還有,如果市場環境發生變化,客戶群體改變,我們是不是知道他們改變了?

我們有沒有足夠的凝聚力,足夠的內部意識去關注、聚焦、跟着客戶?

當然,當我們改變了、顛覆了昨天的自己,今天的成功自然也會變成明天的包袱。

雖然你今天做得成功,但可能有人在你未知之處悄悄在想怎么顛覆你的模式。

你要接受,越早進行自我顛覆越好,顛覆自己是很難的。

電商將來有一天也會被其他方式顛覆。就像阿裏價值觀所說的“唯一不變的是變化”,要擁抱變化才能進步。

04

“我既然選擇來了,我就要充滿信心”

問出一個好問題,就多一個好老師。

因爲相信,所以成就!

在GE醫療,關明生從零搭建起中國區的業務,後來經歷了阿裏的初級階段,再到如今陪伴國內中小企業成長。

關明生說:我畢生所學都是在很有規矩的情況下去打不規矩的仗。

他實战經驗豐富,但他不喜歡被稱作管理理論大師。

他從不講大道理,只講小故事,每個故事,都閃爍着理性的實用主義光輝。

他講述的了阿裏鐵軍七要,基本可以直接用來管理銷售團隊。

“銷售管理七要”關系圖譜

英國有句諺語:如果你有了一個好問題,你就有了一個好老師。

無論是做企業咨詢,還是做創業教練,關明生從來不直接給出答案,而是循循善誘、簡潔有力地提問。

許多人將他視爲名副其實的“導”師——

只是引導和提問,從不說教。

對於心智成熟,甚至心智堅強睿智的的企業家或者創業者來說,最重要的不是給出答案,而是打开思路。

當有一個環境很需要他去改變,當他發現一個小公司有潛力變成一個世界級的大公司,這對他有致命的吸引力:

“你只要想這件事是值得的,就不要問它能給你帶來什么。反正你都決定它是值得的,你就只管去做,去想你能給它帶來什么。”

當時在阿裏初級階段,關明生每天樂呵呵的,頗有“草台班子唱大戲”的革命樂觀主義精神,給很多人帶去了支持和鼓勵。

後來有人問他,你是不是非常有信心,早就知道我們一定會成功?

他說:“我不知道。我既然選擇來了,我就要充滿信心。如果沒有信心,我爲什么要來?”

  ·   END   · 

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